领导型经理：以绩效为导向的管理

1、领导型经理：以绩效为导向的管理中高层经理人员管理培训学员手册认识变革时代中管理者的角色转变理解领导型经理的含义和挑战掌握以绩效为导向的管理的流程改进管理技能认识提高执行力的原则和方法培训目的第一天上午管理者的角色领导型经理的挑战打破你的思维定势第一天下午如何应对变革领导型经理的核心：一个中心、两个基本点以绩效为导向的管理流程课程安排和培训提要第二天上午以绩效为导向的管理技能一：远景与目标以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调第二天下午以绩效为导向的管理技能三：授权与激励以绩效为导向的管理技能四：考核和评估如何提高执行力总结：管理者成功之道课程安排和培训提要认识不到自己不能胜任学习的过程无意之中的

2、胜任通过有效的培训通过练习通过不断实践认识到自己不能胜任认为自己能胜任竞争力: 企业与企业之间到底竞争什么？ 人与人的竞争？ 学习能力的竞争？ 执行能力的竞争？ 核心能力的竞争？ 思考： 核心能力包含什么？（对企业 / 对个人）思考：我们的核心竞争力是什么？人与人的竞争学习和更新实践和提高意愿和承诺企业与企业的竞争产品和创新行动和改进价值观和准则管理者的角色经理和领导的角色经理 (Manager):经理的角色和职责:计划 组织 指挥协调 控制 领导 (Leader):领导的角色:强烈的成功欲望 良好的判断力 充满自信 创造力和远见 热情和乐观感染力和影响力 经理：以任务为导向领导：以人为导向经

3、理和领导的角色高层管理中层管理基层管理任务任务任务人人人L isten倾听与沟通E xplain指导与说明A ssist支持与帮助D iscuss利用讨论解决问题E valuation正确评价员工绩效R espond回应并勇于承担责任领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）领导型经理的新思维新的理念: 二十一世纪的领导型经理是/不是是/也是用知道的去做，并不断学习不知道的相信公司和自己的准则，并言行一致知道自己在哪里，并知道想往哪里去领导员工，并让他们能够自我领导领导型经理的新理念持续不断的学习 从经验中学习 向别人学习 用新的、不同的方式看待 问题 客户知识、行业知识 学 习 我不知道

4、我知道成功要点第一项: 学习准则各种决定/决策之依据共享价值观自我加压勇创一流蕴志兴华家与国永 准 则 我行动 我相信成功要点第二项: 准则拉伸创造力现在: 准确评估现状未来: 远景化思维在远景导引下工作: 做自己的主人创造力未 来现 在成功要点第三项: 创造力使授权成为可能 培育鼓舞人心的,共享的 远景 获取集体认同 将价值观变为每天工作的 一部分 以我为导向 授 权 以我们为导向成功要点第四项: 授权领导型经理的管理模型领导人力资源流程与程序知识与信息绩效顾客和市场为中心领导型经理的管理要素1. 领导1.1 价值观和远景1.2 绩效导向的管理1.3 以身作则1.4 实事求是/讲究原则 1.

5、5 交流与沟通1.6 环境和社会责任感2. 人力资源2.1 人力资源计划和招聘2.2 员工发展2.3 创造授权的工作环境2.4 充分的报酬和表彰2.5 对个性的尊重3. 流程与程序4. 顾客和市场为中心5. 知识和信息3.1 制定业务流程和管理原则3.2 管理的流程3.3 业务的流程 a) 进入市场的时间 b) 供应链的整合 c) 市场信息收集 d) 客户服务3.4 执行与监控4.1 顾客至上4.2 客户知识和市场需求4.3 市场分割和覆盖面4.4 顾客和市场沟通4.5 顾客和合作伙伴关系4.6 竞争和技术变化的趋势5.1 知识和信息共享5.2 质量和提高生产力的工具5.3 信息管理5.4 学

6、习能力的培养6. 绩效6.1 顾客满意和忠诚度6.2 员工满意和忠诚度6.3 市场份额6.4 财务结果6.5 员工生产力6.6 有利润的营业额的增长打破你的思维定势从中学到了什么? 如何转换你的思维定势? -回归到零 -开放你的思想 更好的认识你自己 -意识到自己的思维盲区和舒适区 -跳出既定的思维框架 -用新的,不同的眼光看待事物思维定势: 我们自己看问题，做事情的固有方法。改变你的思维定势 不可能Impossible 为什么不？Why Not? 职责和指标 任务和人 过程和结果 局部和整体 主观和客观 被动和主动 为公司打工和为自己打工？小结: 领导型经理角色的进一步思考 把握的关键是：

7、度（平衡）管理执行：策略、营运、人 管理绩效：衡量、评估和改进 实施与监控沟通和协调反馈与辅导授权与激励团队建设变革与学习方向：价值观和远景目标：计划和战略实施：机构和流程领导型经理的管理流程 领导型经理：如何应对变革 在变化来临时人们的自然反应不自然输家的感觉孤独无助太多、太快准备和承受力的不同资源不够复原的倾向其他?人们为什么会抗拒变化目的不清楚缺乏紧迫感在计划时没有参与沟通不够可能发生的成本与现有价值观/目标冲突对自身不利的影响考虑/担心缺乏资源/没有帮助 时机不当 曾经发生过无意义或无结果的变化的 推行力度不够 害怕失败 缺乏对变化倡导者的信任和尊重 压力太大 无逆转的可能 怀旧 对现

8、实的忍耐超过对变化的期望 经常面临有无必要的困惑,几乎人人以 太忙作为借口我们的时代： 80年代是注重质量的时代 90年代是注重企业再设计的年代 21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 -比尔.盖茨未来时速我们的时代：谁保证我们的饭碗？ 经济的繁荣，对个人来讲，并不意味着工作的完全保证； 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去； 安全感不是来自你的公司，而是来自你的竞争力，你的雇佣价值； 所以应该经常问自己：我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值?-管理革命领导型经理对变化的应有认识保证内部的稳定，同时推动不断

9、的变革。稳定是为了保证 今天 的业绩和成果变革是为了 明天 更好的生存和发展你的组织你的部门/分厂你合作伙伴技术竞争对手顾客市场和环境变革的时代中你的定位领导型经理: 如何推动和引导变化 对远景的强烈展望 把变化与过去和现在结合起来 启发人们不再喜欢过去 选准时机,让大家一起参与,把变化变成大家的,而不是你的 对变化要象对小孩一样精心护理,一步一步,且要有重要序 找出变化的先锋,并给予帮助 创造各种资源/条件领导型经理: 如何推动和引导变化 对变化取得的成效予以及时的庆祝 评估所需技能和知识 切忌走回头路 全身心的投入- 你应该是带头人/喝采者/辅导员/缓冲器/ 资源提供者 把变化看成是一种机

10、会,而非威胁, 推进它,而不要抗拒它 积极主动的心态 运动员,而非仅仅观众或是牺牲品 掌控节奏,有张有弛 用心工作领导型经理的核心：一个中心，两个基本点绩效/员工生产力（投入/产出）客户满意员工满意一个中心，两个基本点员工生产力意味着什么？员工发展 = 知识 + 技能 + 态度管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础知识和工作知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿 员工发展的正确评估员工发展程度的情景化评估低技能高态度态 度 技能低技能低态度高技能高态度高技能低态度ABCD指导支持授权帮助领导型经理的管理方法：绩效管理流程领导型经理的管理

11、方法：绩效管理流程以绩效为导向的管理技能一：远景和目标远景在我们脑海和心灵中的理想,希望和梦想 正是这些梦想使我们今天在做的事情变得有意义这些可以表达的未来是指引明灯,它帮助我们从组织/团队的各个方面来看清我们的将来远景和目标：相关概念 远景 Vision 你希望达到和成为什么 使命 Mission为什么我们要存在 价值观 Values我们相信什么 中期目标 Goals在今后2-5年里计划完成的中长期目标 战略计划 Strategic Plan我们如何实现目标 短期目标 Objectives 本年度我们要完成的目标 业务优先序 Priorities本年度的工作重点/关键 任务指标 Target

12、目标的量化 衡量标准 Measurement具体可考核的指标数值中长期目标使 命远 景短期目标衡量标准远景-使命-中长期目标-短期目标-衡量标准远景/现实链远景的沟通和整合为什么要将远景进行沟通与团队和个人的沟通描述远景与现实之间的关联员工对远景的认同是内在激励的开始制定有效目标的SMART原则具体 S pecific可衡量 M easurable可达成A chievable合理的R easonable有时间性的T ime bound以绩效为导向的目标管理设定目标展开目标管理目标基层管理中层管理高层管理-远景/使命-中期目标和战略-年度目标和指标-工作重点-目标分解-落实指标-明确要求-任务安

13、排-日常活动管理-定期回顾-评估考核目标的含义 目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同 目标不是看看的文件，是对工作任务的责任 目标是以事实来管理的一种方法和工具 目标是特定时间内需要达到的目的 制定目标是上下级沟通交流的过程 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准以绩效为导向的目标管理过程以绩效为导向的管理技能二：沟通和协调沟通的层次：人际沟通、小团体沟通公众沟通组织沟通大众沟通跨文化沟通沟通的要素、层次沟通的要素：主体、信息、渠道、客体 信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键 沟通同时与发送方和接收方相关联 信息的收发过程看来简单，实际上非常复

14、杂我所知道的我所想说的我所说的他所听到的他所理解的他所接受的他所记住的他所想听的100%90%70%40%10-30%而且他还会向别人转述.沟通的漏斗沟通的基本技巧沟通-问的技巧五种不同类型的提问应用提问优 点缺 点开放型性问题“你怎么想？”“你怎么看？” 回答内容完全丰富 发现观点、事实和感情 容易离题 回答冗长半封闭型问题谁、何时、何地？多少？1.回答明确2.尽快得到具体的信息1.如果太多此类问题对话将成为 讯问式的封闭型问题“你用不用？”“你是否？” 回答迅捷简洁2是的话可继续交谈内容太少讯问式问题不的话谈话中断选择型问题“你希望？”“你偏爱？”1.回答容易2.导向性回答易被看作是一种操

15、纵手断反射型问题“你刚才谈到安全”以问题回复客户的提问澄清对方意图让对方讲，自己可以有时间思考节约时间这种技巧一用再用的话，易被看作是一种逃避6个最关键的问题1.谁(WHO)?2.什么(WHAT)?3.什么时候(WHEN)?4.为什么(WHY)?5.哪里(WHERE)?6.怎么样(HOW)?信息练习：问的技巧开放半封闭封闭选择反射你是不是指等腰直角三角形？需要我帮忙吗？对我们的新产品，你觉得怎么样？你打算这个月完成，还是下个月？你会采用哪种方法？你刚才说的话是什么意思？如果总经理不在，你会怎么办？你怎么找到这个客户的？开会是安排在上午还是下午？你听说过我们的新产品吗？你愿意与我谈谈吗？为什么你

16、想更换岗位？还有多少报表没有完成？作为项目经理，您是如何考虑的？你的意思是不是希望既节省费用又不影响项目完成的进度？如果换了你的话，你会如果考虑？沟通技巧-听不在意的听忽视地听假装在听有选择地听专注地听同理心倾听 听到与倾听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话 没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让 他恼火的了 如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错 不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时 间，让我仔细考虑一下，”听-比问还重要 什么是同理心：将心比心 给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解 的意图上 同理心倾听注重非语

17、言传达中的感受和用语言 清楚真诚地给与同理心回应最好的倾听方法-同理心倾听同理心倾听的技巧 保持开放心态，不要在倾听前下结论 倾听要点，发现兴趣所在 在倾听的同时注意“听”思想和感情 在倾听中给予对方及时的反馈 用您自己的“话”去理解对方所言鼓励：促进对方表达意愿。询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励询问反应重述沟通技巧-4种不同的回应方式说话前清晰、有逻辑的思考有条理用词准确非语言因素注意观察对方的反应沟通技巧-说据调查分析，从交谈获取信息中，视觉占55 %，声音占38 %，语言占7 %

18、。说话的原则：搞清感情、事实和观点事实 说话的原则：讲事实而不是靠推理对方的回答和说明观点感情沟通中处理人际关系的三大原则你怎样对待我，我就怎样对待你；我怎样对待你，你就怎样对待我；我希望你怎样对待我，我现在就怎样对待你。Boss : I WILL APPRECIATE IF HE WORKS HARDEmployee : I WILL WORK HARD IF HE APPRECIATES经理：如果他/她工作努力，我会感谢他/她员工：如果他/她（知道）感谢我，我会努力工作经理和员工的换位思考理想的沟通境界少批评，不责备，不抱怨引发别人的渴望保持愉快的心情倾听别人让别人觉得重要主动用爱心关怀别

19、人真诚赞美别人说别人感兴趣的话结论: 对沟通的再认识沟通需要民主意识和顾问意识沟通的基本词汇是：了解、理解和谅解只有没有沟通的，没有沟通不了的在得到别人理解之前，首先要去理解别人沟通也是一种资源投入，它和产出是成正比的有效的沟通会帮助你提高你的生产力！以绩效为导向的管理技能三：授权和激励对授权的认识：授权是你把由你全权负责的工作和任务委派给另外一个人；授权的范围很广，大到一项重要任务，领导一个团队，小到一项具体的日常工作；授权是在让被授权人有自主权的同时，也要承担责任授权是经理人有效工作的关键授权应该使你、你的员工和你的公司共同受益授权是培训员工和培养员工发展的有效方法授权是一个学习的过程，从

20、中你可以学到授权的技巧，被授权者可以学习并不断提高完成任务的技能和信心授权中必须解决的两大基本问题障碍一： 不安全感 （不放心）障碍二： 不信任感 （不相信）自主（自己做）控制（别人做）授权过程的五个步骤分析指定委派控制评估选择需要授权的任务指定被授权者明确任务和委派监控和激励检查和修正授权的第一步：分析 分析-选定需要委派的工作。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。授权第一步：应评估你的活动我手头的

21、哪些任务根本就不必完成既不要亲自去做，也不要授权去做我手头的哪些任务应该让其他人去完成我手头的哪些任务只有我才能完成把这些任务授权给下属去做你不能授权这些任务，应该排出优先序授权的第二步：指定 选定能够胜任的人 对下属进行必要的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的能力，并以此掌握员工对他自己的工作的了解程度。如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人应该是什么样

22、的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但要记住一点，那就是要避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。授权的第三步：委派 确定委派的时间、方式、计划和说明。 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作做准备。 面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，并充分利用面对面的交流强调工作的重要性。 你应该把需要达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份。应让这种委派计划有效的指导授权的全过程。 在委派工作之前，需要把为什么选他的原因讲清楚，要强调积极的理由，同时，还要让下属知道他所肩负的

23、重要责任，让他知道完成任务对他目前和今后可能带来的影响。要告诉员工你所知道的一切。不要给下属设下陷阱。此外，还要告诉他什么时间向你报告工作，并明确要求。最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和支持。授权的第四步：控制 检查下属的工作进展情况。 检查太多会浪费时间，而不闻不问也会导致问题。对不同工作，检查计划应有所不同，主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工作需要时间的长短等。如某项工作难度很大并且很重要，就要经常检查进展情况。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要倾听下属的意见和报告进展情况。监控工作必

24、须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。最后，还要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。授权的第五步：评估 检查和评价委派工作。 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作进行评价，以求改进。评价工作需要解决这样一些问题： -工作是否按期完成? -工作的目标是否达到? -下属是否创造出了完成工作的新方法? -他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？ 你应该把这些问题作为评价的基础，邀请下属进行评论。尊重和赋予新的工作责任是对下属的一种奖励，因此你应该不仅仅

25、是在内心，而且应该当面表示出对下属的信赖。通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工自我管理、自我激励的意识是授权工作的最终目的。尊重授权如何才能真正的实现沟通了解信任授权真正的授权是真正理解了你和员工的互赖关系运用领导型经理的开放思维不受条条框框的束缚让员工有机会自己独立解决问题、完成工作给与员工发表自己观点的机会允许员工犯错误提供员工发展的机会权责利的对等实现真正懂得授权的经理是理念：领导型经理的角色认知心态：富足或贫乏心态行为：表面上的授权还是真正的放手自我检查：你是否是一个授权的经理你是否允许员工进行决策你是否鼓励员工发表看法、讨论他们的想法你是否允许员工犯错误你是否始终在思考为员工提供

26、发展的机会你是否给与了员工必要的尊重和信任你是否准确的了解了员工的能力和态度员工激励：员工为什么而工作？专家研究指出： 80%的员工如果愿意，可以有更好的表现 50%的员工只是为了保住饭碗 或许你的公司提供了很好的薪酬、有薪假期、福利计划等， 但员工并没有展现一流的业绩，注意：这些只能用来留住员 工，但并不能起到激励的作用。 金钱可能在提高员工的激励度和业绩方面起到一些作用，但 真正的激励是消除公司中阻碍员工自我激励的负面因素，并 开发出真正的激励因素。自我实现被尊敬与被重视群体与情感需要安全及环境稳定需要生理及物质需要创造性/个人发展成就,被承认团体 ,爱情,爱护保护 ,命令 , 稳定饥饿

27、, 渴 金字塔人-马斯洛需求层次理论“”生存需要关系需要成长需要自我实现被尊重社会需要安全感本能需要挑战性任务、自主权、承担责任、授权头衔、荣誉、提高身价、积极肯定等惯例、集体生活、价值认同、共同成功标准、程序、游戏规则、分工明确、信息、培训、合同、工作工具等酬劳、待遇、工作条件等需求激励手段员工缺乏激励的原因 企业氛围中充满政治把戏 对员工业绩无明确的、可衡量的期望值 设立许多不必要的条例让员工遵循 让员工参加拖沓的会议 公司中的许多问题是因为说的与做的不一致 没有为员工提供关键信息和数据，以使他完成工作 提供批评性、而非建设性的反馈意见 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工感到不公平 对待员工

28、不公正 未能充分发挥员工能力总结：如何有效的激励员工 所有员工都要了解他们需要努力的程度和他们所要达到的特定水平的行为表现的关系 员工应该有能力和信心取得预期的结果 反馈应该经常、具体和容易理解 应让员工感到公平管理 员工更喜欢多样性、重要性和产出导向的氛围 员工需要有机会讨论、评价他们的工作 明确对员工的期望，为员工建立目标和挑战总结：如何有效的激励员工 员工应参与设定产出结果和衡量尺度 多家鼓励和赞赏，员工的良好表现要及时表扬 给员工的奖励应该被员工所珍视 员工的工作应有更多的个人自主权和发展的机会 提倡并鼓励主人翁责任感和带头精神 鼓励员工之间的互动与协作 允许在学习中犯错误，避免粗暴批

29、评 说的与做的相一致 以身作则自我授权自我激励自我调整自我管理自我约束将个人与团队/组织贡献紧密结合渴望被承认和表彰主动调整与团队/组织的关系对工作的计划和管理受纪律约束 员工成长的五阶段“”被动主动外部内心低承诺高承诺以绩效为导向的管理技能四：考核和评估如何做出有效的评估真诚用可衡量、且现实的标准针对员工的绩效和表现书面形式，最好有具体的行为和结果的描述将肯定和批评分开来写近可能与目标、指标或标准进行比较不要让员工感到意外避免个人攻击、或其他富有个人色彩的语言和用词实例1对部门和公司而言, JIM的依赖性是不能被接受的,他不能很好的按照日程安排计划自己的工作,需要许多监督,而且,不能有效地利

30、用时间.在上班的准时性方面是可接受的。 请大家发表自己的看法,对这个评语能不能被接受,好在哪里,不够在哪里,为什么?实例1：分析分析：这个评语是不能被接受的。因为他的评语比较消极，不够准确，缺少具体的行为描述，如“需要许多监督”是指什么? “不能有效的”是指哪些具体的行为。而且，只是用了一个“可接受的”，这只是一个通用性的词，把有可能存在的潜在的影响淡化。实例2Lisa具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。对经理所要求支持的各项工作都能协调并保证按期完成。在突发问题和紧迫的完成日期的压力下，工作的非常出色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必须的知识方面，表现得非常积极主动，因

31、此在解答各种问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的信息。在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的判断力。 请大家发表自己的看法,对这个评语能不能被接受,好在哪里,不够在哪里,为什么?实例2：分析Lisa具有有效的组织技能，能有重点的安排自己的工作。对经理所要求支持的各项工作都能协调并保证按期完成。在突发问题和时间紧迫的压力下，工作也能完成得非常出色，证明了她能有效地管理大量的工作。在获取工作必须的知识方面，表现得非常积极主动，因此在解答各种问题，以及在经理不在时，对来电者能提供他们所需的信息。在敏感性的信息处理中表现出了超出一般的判断力。自我检查评估的标准必须清楚、且必须双方都理解，它

32、应该包括工作的知识、技能和行为的要求；用已建立的衡量尺度；对你的情绪、风格的差异和个人感情保持控制， 对事不对人；不要让被评估者感到意外。 如何提高执行力 什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是管理者的首要工作执行必须成为企业文化的核心成分执行力可分成：个人执行力和组织执行力执行力已成为当今企业管理界的一个热门话题。高效执行的管理者特点 了解企业与员工具有积极主动的心态，永远不找借口实事求是，言行一致，以身作则懂得用SMART方法设定目标和优先序关注贯彻实施和后续追踪会传授经验，重视提升员工能力真诚、正直、自我认知、自我掌控、谦虚低调，办事有韧性高效执行的员工 充满活力，积极

33、思考面对问题迅速作出决定懂得利用他人和各种资源完成任务善于学习和总结，并重视后续追踪遇到问题，不找借口，高度责任感提高个人执行力的三个要素Dedicated 尽可能把工作做得最好Discipline员工， 思想观念, 行动Diligence 持之以恒, 不轻言放弃执行力的前提执行力的基础执行力的保证Dedicated 尽可能把工作做得最好Discipline员工， 思想观念, 行动Diligence 持之以恒, 不轻言放弃3D 原则纪律敬业勤奋承诺：贯彻执行的保证思考：3D原则的应用表现如何？为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误追求完美- 追求产品、流程、方案等的完美，结果则贻误战机，陷入被

34、动考核A，奖励B - “我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。” 眼睛里只有明星员工 -“如果你眼里只有明星员工的话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长” 到处是重点 -当一个经理人说：“我列了十项重点。”表示他根本不清楚重点何在 为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误乐观速效 -那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 不放弃任何机会的思维误区 -任何机会都不愿放弃的管理者，可能会丧失最好的机会，高执行力的管理者懂得放弃什么，何时放弃。 迷信创新 -“创新从本

35、质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。摩托罗拉CEO高尔文” 高效执行的方法：三讲四化三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化：1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化 4、把流程化的因素框架化 鲍威尔主义：透视领导和执行力 从鲍威尔主义的3C看执行力Clarity 清晰Consistency 一致Commitment 承诺杰出的领导在面对问题是必须：目标明确、言行一致、并作出符合自身能力的承诺鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠誠、信心、无私、牺牲、关怀, 而這些听來俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤-因為很少人真正

36、能够做得到。他认为：领导就是要做到管理科学认为不可能做到的艺术。执行力原则一：坚持信念在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？如果沒有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，沒有人可以轻易发动战争,最好连想都別想。执行力原则二：明确目标执行力原则三：关注细节许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因為他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢他认为： 如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。他說主管一定要清

37、楚部門的状況,並掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。执行力原则三：关注细节鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人,而是因为他常常告戒自己：別太看重自己的感觉,事实更为重要; 別太重视自我,而要以任务为先因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去。执行力原则四：任务为先得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置好领导不是在比誰最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越來越平庸，被尊敬远比受欢迎重要因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可

38、能会举棋不定、拖泥带水关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他們无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因為不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效因此，要负责就别怕得罪人。执行力原则五：知道何时该得罪人让绩效和变革成为组织的优先工作界定游戏规则，并要求人人参与务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心以贡献而不是以职位来评价人当沒有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力执行力原则五：知道何时该得罪人鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他們心里话如果有一天，你的下属不再告訴你 他們的问题，从

39、那天起,你就不再是他們的领导了他们要么是不再相信你能帮助他們，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败执行力原则六：诚实对话鲍威尔刻意鼓励平等沟通,以形成更开放的文化氛围 如果有一位班長来见我,我会让这位年轻人坐下，我会说：告诉我,孩子,你有何高见？接着我会让他和我争论，尽可能让他觉得和我平等争论很正常，因为他比我更了解这件事在80年代末期，他询问几位手下大兵,对如何组成联军有何想法,以增加当时代号沙漠风暴(Desert Strom)作战行动之胜算鲍威尔就像是个经验老到的釣者，他不只是去引导所指定的地方钓魚,而是不断寻求新的角度和未经过滤的知识,而且信息来源最好是比他更接

40、近战场的人.执行力原则七：促进沟通与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快、更可靠地相互交换当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他們的耳朵变小了,嘴巴变大了。他們越是只說不听,越沒有人听他們在说什么一个领导如果閉嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人們愿意有听他們说话的环境执行力原则七：促进沟通鲍威尔的领导箴言：千万別把自己和地位挂钩,以免当你的地位消失时,自己也跟着毁了。执行力原则七：促进沟通简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以提高执行的透明度、专注力和行动力。无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能的保持简单当领导化繁为简，动员人們追求优异表現将会更容易达成当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原 执行力原则八：从简空軍上校吉布生(Hoot Gibson)說過:如果你沒办法解释得让你老妈也能了解,可能表示你还不够了解.如果身为领导的你,无法以简洁有力的用语說明,那就是：你沒做好准备工作，或更糟的情况是你 默认模