基层团队建设ppt课件

1、物业公司基层干部培训教材团 队 建 设梁建国2021年7月.管理层级预备知识高层管理者中层管理者基层管理者作业层员工.何谓管理？预备知识.第一部分群体与团队的根底知识.什么是群体Group两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目的而组成的集合体。群体可以使正式的；也可以是非正式的.正式群体 正式群体即任务团队，是由组织创建的任务群体，它有明确的任务义务和任务分工，在正式群体中，个体应从事的行为都是有组织目的说规定好的，并直接只想组织目的。.非正式群体 与正式群体相比，非正式群体，这具有社会属性，它使为了满足人们的社会交往需求而在任务环境中出现的一种执法方式。非正式群体往往在友

2、谊和共同喜好的根底上产生。.为什么人们会参与群体 多出于如下需求：平安位置自尊归属权益实现目的.根本的群体概念角色规范与服从位置系统群体内聚力 经过以下根本的群体概念，以便了解群体行为：.根本的群体概念之角色角色：指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为方式。在组织中，员工们都需求明确组织期望他们的是什么行为。任务阐明书角色冲突.根本的群体概念之规范与服从规范 一切群体都拥有规范，即一切成员所共同接受的规范。规范主要强调的是：努力与绩效、服饰及忠实度。服从 为使个体被群体接纳，个体将感遭到群体规范的压力，而服从它。.根本的群体概念之位置系统位置指的是在一个群体中所处的声威等级或位置

3、。位置系统是了解行为的一个重要要素。当个体觉得到本人所期望的位置与现实不一致时，位置就成为激发他采取一系列行为的动力要素。置信组织具有一致的正式位置系统，对员工来说非常重要。.根本的群体概念群体内聚力一群体内聚力 是指群体成员相互吸引及共同参与群体目的的程度普通来讲，高内聚力的群体的任务效率要高于低内聚力的群体。.根本的群体概念群体内聚力二生产率大幅度提高生产率中等提高生产率降低对生产率无明显影响群体与组织目的的一致性 群体内聚力高 低高 低.使群体成为高效率的任务团队.什么是任务团队Work teams 任务团队:是一种为了实现某一目的二相互协作的个体组成的正式群体。.为什么采取团队方式？它

4、的优势是什么？.采取团队方式将使以下几点成为能够发明团队精神使管理层有时间进展战略性的思索提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效.发明团队精神发明团队精神集体精神：团队的成员希望也要求相互之间的协助和支持，以团队方式开展任务，促进了成员之间的协作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员任务杰出的同时，还发明了一种添加任务称心度的气氛。.使管理层有时间进展战略性的思索 当任务以个体为根底设计时，管理层往往要花大力气监视他们的下属和处置下属出现的问题，管理层成了救火队长。采用团队方式，可以使管理者得以脱身去做更多的战略规划等艰苦问题上来。.提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方

5、面具有更大的灵敏性，团队成员对与任务相关的问题经常要比管理者知道的更多，并且日这些问题也更近。从而提高了决策速度。.促进员工队伍多元化 三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。有风格各异、背景不同的个体组成的团队，所作的决策，要比单个个体的决策更有创意。.提高绩效 上述各要素组合起来容易使团队的任务绩效高于单个个体任务绩效。.冷漠的现实 团队方式现实上并不能自动提高消费力，也不用然提高绩效， 也能够让管理者绝望。 .第二部分高效团队特征.高效团队的特征明晰的目的相关的技艺相互的信任一致的承诺良好的沟通适当的指点内部支持外部支持.高效团队的特征之明晰的目的一 高效的团队对所要到达的目的有 很清楚的了解，并坚信

6、这一目的所包含的艰苦意义和价值。而且，这种目的的重要性还鼓励着团队成员把个人目的升华到群体目的中去。.高效团队的特征之明晰的目的二 在有效的团队中，成员情愿为团队目的作出承诺，成员清楚的知道团队希望他们做什么？以及他们怎样共同任务最后完成义务。.高效团队的特征之相关的技艺1相关的技艺：团队成员具有实现目的所必需的技术和才干，而其从相互之间有可以良好协作的个性质量，从而完成组织义务。良好协作的个性质量，尤为重要。但经常被人忽视。.高效团队的特征之相关的技艺2 有精深技术才干的成员，不一定就有处置团队内部关系的高层技巧，高效团队成员这往往兼而有之。.高效团队的特征之相互的信任1成员之间的互置信任时

7、高效团队的显著特征信任包括：品行信任和才干信任信任的脆弱性：需花大量的时间去培育，但份容易被破坏；信任他人才干换来他人信任；不信任只能导致不信任.高效团队的特征之相互的信任2信任的培育：组织文化和管理层的行为对构成互置信任的群体内气氛很有影响。组织崇尚开放、老实、协作的办事原那么。同时鼓励员工参与和自主性，那么容易构成信任的环境。构建信任的六条建议：.协助管理者构建信任的六条建议沟通支持下属尊重下属公正无偏易于预测展现才干.沟 通向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；可以即使提供反响；坦率成认本人的缺陷和缺乏。.支持下属对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见和建议。切

8、忌对下属的建议随便否决，就算是下属建议不当，也应以鼓励为主，并共同对该建议进展分析，得出有效结论。.尊重下属真正授权给团队成员仔细听取下属的想法.公正无偏遵守信誉；在绩效评价时努力做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬.易于预测 管理者处置日常事物有一向性，明确承诺并能及时兑现.展现才干 经过展现本人的任务技术、办事才干和良好的职业认识，培育下属对本人的钦佩和尊崇.一致的承诺 一致的承诺是指：对群体的忠实和奉献，因成员对他们的群体具有认同感，成员把本人属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面，愿为实现组织目的而调动和发扬本人的最大潜能.良好的沟通群体成员经过畅通的渠道沟通讯息，包括各种言语和非言

9、语信息；管理层与团队成员之间安康的信息反响也是良好沟通的重要特性，它有助于管理者指点团队成员的行动，消除误解。.恰当的指点一有效的指点者能为团队指明出路在；他们向成员阐明变革的能够性；鼓励团队成员的自自信心，协助他们更充分地了解本人的潜能。.恰当的指点二管理层与团队成员之间安康的信息反响也是良好沟通的重要特性，它有助于管理者指点团队成员的行动，消除误解。.恰当的指点三优秀的指点不一定非得指示或控制，而往往担任教练和后盾的角色。实施哪一种指点风格与下属的成熟度要相适宜，见以下图.恰当的指点四.内部支持这是高效团队的必需条件。内部支持主要包括：适当的培训；一套易于了解的用于评价员工总体绩效的丈量系

10、统；一个起支持作用的人力资源系统.外部支持这也是高效团队的必需条件。主要指：管理层应给团队提供完成任务所必需的各种资源。.第三部分经理的角色认知.部门经理的角色认知部门经理的职业素养部门经理的三大角色部门经理的五项根本技艺.部门经理的角色认知之“职业素质管理才干：管理方法；管理程度；管理人事分析才干沟通艺术：向上、向下、平级做事英明果断有独立性.如何更受欢迎要有亲和力：没有话把；注重外表；正确的举止富有责任感尊重他人幽默风趣批判的艺术：敢于自我批判；私下里批判；批判前先表扬；对事不对人；能给出正确的方法；只批判一次；能到达良好的效果；擅长倾听.倾听的含义.部门经理的角色认知之三大角色信息沟通的

11、角色人际关系的角色决策者的角色.部门经理的角色认知之五项根本技艺定位 记录参与 辅导评价.第四部分如何带着部属一.如何带着部属1.了解部属的层次部属的简历：阅历、兴趣、喜好、家庭、任务阅历、性格、正义感、任务诚意、热忱等等预测能够遇到的困难，并提早半拍支持知人善任：下属最突出的五项才干；为提高任务效率，下属最需求做的三件事是什么？.管理部属之四原那么身教胜于言传；为员工担当责任；了解和支持员工；纠正员工的错误.管理部属之不同类型员工的管理.有个性、不合群的员工的管理不放弃对他的希望；经理要宽宏大量；试着去争取他的信任；交往中不宜过分热情；尊重它的选择，发明良好的交往气氛.敏感员工的管理留意表扬

12、他们任务中做的好的地方；对任务中做得不到位的地方，以建议的方式与他沟通；鼓励其本人做决策.对缺勤员工的管理了解其缺勤的真正缘由；允许其解释；加强考勤方面的规定：全勤奖的设立，奖惩条款的修订；坚持并执行考勤规定.业绩平平员工的管理注重他们的意见，并超乎他们的想象；加强感情上的交流；为他们制定个人的开展规划，让其感遭到公司的注重；定期协助他们去总结，让其看到本人的提高，促其提高；.对年轻员工的管理 多关注，加强了解，对症下药，绘制蓝图，引导其按蓝图去进展开展； .对年老员工的管理给予足够的尊重和了解；关怀他们的安康和生活；新任经理多讨教.对有靠山员工的管理分析个人心态，引导其将自信誉在任务上；直接

13、与其挑明，不逃避有靠山的现实，但更看重他的才干；表扬时要适度，以免引起其他员工的看法；批判要公正，使人挑不出缺陷；引导其向团队靠拢，成为团队的一分子，荣辱与共；利用其靠山对其做任务。.对消极悲观员工的管理鼓励其说出否认的理由，给其一个倾诉的时机；它的消极态度，假设已影响到其他员工，请直接通知他；根据其性格安排适当的岗位.对有才干但不受欢迎的员工的管理不要因其拙拙逼人而生气，也不要恨铁不成钢；分析其脆弱的心思，其实这种人份盼望被人认可和尊重；让他明白他感遭到了他的需求，情愿接纳他们、协助他们；但须想起明确，他的不良行为会影响团队的其他员工，他需矫正。.对难以交流的员工的管理直接式预防式警告式处分

14、式间接式：邮件式、书信式、第三方等.对挑剔员工的管理看其优点；强调团队的整体利益和目的；团队行动之前征求大家的整体意见，利用团队成员给其施加压力，有意见或建议事前、当面提；面对挑剔不宜随便妥协。.用利益驱发动工给下属发明利于任务的条件： 明确任务方针； 协助其事前预备； 提供必要的资源； 当遇到任务困难时及时予以协助； 对其不明白的地方予以援助。.用利益驱发动工不能避开作为经理的责任；关系下属的生活；用心听取他们的建议；对失职行为进展严峻训示。.第五部分如何带着部属二.如何带着部属2.提高部属任务的有效方法.提高部属任务的有效方法1经过言语鼓励；经理与下属坚持良好的人际关系；促成下属之间良好的

15、人际关系；发现员工的个性，以其个性安排适配的任务；鼓励下属自动积累任务阅历，促其任务程度提高；.提高部属任务的有效方法2经理直接指点后进；由表现好的老员工指点后进，激发老员工的满足感和优越性，培育老员工的荣誉感和责任心，稳定团队；男女混合编制；.提高部属任务的有效方法3让员工感到本人的任务被人欣赏；特别留意表扬员工时，不能让别的做到的好的员工感遭到被损伤；关系员工的身心安康；给新员工以更多的任务；.提高部属任务的有效方法4做本人想做的事；提供有助于增长个人才干的任务；交给下属尝试新的任务；.提高部属任务的有效方法5做自以为是最好的任务： A、在大庭广众之下将最困难、最光彩的任务交给下属； B、

16、当听到他人对该下属任务有非议时，应应予以驳斥； C、当下属发生任务失误时，不宜进展大的处分，而应抚慰他、照顾它；却应客观缘由使义务失败，应敢于提下属承当责任；.擅长与部属沟通.何谓沟通？.与下属沟通的窍门从尊重开场；把握好沟通的尺度：间隔恰当；时机适宜；留意手势；用心地浅笑；常与下属交流；坚持必要的间隔。.将任务有效地分配给部属.分配任务的方法和原那么.做好前期的预备任务很重要分析本人的担子有多重？部门内有哪些可以利用的资源？哪些任务可以是部属来做的？那个部属来做那先任务适宜？.以任务分类为根据只能由经理本人做的任务；马上可以分配的任务；下属经过培训以后可以承当的任务；没有适宜的人来接替做的任

17、务。.以行为到达的效果为根底通知大家该任务他行为到达的结果时什么？设定衡量任务的规范：质量和时限；明确可以利用的资源；必要时进展相应的控制；选择适宜的下属。.第六部分经理如何成为优秀的教练.经理如何成为优秀的教练一、经理在辅导中的四大角色二、辅导战略与方案三、授权.经理的教练职责认知经理应知道：下属的成熟度如何？我们必需对下属要做什么样的指点？如何做指点？为什么做指点？什么时候做相应的指点？.培训下属的狭义目的20%是给下属以知识；80%是给下属以鼓励。鼓励.一、经理在辅导中的四大角色培训的角色在任务中个培训处理问题的角色导师的角色-公司文化、价值观职业辅导的角色.培训的角色在任务中个培训处理

18、问题的角色导师的角色-公司文化、价值观职业辅导的角色.哪一种管理方式经理最轻松，且团队任务绩效较高？.授权型的指点方式如何到达？.二、辅导战略与方案.1、辅导战略四要点.辅导战略与下属建立同伴关系，培育相互之间的信任和了解；建立相应的认识和联盟；提供技艺，强化学习发扬坚持不懈的意志，将学习进展下去；在团队中营造相互辅导的气氛；.2、辅导方案五步骤.辅导方案五步骤确认学习的需求；拟定书面的辅导方案辅导的目的；衡量的规范；辅导的方式，日期和所需的资源；效果评价；效果评价人的定；执行辅导方案；.辅导方案五步骤运用辅导技巧： 正面的辅导； 反响； 发问； 倾听； 负面行为辅导.辅导方案五步骤评价学习效

19、果： 设定问题并回答它； 本次学习的目的能否完成？ 下属的才干能否提高了？ 进一步培训能否需求安排？内容如何？ 下属对培训的反映如何？ 下属进一步的开展需求是什么？ .三、授 权.授 权的歌谣说给他听；做给他看；让他做做看；做得好夸奖他；做的不好再改善；反复做，成习惯。.授 权“四要素目的；职权；任务的热情；报酬和奖励。.授 权的“三大益处.授 权应留意的问题(1A)能否会出现失控？合理授权可以授权的任务：日常性的任务；需求专业技术的任务；搜集现实、数据预备报告的任务；监管的权益适当领域或层面的决策权 .授 权应留意的问题(1B)不可以授权的任务：下达任务目的；人事方面的任务：如鼓励，坚持员工

20、士气；下属岗位的调整；协调任务：如下属之间冲突的协调；部门之间冲突的协调；培育和开展下属的任务；一些最终义务的责任；对制度和纪律的维护的权益； .授 权应留意的问题2)被授权人不接受怎样办？7个建议添加被授权人的自自信心；让其了解授权；培育其参与认识，为部门的规划献计献策，逐渐参与；让下属了解任务的意义：是本人才干的提高；表示对他的信任，在挑战性任务中获得阅历；授权前制定明确的绩效规范；非常适当的思索时间。.授 权应留意的问题3指点在授权后的作用？协调任务培训 培育绩效考核团队的后续开展.什么情况下应烤炉授权？当觉得到本人没有更多的时间用在管理上和决策上；本人有很多书屋性的任务要处置；本人的时

21、间经常不够用，总把任务带回家才干完成义务；总觉得他人做事没本人做的放心；当他要求员工把每一件事都向他汇报；.授权的流程6个步骤决议授权的工程；选择适宜的授权人选；解释授权的工程；被授权人本人列出授权事项的任务方案；讨论监控方法和关键点；授权事项的监视。.授权的原那么.授权的误区授权不好做的任务；授权给听不得意见的人；用本人的观念引导被授权人；当众批判被授权人；被授权人得不到赞赏。.授权的程度1他通知我情况，我来做决策； 根本没授权，授权者只是信息的提供者，会影响士气和效率,决策风险大，指点特别忙他通知我几个建议，我来选择；他通知我他希望怎样做，我赞同后他再做；.授权的程度2他通知我他如何在做，

22、在我反对前他可以继续做；他可以去做，但事后他得通知我他是怎样做的；他去做，不需求通知我，拿结果来。 属于简单放权，有较高的风险.第七部分经理如何处置冲突.一、什么是冲突？ 冲突是企业组织的成员在交往时产生分歧，出现争论、对抗，导致彼此间的关系紧张的形状。分任务上的冲突和个人关系上的冲突两类。.1、产生冲突的缘由？目的的差别；时间的差别；任务性质的差别；销售和效力部门缺乏沟通；争夺资源；组织分工缘由；背景不同；本位主义；区域差别；.2、冲突的种类有效冲突有害冲突.3、冲突开展的五个阶段潜在对立或不一致；认知和个性化阶段；双方已认识到了，曾经夹杂了个人的情感和感情；产生行为意向阶段；冲突行为；产生冲突的结果。.二、处置冲突的五种战略协作-满足对方的要求协作逃避妥协协作竞争/暴力 迁就/顺应不协作决断-满足本人的要求决断不决断.1、竞争/暴力战略的适用非常情况下，紧急而重要的决策；必需执行一个不受欢迎的方案， 如：缩减预算，公布纪律等； 执行上级部门的方案，作为经理他以