卓越领导力提升与高效团队打造实战训练ppt课件

1、杰出指点力提升与高效团队打造实战特训营指点力的十二项修炼指点力推行力指点者素质模型修炼心性完善人格指引方向强化动机激发潜能四步成军建规立距量才适用有效授权缜密方案有效指挥改善行动感召力组织力指点应该拥有关爱部下的心灵；中高层指点修的是“心，心到管理自然成；感召力+组织力+推行力+指点力，是指点必需修炼的四大才干。感召力之修炼心性一弧线思想相对律或然率证果律利己律相对律：看人或事要相对看，不能有绝对论。每个人优缺陷都是一样多的，优点背后就是缺陷，缺陷背后也是优点，事情也是一样；或然率：世界上没有什么是必然的；盲目讲诚信是由于境界不够，所谓的讲诚信也有其相对性利己律：行为的终极目的是利己，利己的实

2、现途径是利他，只需利他才干利己；证果律：做事情要注重目的和结果。弧线思想是中国人独有的思想方式，相对于美国人的直线思想，正如太极图一样，阴中有阳，阳中有阴，可以作为入世定律。子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。“勿臆是不要胡思乱想，事事想当然；“勿必是不要乱较劲；“勿固是不要顽固不化；“勿我是不要任何事情都以自我为中心。这四种事情是要断绝的。感召力之修炼心性二空 如顺 情依 他设 问弧线思想的训练方法：空如：无任何观念和判别，做到心中空空，一片空白；顺情：控制本人心情顺着他人的情感、心情去思索；依他：顺着他感兴趣的东西，依着他的兴趣点去谈他想要谈的事情；设问：根据依他的几个方向，有认识的做到偶有不懂

3、之处去讯问，目的是挑起他的说话兴趣，并从问话和答案中得到他想要的东西。弧线思想的中心就是先无条件接受他人，然后顺情、依他，最后经过设问的方法到达目的感召力之修炼心性二案例：部下找他说话，想要加薪，而他目前不想加薪。该名部下是他最优秀的员工，不可或缺，如何在不伤及部下积极性的情况下实现他不加薪的想法？利用弧线思想展现他的说话过程。思绪：1、首先和部下交流他想加多少薪水，确定他的加薪幅度和期望值；2、普通找老板加薪都是心中忐忑的，顺情抚平他心中的忐忑和不安；3、要了解或者分析出他要求加薪的背后目的是什么？家庭、事业4、评价他的表现，并利用依他方法表示认可。从个人角度表示对加薪恳求会满足，但公司有加

4、薪规定，假设现有制度因他而破坏，会引起很坏的后果；5、提出本人的想法，讨论制度之外的特殊政策可不可行。小贴士：加薪与不加薪的区别在于：加薪能加强员工的任务积极性。而要到达这个目的，不一定仅靠加薪才干到达。假设他计划回绝给员工加薪，又不想打击员工的任务积极性，无妨尝试将加薪换成其他奖励方式，比如为员工提供良好的开展空间，让员工在公司内部发扬更大的优势，在技术、阅历上得到积累；或者提供难得的培训时机等。想必有上进心的员工对这样的安排都会觉得是不测之喜，怅然接受。而且，这样也能让员工觉得：任务除了获得金钱外，还会获得更多有价值的东西。这不论是对员工，还是对公司，都是有益处的。感召力之修炼心性三积极正

5、向关注现实活在当下言行呈现全面关联时辰预备心 态 修 炼关注现实：让目光集中在现实上，不要用观念去掩盖现实，不要把目光放在概念上，要尊重现实。22天任务，有人迟到了21天，是任务态度问题还是另有隐情？活在当下：人要学会活在当下，不要总是回想过去或憧憬未来。90%的人是活在过去和未来的全面关联：要有大局观，学会全面关联的去思索问题；即站高一层去思索问题时辰预备：全面关联的人就是要时辰预备；言行呈现：表达积极正向。本人看到的事情，就要积极正向的用言行呈现出来。人生三件宝：点头、浅笑、他好！学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！感召力之完善人格自信热情坚毅开通仁义敬畏自信：

6、自信才干影响他人。培育自信三步曲：第一步：认同本人性别；第二步：认同本人每天的表现，多看本人优点，少看缺陷；第三步：认同本人所在的环境，如企业等； 热情：有热情，才会有专注。内心深处给本人设定个标杆，这个世界没有什么是必然的，有标杆就能改动所谓必然；开通：有包容一切的勇气和心胸，求同存异；坚毅：做人一定要有原那么，要懂得坚持，这个质量很重要；指点不仅要有仁义之心，更要学会敬畏，免得觉得本人无所不能，犯独断错误；指点一定要和下属间隔有度，要有本人的个人空间！感召力之指引方向个人企业环境远 景图 画呈 现激 情路 线简 明利 益远景蓝图描画非常重要，可以为员工提供做事动力；员工的未来所需 远景图画

7、：对远景进展实景展现，提供最多信息，就像画画一样，让人一目了然；指点者要学会画“利益之饼；呈现热情：将远景蓝图以目的方式呈现给员工，实现目的即可实现远景蓝图；道路简明：实现目的的途径是什么，一定要简明明晰；为员工指引方向的中心就是利益分配；员工挣钱有钱了远景蓝图，远景蓝图不单是为了钱，能够有其他需求，如：提高生活质量、旅游、养孩子，因此，员工远景蓝图的获取非常重要。要将员工远景蓝图与企业开展联络起来，并以任务目的呈现，最后和员工一同制定实现途径，目的实现，个人远景蓝图实现，企业也实现开展。组织力之建规立距一目的预期与关键价值链客户需求对手范例可控资源目的预测：想到达的目的和期望；先定目的，然后

8、分析达成目的的方法和条件；关键部分：对手范例、可控资源及客户需求；建规立距：就是建立任务流程模板，包含目的及实现流程等。组织力之建规立距二职 能流 程制 度俭流程：正确做事的步骤和方法；1、2、3制度：防止员工做错事，从流程中提炼；俭：简单有效，是关键点，戒繁，唯有简化才干为员工所了解、记忆；只需简单才干被复制，太完善反而不好。流程基于职能，制度来源流程。组织力之建规立距三最正确实际明晰目的充实数据选定标杆限定范围集中资源固化流程做新模板步骤：明晰目的：要明确做到什么程度；限定范围：限定重点范围，做到资源优势运用；选定标杆：选标杆竞争对手或自订标杆；集中资源：集中资源在选定范围上；最后固化流程

9、并充实数据；没有类似模板参考，凭空做新模板一个公司，一定要有最正确模板！案例：他与同事冲突并打架，在公司呵斥恶劣影响，请他制定一个流程：如何向老总解释阐明这件事情？要求：1、降低打架带来的不利影响；2、不影响本身位置或者提升。思绪：1、想方法本人和解；在向老总解释前2、自动找指点汇报；切记：汇报前不与其他人讨论这件事3、和指点汇报时：a、通知老板发生了什么事，我们曾经处置到哪一步；b、自动承当责任；c、谈对方的不当之处；是非曲折说清楚，不添加个人客观评价d、分析一下这件事情发生的缘由，针对缘由梳理流程；假设是流程导致的e、处置方案由指点确定，最多是建议一下，不要替指点决议，如：自我惩罚、检讨等

10、。组织力之量才适用一能人贤人废人好人长短互见优势互补花叶互衬贤人：人际亲和力高、专业素质好，这样的人才属于稀缺物种，得到是运气，难求；能人：专业才干强，但人际关系差，往往恃才傲物；对能人，从开场就敲打，奖励不少，但各种机遇暂缓，经常批判给他以被看重觉得的批判，经过波折和侮辱来提升接受才干。好人：人际关系好，但业务才干差；这样的人不赞成解雇一旦解雇会伤人心，建议寻觅适宜岗位任用；废人：人际关系差，专业才干差，可以淘汰，但不是必需，看看能否变废为宝；三种人不可用：1、仇恨社会的人，对国家指点人搜集资料并攻击；2、思想非常极端的人，常干出损伤他人的事，很阴暗，人格分裂；3、有凄惨阅历，并整天说的人祥

11、林嫂，易带坏风气。人际亲和专业技艺组织力之量才适用二凝聚者信息者创新者完美者技术者监视者实干者推进者协调者完美人才组合方式，很难实现；信息者：信息多，音讯灵通；创新者：想法、创意多，头脑灵敏；技术者：技术专家；实干者：喜欢谋划，任劳任怨，实干家；推进者：行动力强；协调者：喜欢协调方方面面关系；监视者：喜欢挑刺；完美者：求全者，追求完美。如何识人：子曰：视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？孔子说：“看他的所做所为，调查他的阅历，察看他的兴趣。这个人还可以隐瞒什么呢？ 这个人还可以隐瞒什么呢？ 组织力之量才适用三告知式S1：由于R1程度的员工对任务完全没有预备，所以，指点者需求明确地

12、通知他们做什么，哪里做，什么时候做及怎样做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被指点者产生误解，以为指点者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被指点者由于对任务不熟习，技艺缺乏，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会呵斥他们的惶恐不安，甚至添加思想负担。比较适宜的做法是进展少量的沟通，这种沟通以促进被指点者对任务指令的了解为目的。这一阶段最正确的指点风格就是高任务低关系行为。由于指点者需求做出详细的指示，所以又称为“告知式，接近于通常所说的命令式。 组织力之量才适用三推销式S2：对于处于R2程度的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技艺，但具有任务的志

13、愿和学习的动机，由于才干的缺乏，指点者要进展较多的任务指点。而且该阶段的被指点者自我形状很好，有积极参与决策的愿望或对任务充溢自信心，具有这种信心的员工，普通都比较反感直接的命令，指点者必需求给他们以支持或鼓励，否那么会让他们产生波折感，以为得不到信任。这一阶段要采用高任务高关系行为的指点风格，指点者要经过向被指点者解释决策的缘由，试图让被指点者觉得得到注重，从心思上完全接受，因此可称作“推销式。由于指点者要有全面的指令或指点，又称为“教练式。 组织力之量才适用三参与式S3：处于R3程度的员工具备足够的才干，但缺乏自信心，或承诺度低。他们不需求大量的有关提升才干的指点和详细指示，但需求指点者在

14、心思和气氛上予以支持和鼓励。这一阶段的指点风格是低任务行为与高关系行为，指点者对详细义务可以放手，但要强化沟通和鼓励，经过鼓励员工参与决策激发其任务志愿，建立自信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式指点风格或“支持式指点风格。 组织力之量才适用三授权式S4：到达R4程度的员工有足够的才干、志愿和自信心。对于这样的被指点者，指点者根本上可以放手、充分授权。在任务实际中，这样的员工具有的知识和技艺，他们不需求指点或指令，不需求频繁的监视，他们有自信心并自动地完成任务，也不需求过多的鼓励与沟通。指点者对他们要做的，主要是对其任务结果进展适宜的评价。这种指点风格是低任务行为与低关系行为。由于

15、指点者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式指点风格。 组织力之有效鼓励一角 色认 同厘 清标 准有 效监 督责 权界 定阐 明期 望及 时反 馈授 权激 励厘清规范：说清授权规范，做到什么程度；阐明期望：授权的时候，他的期望值要交代清楚；反响及时：必需向指点自动反响进展，这是指点所关怀的。组织力之有效鼓励二五 大激 励原 那么精神行为方式下行普行精神：精神鼓励重于物质鼓励。 a、物质上的改动对于中层管理者来说权限不大；b、精神鼓励将员工带上事业之途；行为：行为鼓励重于结果鼓励，提倡可模拟行为；下行：下行鼓励重于上行鼓励，多给基层员工鼓励；普行：鼓励要普行，扩展奖

16、励面，激发大部分人热情和热情；方式：鼓励方式多于内容，奖多少不重要，重要的是奖励方式。推行力之缜密方案五年规划年度方案季度方案月度方案实施方法执行流程执行弹性预 案备 案制定方案要点：1、制定方案一定要用倒推思绪结果推过程；2、方案的目的不是为了完成方案中的目的，而是为了提高预判才干即提早感知、判别，是一种思想方式的训练；3、一定要设计方案行走的道路、详细操作方法和作战方案。执行力：执行力是指点者推卸本人责任的借口；作为一个指点者，要去推行目的完成，而不是去审查或监视；这个世界是非线性混沌世界，要学会提早预判，防止多米诺骨牌效应发生；指点者要学会走少数派道路，由于真理往往掌握在少数人手中，当然

17、不能独断。推行力之有效指挥一一致简明守序审 慎谨言慎行：一致：坚持话语稳定，错了也不急于改动，试行一段时间再看，要维护指点权威；简明：命令越简单越好，要说清楚，不用术语；守序：下命令一定要遵守次序，切忌越级指挥。人才绝对不能贮藏，人尽其才，物尽其用；5000万以下无管理，亿元以下无规范。推行力之有效指挥二物性空间时间理事六式罗列 清单分解 义务4W1H优先法那么详细明晰做一个有条理的指点：分解义务：要学会分解义务，做到条理明晰；4W1H:who、when、what、where、how罗列清单：学会罗列义务清单，遵照优先原那么四象限任务法那么；六式：发生什么事？呵斥什么后果？假设不处置后果会怎样

18、扩展？他曾经做了什么？如今正在做什么？后续预备怎样做？四象限任务法那么：把任务按照重要和紧急两个不同的程度进展了划分，根本上可以分为四个“象限：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是关于时间管理的“四象限法那么。 推行力之改善行动一志愿决心途径措施目标现状分析goalrealitywilloption构造化思想推行力之改善行动二问题清单主 观客 观时 间空 间廓清问题确定缘由要学会找到真正的问题：主/客观过滤，去鉴别；时间/空间去衡量；推行力之改善行动三找问题找缘由找要因定方案提出新问题总结阅历检查执行12345678PDCA原那么：提出问题尽量不问为什么会这样，要

19、思索怎样样才干？如：将“销售为什么不景气？转变为“怎样样才干提升20%销量教导力之强化动机需要需求梳理价值呈现目的聚焦优势规划道路将员工需求转变为需求，强化员工动机1、了解部下以为什么是重要的，如：家庭、任务、事业、爱情、亲情、金钱、友谊等等，每个人的价值理念是不一样的；2、呈现目的：将需求转化为目的，并以目的方式呈现；3、聚焦员工优势并充分利用；4、为员工规划道路并提供支持。了解员工需求，进而了解员工隐藏在需求背后的真正需求，然后将员工需求以可实现的目的方式呈现，同时为员工规划实现目的的途径，并在力所能及的范围内为员工提供支持，让员工认识到实现目的就能实现本人的需求，而这个目的是可以实现的。

20、由此，强化员工动机。教导力之激发潜能舒 适了解与一定现实与问题检查与反响妨碍与能够资源与支持使员工走出温馨区：了解与一定：对员工现状了解与一定，开启员工心扉；现实与问题：直接将现实与问题摆在员工面前；妨碍与能够：让员工自我分析维持目前形状的妨碍与能够发生的不良后果；资源与支持：让员工自谈处理措施，并帮其提升；检查与反响：对员工措施实施情况进展检查并及时向员工反响检查结果。激发潜能的目的是实现员工的自觉自愿，分析和提升过程要表达共同智慧，不能越俎代庖，替员工分析和规划，要让员工自动认识到问题所在，并协助员工处理措施实施过程中的困难。教导力之四步成军言传身教告知/示范/纠正耳濡目染标杆/规范/行为

21、身膂力行学做/赞许/习惯心领神会了解/领悟/辨识四步成军：言传身教：通知员工应该怎样做并亲身做示范，然后让员工本人做并纠正其错误；耳濡目染：为员工树立标杆，并明确其任务规范，同时让他多关注身边人行为好行为；心领神会：经过言传身教及耳濡目染，员工将逐渐了解、领悟，到达心领神会；身膂力行：员工本人学会做，要适当给予赞许，并鼓励其将好的行为构成习惯。杰出团队与沟通技巧科技时代的团队迷信团队迷信狼群雁阵西游时下流行团队方式：狼群团队：强势，只能带来短期绩效，只存在丛林法那么，破坏企业文化，不提倡；雁阵团队：想象中的团队方式，领袖可以改换，不稳定，是方式上的民主，不提倡；西游团队：孙悟空是能人，但靠紧箍

22、咒约束，不是自愿。猪八戒挑拨离间，不是好员工；对公司而言，高层要真民主，基层要独裁。杰出团队模型目 标士气文化领袖配合沟通杰出团队方式(6个要素缺一不可)：目的：团队有明晰的目的；领袖：至关重要，是顶梁柱，能构成团队风格或者文化；士气：影响团队开展；文化：团队规矩、价值、行为规范及精神等；配合：是一种可训练的才干；沟通：沟通是团队才干的一种表达，很重要。杰出团队模型之团队目的一目的模糊目的摇摆目的遗忘目的阻断高不可攀俯拾皆是生硬表现传播乏力目的很容易被改动：目的模糊：目的模糊不明晰；目的摇摆：目的一会一变，没有坚决的目的；真正胜利者，目的一点确定就不可更改；目的阻断：社会生活变化导致目的阻断；

23、制定目的切忌：高不可攀：目的不能高不可攀，否那么挫伤积极性20%动摇是可以接受的；俯拾皆是：目的不要俯拾皆是，太易达成的目的，没有积极性；生硬呈现：目的不要生硬呈现；传播乏力：目的传播乏力，制定后就不再宣传。杰出团队模型之团队目的二远 景 蓝 图表 现 目 标行 动 目 标价值聚焦利益挂钩笼统呈现立体传播SMART价值公式目的要与员工利益挂钩；远景蓝图分解为表现目的任务义务，然后利用价值公式予以表达，行动目的包含在价值公式中；行动目的：知道目的后就知道怎样干；关键价值链：关键价值公式；例：京东：销售额=呼出量有效率成交率送达率平均单价任务天数；销售额为表现目的，从公式看，假设呼出量达不到要求，

24、那么下一步行动目的就是添加呼出量；价值公式要表达出关键点，而不是要素简单罗列；关键点是产生价值或影响价值的点；价值公式：表现目的义务关键点函数价值公式是为了简化任务流程；杰出团队模型之团队领袖一弧线思想相对律或然率证果律利己律相对律：看人或事要相对看，不能有绝对论。每个人优缺陷都是一样多的，优点背后就是缺陷，缺陷背后也是优点，事情也是一样；或然率：世界上没有什么是必然的；盲目讲诚信是由于境界不够，所谓的讲诚信也有其相对性利己律：行为的终极目的是利己，利己的实现途径是利他，只需利他才干利己；证果律：做事情要注重目的和结果。弧线思想是中国人独有的思想方式，相对于美国人的直线思想，正如太极图一样，阴

25、中有阳，阳中有阴，可以作为入世定律。子曰：勿臆、勿必、勿固、勿我。“勿臆是不要胡思乱想，事事想当然；“勿必是不要乱较劲；“勿固是不要顽固不化；“勿我是不要任何事情都以自我为中心。这四种事情是要断绝的。思想方式杰出团队模型之团队领袖二自信热情坚毅开通仁义敬畏自信：自信才干影响他人。培育自信三步曲：第一步：认同本人性别；第二步：认同本人每天的表现，多看本人优点，少看缺陷；第三步：认同本人所在的环境，如企业等； 热情：有热情，才会有专注。内心深处给本人设定个标杆，这个世界没有什么是必然的，有标杆就能改动所谓必然；开通：有包容一切的勇气和心胸，求同存异；坚毅：做人一定要有原那么，要懂得坚持，这个质量很

26、重要；人格修炼杰出团队模型之团队领袖三积极正向关注现实活在当下言行呈现全面关联时辰预备心 态 修 炼关注现实：让目光集中在现实上，不要用观念去掩盖现实，不要把目光放在概念上，要尊重现实。22天任务，有人迟到了21天，是任务态度问题还是另有隐情？活在当下：人要学会活在当下，不要总是回想过去或憧憬未来。90%的人是活在过去和未来的全面关联：要有大局观，学会全面关联的去思索问题；即站高一层去思索问题时辰预备：全面关联的人就是要时辰预备；言行呈现：表达积极正向。本人看到的事情，就要积极正向的用言行呈现出来。人生三件宝：点头、浅笑、他好！学会用积极正向的心态去对待人和物，掌握心态修炼的关键：积极正向！心

27、态修炼杰出团队模型之团队领袖四民主独裁魅力权益杰出团队模型之团队士气一士气势气集体认同绩效生长环境开放士气是一种势头，要有势能，势不能用尽集体认同：培育集体认同气氛，不认同必需淘汰，否那么会破坏整体气氛；环境开放：布置一个开放环境办公环境、任务环境等，求同存异，言论自在；绩效生长：保证绩效生长，利用资源倾斜等方式树典型、立标杆。不能让一个员工独大，假设有，要么提升，要么辞掉，不能手软；非迫不得已，不负面评价离任员工；员工离任，马上重新建立客户联络档案，尤其是大客户，防止由于员工离任而带来的客户流失。杰出团队模型之团队士气二精神行为方式下行普行五大鼓励原那么：精神：精神鼓励重于物质鼓励。 a、物

28、质上的改动对于中层管理者来说权限不大；b、精神鼓励将员工带上事业之途；行为：行为鼓励重于结果鼓励，提倡可模拟行为；下行：下行鼓励重于上行鼓励，多给基层员工鼓励；普行：鼓励要普行，扩展奖励面，激发大部分人热情和热情；方式：鼓励方式多于内容，奖多少不重要，重要的是奖励方式。公平及时重要性简明刚性杰出团队模型之团队文化一意味物团队模范言语范式仪式仪式故事传说主导心态价值系统中心信仰终极假设杰出团队模型之团队文化二职 能流 程制 度俭流程：正确做事的步骤和方法；1、2、3制度：防止员工做错事，从流程中提炼；俭：简单有效，是关键点，戒繁，唯有简化才干为员工所了解、记忆；只需简单才干被复制，太完善反而不好

29、。流程基于职能，制度来源流程。杰出团队模型之团队文化三最正确实际明晰目的充实数据选定标杆限定范围集中资源固化流程做新模板步骤：明晰目的：要明确做到什么程度；限定范围：限定重点范围，做到资源优势运用；选定标杆：选标杆竞争对手或自订标杆；集中资源：集中资源在选定范围上；最后固化流程并充实数据；没有类似模板参考，凭空做新模板一个公司，一定要有最正确模板！杰出团队模型之团队文化四主导心态价值系统角色身份假设与信仰家庭友谊爱情任务兴趣金钱家庭友谊爱情任务兴趣金钱安康安康杰出团队模型之团队文化五尊 重事 实关 注结 果推 动分 享近 事远 人直 面冲 突精 准导 向故事传说文化是怎样做出来的杰出团队模型之

30、团队配合一欣 赏互 助谦 逊自 省信 任围棋式桥牌式麻将式如何训练配合才干？欣赏：学会/培育欣赏他人的才干和优点，内心深处认同和欣赏，交流时少用无营养言语；信任：学会信任团队成员，任何事情不要随便越俎代庖，但可以商讨；自省：学会自我反省，不要高看本人，低调做人，尤其是和他人打交道时一定要低姿态；谦逊：谦逊就是本身强于他人，但反过来去讨教他，可提升员工荣誉感和虚荣心。互助：构成互助习惯，中高层指点要自动去协助下属；围棋式、桥牌式、麻将式都不是配合，配合是一种才干，性格组合难实现配合；配合最高境界是不仅有团队配合，还有有与竞争对手的配合，实现双赢。杰出团队模型之团队配合二凝聚者信息者创新者完美者技

31、术者监视者实干者推进者协调者完美人才组合方式，很难实现；信息者：信息多，音讯灵通；创新者：想法、创意多，头脑灵敏；技术者：技术专家；实干者：喜欢谋划，任劳任怨，实干家；推进者：行动力强；协调者：喜欢协调方方面面关系；监视者：喜欢挑刺；完美者：求全者，追求完美。如何识人：子曰：视其所以，观其所由，察其所安。人焉叟哉？人焉叟哉？孔子说：“看他的所做所为，调查他的阅历，察看他的兴趣。这个人还可以隐瞒什么呢？ 这个人还可以隐瞒什么呢？ 杰出团队模型之团队配合三能人贤人废人好人长短互见优势互补花叶互衬贤人：人际亲和力高、专业素质好，这样的人才属于稀缺物种，得到是运气，难求；能人：专业才干强，但人际关系差，往往恃才傲物；对能人，从开场就敲打，奖励不少，但各种机遇暂缓，经常批判给他以被看重觉得的批判，经过波折和侮辱来提升接受才干。好人：人际关系好，但业务才干差；这样的人不赞成解雇一旦解雇会伤人心，建议寻觅适宜岗位任用；废人：人际关系差，专业才干