第4讲企业成长的战略规划cppt课件

1、第4讲 企业生长的战略规划一、为什么学习战略管理？二、战略管理与战略性思想三、企业生长战略根本方式 与实现方式四、战略联盟与企业并购五、基于中心竞争力的内部 才干分析六、战略环境分析的体系七、战略方案的制定引导案例：海尔的胜利与战略选择海尔的开展战略可以分为三个阶段：海尔的高速开展重要缘由之一就是，每个时期它都有着一个明确而有效的战略在起着主导作用美国杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气的警告；英国在2002年发布的全球最受尊崇企业名单，海尔雄居中国最受尊崇企业第一名。2003年8月美国杂志选出“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖，其中张瑞敏排在

2、第19位。近年来，海尔曾经有十几个胜利的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院等著名高等学府的案例库，进入全球商学院的通用教材。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持企业耐久的竞争优势而做出的有关全局的艰苦谋划和谋略。 -企业未来的生存和开展问题是制定战略的出发点和归宿。 -战略确定的根据是对内外部环境条件的分析。 -战略的内容是对企业的开展目的及实现目的的途径和手段的总体谋划。 -战略的本质是协助企业建立和维持竞争优势。一、为什么要学习企业战略管理？什么叫战略管理？战略管理：围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。战略管理的本质：战略管理是整合性的和最高层次的管理实际；战略

3、管理是企业高层管理者最重要的活动和技艺；战略管理的目的是提高企业对内外部环境的顺应性，使企业做到可继续开展；战略决策是一个直觉和分析相结合的思想过程。对战略管理的呼唤 一个热情年代的终结 在摆脱旧体制束缚的改革之初，中国企业界和企业家构成了一股不可遏制的投资和扩张激动。在过去的20多年里，中国企业曾经数度阅历了从神话到噩梦的轮回，无数巨型企业轰然瓦解，“泰坦尼克景象此起彼伏。 三株：一个脆弱的“帝国 秦池：没有永远的标王 爱多：“青春期的“错觉 健力宝：“东方魔水是如何变味的 科龙：一条被刻意猎杀的龙 三九：中药的“最后一次失败 摘自吴晓波二、战略管理的过程战略分析确定企业目的战略态势分析企业

4、使命外部环境内部条件文化与利益相关者期望战略决策战略实施战略方案设计战略方案评价战略方案选择方案和分配资源组织构造与设计战略活动的评价与控制反响通用电器公司GE的战略分析框架企业战略战略规划战略分析战略实施可以做什么和只能做什么做什么才干实现未来的目的怎样完成GE只做高科技、效力与中心业务GE战略的四大部分： 全球化; 以效力为中心战略； 六西格玛战略；电子商务人力资源奖罚提升体系；业绩质询体系GE的“C会议战略管理根本义务根据内外环境分析, 处理拟做什么, 即战略的根本义务。制定、实施和评价拟做。拟做想做敢做能做可做该做 业务选择和开展战略 竞争优势战略长久规划与可继续开展 企业开展“1.2

5、.5法那么1000万2000万5000万2亿5亿20亿50亿1亿10亿穷那么思变与居安思危浮躁心态线性思想人才瓶颈制度瓶颈组织瓶颈企业生长不同阶段的主导开展要素技术营销管理观念战略文化0100万1003000万3000万1亿1亿10亿10亿50亿50亿以上规模主导开展要素战略性思想可继续生长由追求利润最大化向追求企业可继续生长观转变。协同效应由外延式扩张转向追求技术、市场、管理的协同开展。以超越竞争对手为导向顾客导向观念遭到注重并被超越。人本思想员工的知识和技艺成为企业坚持竞争优势的重要资源。权变认识没有永远胜利的战略方式前瞻思想思想要超前，决策要慎重。同时防止由“先驱变成“先烈。关注社会责任

6、由片面追求企业本身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调开展。 讨论题根据战略方案学派和设计学派的观念，企业可以而且应该制定长期开展的规划。但由于环境的不确定性和决策的有限理性，有观念以为企业要制定长期战略如5年开展战略是不能够的。他以为企业制定5年或更长时间的开展战略是能够的吗？三、企业生长战略的主要方式及实现方式公司战略：又叫企业总体战略, 决议企业应该选择哪类运营业务,进入哪些领域。竞争战略：又叫业务战略、事业部战略。它决议企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、消费战略、人力资源战略等。它研讨企业的职能部门如何更好地为各

7、级战略效力，以及提高组织效率的问题。 引论：企业战略的层次企业战略的层次公司战略事业部1战略事业部2战略消费战略营销战略研发战略人事战略事业部3战略财务战略多业务运营企业战略构造竞争战略各层次企业战略的定位集团公司专业公司事业部/SBU职能目的总体战略运营战略竞争战略职能战略投资收益最大化投资中心市场占有率最大化利润中心有效性和效率最大化本钱中心各种可选战略方案的导游图 市场浸透 密集性战略 市场开发 专业化战略 产品开发 前向一体化 开展战略 一体化战略 后向一体化 扩张战略 横向一体化 生长战略 多样化战略 相关多样化 公司战略 非相关多样化 总体战略 稳定战略 剥离 撤离战略 抽资转向(

8、收获) 收缩战略 清算 本钱领先战略 竞争战略 差别化战略 集中战略 营销战略、财务战略 职能战略 消费战略、研发战略 人力资源开发战略1、密集性生长战略intensive growth strategy密集性生长：又叫专业化生长、产品-市场增长。是指企业在原有运营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得生长开展。它分为三种详细战略方式： 现有产品 新产品现有市场1.市场浸透 3.产品开发新市场2.市场开发 多元化战略2、一体化生长战略integration strategy 一体化战略：指企业沿着其产品或业务消费运营链条的纵向或程度方向，扩展企业现有运营业务的开展战略。 后向一体化战略：指

9、企业的运营业务向供应方向扩展。例如，汽车制造公司拥有本人的钢铁厂和轮胎橡胶厂；食品加工企业拥有本人的畜牧场。 前向一体化战略：指企业的运营业务向销售方向终端用户扩展。例如，自行车厂拥有本人的销售子公司；某印染企业出资新建或收买服装厂。 横向一体化战略：指对同行业的竞争者进展结合或购并。案例：美国福特汽车公司后向一体化开展战略 美国福特汽车公司是一家后向一体化开展战略实施最早、最深化的企业，它曾经将消费运营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，经过纵向一体化对原资料本钱加以控制，并经过一致、严密的消费控制系统而使其消费流程大大加快。 据福特公司本人宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并

10、由本人的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难以想象。 原资料消费零部件消费产品/工艺研讨/开发机器消费原资料供应零部件供应机器供应财 务运 输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运 输分销分部售后效力前向一体化程度一体化后向一体化3、多元化生长战略(diversification strategy)也叫多样化生长、多角化运营、多种运营。多元化战略：是指企业的运营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或效力的开展战略。多元化的方式相关多

11、样化同心圆式多元化 技术相关多元化市场相关多元化非相关多样化 (复合多元化)举例：本田的多元化竞争优势发动机技术花园播种机汽车摩托车割草机发电机艇外推进机履带式雪上汽车扫雪机多元化程度丈量美国学者赖利L.Wrigley提出“专业化率Specialization Ratio-SR专业化率SR=企业最大运营工程的销售额/企业销售总额 据此将企业分为四类：单一产品企业专业化运营企业： SR95%主导产品企业低度多元化运营企业： 95%SR70%相关联多元化企业中度多元化运营企业：SR70%且有 相关性无关联多元企业高度多元化运营企业：SR70%且无相 关性实行多元化的缘由和优势(1)寻求新的经济增长

12、点。(2)发扬资源的协同效益即追求“范围经济。(3)买卖内部化效应与财务收益。 (4)能使企业的生命周期与产品的消费周期相分别，从而分散企业的运营风险，提高企业的应变才干。 “将鸡蛋放入多个篮子 “东方不亮西方亮 实行多元化战略的局限性 (1)新业务领域的进入壁垒开发、创新的代价能够会增大。(2)对管理人员和技术开发人才的要求很高。 (3)管理复杂性添加。(4)企业资源分散。 “多元化圈套：“东方西方全不亮。 多元化程度与企业绩效企业绩效 单一产品相关多元化无关多元化主导产品多元化程度实证研讨阐明：多元化程度与企业效益程度之间存在倒U曲线关系。即企业多元化扩张可以提高效益，但多元化到达一定程度

13、后，效益就开场下降。多元化：“形散而神不散基点：中心才干4、企业进入方式的选择 战略的实现方式战略联盟(Strategy Alliance) -这种开展战略具有众多方式，而且可以采用许多不同手段。它为联盟者提供了一种保证长期业务协作关系的纽带。战略联盟能够会衍生出合资运营、技术共享、市场与销售协议等开展战略。内部投资新建自我开发 -企业经过本人投资在新进入的行业中开展新业务，包括建造根底设备、购买机器设备、雇佣新的员工、开设新的销售渠道等。兼并收买merger & acquisition四、战略联盟与企业并购战略联盟的主要方式1.合资运营 合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管

14、理、共同承当风险和共享利润的企业。 利弊分析：优势互补 VS 协调本钱 2. 相互持股 双方均持有对方一定数量的股份，构成他中有我，我中有他，但双方资产、人员并不进展合并。日本企业中常见。3. 特许运营又叫特许连锁运营franchise chain。中心是特许权的转让。特许权包括商标、专利、商业、技术、运营窍门等无形资产。转让方是加盟总店，接受方是加盟店。加盟双方既是独立的一切者，又在合同约束下构成的一个资本一致运营的外在笼统。 4、OEM 方式OEMOriginal Equipment Manufacture “原厂委托制造在OEM方式中，委托方将本人的知识产权专利、专有技术、品牌等授权给受

15、托方消费，受托方按定单消费加工，产品必需标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进展分配。一种新的分工整合方式。适用于那些劳动本钱低廉、消费技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的协作。例：皮尔.卡丹、耐克经理小组广告代理商销售代理商独立的研讨开发机构独立制造商管理咨询公司物流效力公司网络型组织构造战略联盟的一种组织构造企业并购战略 并购的本质：是企业寻求竞争优势、向外扩张的方式。经过利用社会现有的、但未充分发扬作用的现存资源来扩展企业规模。存量重组横向并购纵向并购混合并购MBOEBO产业资本并购金融资本并购杠杆收买非杠杆收买并购的方式：全球阅历的五次并购浪潮AT&T

16、并购TCI和MediaOne之后，便从传统的电信运营商摇身变成了美国最大的有线电视公司。德国电信购并美国第八大挪动公司VoiceStream，从而抢滩美国通讯市场。联想集团于2004年12月收买IBM的PC事业部，年销售额由30亿上升为120亿，一举成为全球第三大PC厂商。企业兼并后的一体化建立 兼并以后，企业要将购并进来的资产进展重组，并在组织构造上进展衔接，与原有企业有机地融为一体，即一体化建立。它包括如下方面：决策体制一体化，开展战略一体化，管理组织和职能一体化，会计核算一体化，信息系一致体化，质量监控一体化，人力资源管理一体化等。 在公司购并过程中，应仔细思索 合并之后公司文化的相容性

17、，由于这 将深化影响到合并后的管理问题，甚 至影响合并本身能否胜利。海尔早期的兼并战略1991-1995年，青岛冰箱总厂兼并青岛空调器厂、冷柜厂等，成立海尔集团公司；1997年3月，控股60%爱德洗衣机，建立顺德海尔电器公司；1997年8月，控股55%莱阳电器；1997年9月，控股60%杭州海尔；1997年底，兼并黄山电子兼并战略:组建“结合舰队激活“休克鱼“以无形资产盘活有形资产企业兼并不仅是资产的重组，更重要的是文化的整合 难整合难度 易快 慢进入速度内部开发合并或收买结合开发和 战略联盟 合资企业 OEM 网络组织 特许/答应证并购、自创、联盟？业务展开途径选择问题：并购、自创和联盟各自

18、条件？总结：业务展开途径选择业务范围集约战略整合战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出卖、转让、封锁整顿、紧缩、重构 总结：企业战略的逻辑关系企 业 经 营 战 略普通竞争战略：本钱领先差别化集中可选方向：退出/防御稳定/维持浸透或开发一体化多元化可选方法：自我开发兼并收买战略联盟以什么为根底？ 如何实现？ 哪个方向？五、基于中心竞争力的内部才干分析企业内部分析包括：产品及营销才干分析财务才干分析人力资源及组织效能分析企业文化分析中心竞争力分析资源、才干和竞争优势之间的关系竞争优势战 略行业关键胜利要素资 源有形资产

19、无形资产人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技艺动机企业才干协作与沟通才干从四个角度认识和评价企业的资源和才干 管理者必需从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模拟本钱高以及没有替代物的资源和才干，在此根底上进展中心竞争才干的管理人力资源才干文化资源才干组织资源才干财务资源才干价值角度能否难以模拟稀缺性角度技术资源才干营销资源才干评价有无替代物继续竞争优势的构成公司做其他公司不能做的事情吗？公司做其他公司能做的且比它们做得更好的事情吗？不对称的难以模拟的？随时间开展？基于以往胜利？相互关联？投资？因果模糊？竞争优势有价值吗？稀缺吗？无替代物的？企业中心才干的概念企业的中心才干，又称为中心专长、

20、中心竞争力。普拉哈德和哈默尔的定义： -中心才干是“组织中的积累性学问，特别是关于如何协调不同的消费技艺和有机结合多种技术流派的学问。张维迎对“中心竞争力的解释： 现代企业生存的根本在于它的独特性，也就是说，企业无可替代的中心竞争力。归结为4个要素：偷不去。比如软件，能随便被人盗版的软件不属于中心竞争之列。买不来。企业的中心资源在市场上买不来。而一切在市场上买得到的东西不是中心竞争力。拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，好像一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是中心竞争力，能分开就不值钱。带不走。企业某些个人的技艺本身并不构成企业的中心竞争力。应该提高的是企业整体的耐久竞争力，而非个人的身价

21、。中心才干的通俗表述 中心才干是企业在长期开展中逐渐积累构成的、独特的、竞争对手无法模拟的综合才干。比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传送才干其优势是其任务系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方； 麦当劳：规范化的运营管理才干与在不同分店的食品递送才干其遍及全球的几千家店可以向用户提供几十亿个质量、口味一样的汉堡包； SONY：精细技术的小型化才干； 海尔：优质产品制造才干与效力网络。 邯钢：本钱控制与管理才干； 鄂庄矿：平安消费保证才干。企业中心才干的特征与作用(1) 价值性。 -能为企业及客户发明价值。 (2)独特性。(3)内生性。 -是企业内部集体学习才干而不是外部资源才

22、干。(4) 难于模拟性。(5)延展性。 - 中心才干好象一个“技艺源，由此向外发散，可以经过一定的方式衍生出一系列的新产品或效力。企业中心才干的主要作用短期来看，企业的优势来源于产品的本钱优势、性能优势及效力优势，但从长期来看，企业发明优势的才干要比企业现有优势更为重要，由于企业任何优势都是不能够耐久的，这些优势都会随着技术市场的变化及竞争对手的模拟而逐渐消逝，但企业发明优势的才干却能使企业顺应不同的技术、产品和市场环境，这就是企业中心才干的根本作用。中心才干的独特性和内生性使中心才干很难被竞争对手模拟而丧失。只需不断地培育和开展企业中心才干，才干使企业在变化的市场环境中坚持长久的竞争优势，中

23、心才干是企业竞争力的根根源泉。中心才干竞争力之源业务1中心产品1中心才干1中心才干2123业务2456业务3789业务4101112中心产品2中心才干3中心才干4最终产品中心才干的培育与维护制定好中心才干的战略规划本企业的中心才干是什么?现状如何? 中心才干能否能坚持企业竞争优势？能否要拓展？ 自我开展R&D活动和软技术引进。与拥有互补优势的企业构成战略联盟。兼并收买拥有某种企业所需求的专长的企业。预防中心才干开展过程中出现一些逆向行为。链接：基于中心竞争力的4C战略设计框架战略设计要解决的问题具体内容Convergence凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想？（1）远景（2）核心价值

24、观（3）战略目标Coordination整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排？（1）核心业务（2）增长业务（3）种子业务Core business核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势？（1）价值战略（2）竞争战略Core competence核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势？（1）核心竞争力认定与培育（2）基于核心竞争力的战略安排 五、战略环境分析宏观环境(普通环境) 行业环境(义务环境)政治法律环境经济环境社会文化环境科技环境行业内竞争者潜在进入者替代品消费者供应者购买者企业社会文化要素环境的分类供应商产业环境资源 才干 文化企业顾客用户潜在进入

25、者替代者竞争者政治法律要素全球化要素科技要素经济要素内部环境战略资源组织才干组织构造组织文化 外部环境宏观环境行业环境义务环境竞争者分析优势与优势时机与要挟业务和战略确实定环境-战略互动框架政治法律环境政府政策、政府控制、立法、国家政局经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、就业、通货膨胀社会文化环境教育程度、生活方式社会价值观、任务习惯、社会风俗技术环境技术总体程度、技术突破、产品寿命周期技术变化速度企业宏观环境分析(PEST分析)环境分析的意义发现时机，躲避要挟，即“趋利避害坚持对外部环境的敏感性防止“水煮青蛙景象狗的鼻子鹰的眼上看天，下看地，还要看周围时来天地皆同力，

26、运去英雄不自在。 唐朝诗人罗隐可以生存者，不是那些最有智慧的物种，而是那些可以对变化作出正确反响的物种。 查尔斯.达尔文实例：一个烟草业跨国公司所面临的环境A.兴隆国家吸烟人数下降B.开展中国家吸烟人数上升C.制止在公共场所吸烟D.在香烟外包装上印警示标志E.发明一种用莴苣叶制造的香烟宏观环境分析表格环境因素现 在将 来机 会威 胁机 会威 胁政治法律1 2.3.1 2.3.经济社会文化科技其他行业竞争构造分析 迈克尔.波特(Michael E Porter)在其所著的一书中提出： 任何一种行业都存在着五种竞争作用力(Competitive Force)，企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五

27、种竞争作用力之间的相互关系。 这五种根本竞争力量的情况及其综合强度，决议着行业竞争的猛烈程度，同时也决议了行业最终获利才干。 在竞争比较猛烈的行业中，企业获利较低，如我国的化工行业、食品加工行业和机械加工行业等；而在竞争相对缓和的行业，许多企业获利较丰厚，如我国的通讯业和保险业等行业。实际根底：产业组织学的“构造行为业绩 行业竞争力量波特五力模型 供应者购买者行业内现有企业之间的竞争潜在进入者替代品讨价讨价才干讨价讨价才干进入的要挟替代的要挟波特五力模型思索要素汇总潜在进入者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、品牌认定、转换本钱、资本需求、分销渠道、本钱优势、阅历曲线、政府政策

28、、预期的还击决议供方力量的要素：供方的集中度、供方和企业的转换本钱、批量大小对供方的重要性、前向整合才干、信息掌握程度同业竞争的决议要素：产业增长、消费才干、产品差别、转换本钱、产业集中度、退出壁垒决议买方力量的要素：买方的集中度、买方的相对转换本钱、价钱/购买数量、后向整合的才干、产品差别、信息掌握程度决议替代要挟的要素：替代品相对价钱表现、转换本钱、客户对替代品的运用倾向运用波特的五力模型分析国内高教行业 供应者购买者国内普通高校之间的竞争潜在进入者替代品提供者讨价讨价才干讨价讨价才干进入的要挟替代的要挟国内高教行业五力模型分析 供应者：中学、家庭购买者；企业事业用人单位国内普通高校之间的

29、竞争潜在进入者：民办高校等替代品：国外高等教育、职业培训、成人教育等讨价讨价才干讨价讨价才干进入的要挟替代的要挟竞争对手分析竞争者的界定： 谁是同行业中最直接的竞争对手？战略群组分析： 分析竞争的一个问题是“产业的概念并不总是很有效，由于产业的边境很模糊，因此不能为竞争提供足够准确的描画。在一个产业中，能够有很多兴趣不同的公司，它们在不同的根底上竞争。这就需求一些中介根底来认识组织在公司层级和产业之间的相对位置。一种层级就是市场细分，另一种是战略群组。 战略群组分析定义：战略群组又叫战略集团Strategic Group，是行业中沿着一样的战略方向，采用一样或类似战略的企业群。区分的变量：选择

30、能清楚反映企业差别的目的。即这种集团通常可以用两个关键特征的组协作为竞争根底来识别。如“效力与“价钱、“消费才干与“纵向结合等。下表总结了有助于识别战略集团的、在组织之间差别明显的特征。识别战略集团的某些特征地理覆盖的程度所服务的市场细分的数目所用的分销渠道品牌的数量营销努力(例如广告扩张，销售力量的规模)垂直整合的程度产品和服务质量技术领先(是领先者还是跟随者)研发能力(产品或过程的创新)成本地位(例如在降低成本方面的投资)生产能力的利用率价格政策装备水平组织的规模产品或服务多样化的程度例如：徐州市区零售业战略群组新一佳家乐福易初爱莲百货大楼金鹰金陵价钱程度效力质量竞争者的类型从所处竞争位置

31、的角度看,竞争者可分为四类：引领者(leader)挑战者(challenger)跟随者(follower)补缺者(nichers)波特的竞争对手分析模型未来目的：存在于各级管理层和多个战略方面现行战略：该企业如今如何竞争 竞争对手反响概貌竞争对手对其目前位置的称心程度？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易遭到攻击？什么激起竞争对手最剧烈和最有效的 报仇？ 假设关于其本身和产业才干强项和弱项 什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么竞争分析的层次和目的能找出谁是对手能描画对手的情况能分析对手的情况能掌握对手的方向能“翻译对手的战略意图能引导对手的行为和战略123654知己知彼百战百

32、胜SWOT分析法SWOT分析法:就是对企业外部环境中存在的时机与要挟和企业内部才干的优优势进展综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最正确的竞争战略.企业内部条件: S-Strengths (优势) W-Weakness (优势)企业外部环境: O-Opportunities(时机) T-Threats (要挟)某洗衣机厂内外环境的SWOT分析外部环境 0-机会T-威胁1.城郊农村购买者增多2.政府将限制洗衣机进口3.本厂有两种型号洗衣机有出口的可能1.城市市场中洗衣机滞销2.原材料价格涨幅40%以上3.三家大公司新进入洗衣机行业内部条件S-优势W-劣势1.技术开发能力强2.

33、产品质量稳步提高3.管理基础工作较好4.产品品牌形象较好1.设备老化2.技术工人年龄结构有断层3.资金严重不足4.无国际化经营的经验运用SWOT方法应留意的问题及误区 进展SWOT分析时，要确保同时思索企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去思索新的、有创意的时机。 许多很显然的要挟也能够会成为时机。克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合 优势-S 优势-W 近3年汽车零配件产质量量提高 购买美国汽车公司,负债 35%; 上升60%; 劳动力本钱比福特和通用低; 固定资产占40%; 在航天工业中处于领先位置; 短少合资企业; 盈亏平衡点从240万辆降为150; 运营区域局限于美,加,墨