第5章计划管理的方法与工具ppt课件

1、第五章方案管理的方法与工具.第一节 商业方式设计的技术道路一、商业方式Business Model, BM的根本定义 商业方式描画了公司所能为客户提供的价值以及公司内部的构造、协作同伴网络和关系资本=等用以实现发明、推销和交付这一价值并产生可继续赢利收入的要素。 为实现客户价值最大化，把能使企业运转的内外各要素整合起来，构成一个完好的高效率的具有独特中心竞争力的运转系统，并经过最优实现方式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成继续赢利目的的整体处理方案。.商业方式：由三类要素构成的战略组合.商业方式的三类战略第一类战略或要素：顾客价值定位战略。第一，这项业务赚什么人的钱？或者说谁是这项业务

2、的顾客？第二，这项业务经过传送什么样的利益而赚钱第二类战略或要素：价值链定位战略。为了发明并传送上述顾客价值，企业应如何安排最有利的内部业务活动与外部协作活动？第三类战略或要素：利润维护战略。企业采取什么样的措施和手段来确保本人的利润？.二、商业方式评价的意义1商业方式评价，就是对某个商业方式的性质、特征进展总体评价与构造分析。这种评价分析对于企业运营管理改良与创新具有特别重要的意义：1可以确定在特定业务的运营上，企业可以获得何种程度的运营业绩。2可以确立企业在上述业务的运营改良的方向、内容与根本原那么。3可以确定企业的关键资源及其开发方针。4可以支持企业建立起适宜的战略联盟。.三、顾客价值纬

3、度评价的技术道路与自测方法一总体评价道路商业方式的顾客价值纬度评价是经过评价在指定的业务产品运营上，企业所效力或企图效力的顾客身份及该产品或效力所传送的利益，来解释和预测企业在该业务运营上所能获得的收入规模及其变化趋势。.一总体评价道路. 顾客类型各类顾客所获得的利益该利益对顾客的重要性该利益的可替代性 顾客利益的性质 与商业潜力.(二)主要环节的技术处置：顾客类型顾客类型，即顾客身份类型1一定要明确是哪一个产品或效力2顾客定位要详细到消费者的身份。3顾客必需是有支付决策权的人4同类顾客要合并。5未落实的、仅仅是作为市场拓展目的的顾客群不能列入。.(二)主要环节的技术处置：各类顾客所获得的利益

4、企业提供应顾客的利益性质将决议其砍价才干，砍价才干是商业方式质量的根本标志。在这一环节上要留意：1明确顾客，确定利益2确定本企业产品或效力为指定的顾客提供的利益3分析最显著的利益起，不用强求细致、详细。4分析顾客主要的购买动机,以确定选择我们的产品效力5确定顾客购买能否惯性的.(二)主要环节的技术处置： 该种利益对顾客的重要性利益的重要性是影响和决议购买志愿的关键要素。重要性量化根本规范：10分非常重要。该种利益对顾客的消费运营或生活学习等是必不可少的必需品，其需求规模是不受限制的。7分重要。该种利益对顾客的消费运营或生活学习等有重要影响，该种利益会以较高的频率反复产生。5分有价值。该种利益对

5、顾客的消费运营或生活学习等有积极影响，但需求频率不高。3分普通。该种利益对顾客的消费运营或生活学习等有实践影响，但需求频率很低。1分不重要。该种利益有消极成分，或潜在的消极性如对本钱、笼统、生活质量等具有不利影响。.(二)主要环节的技术处置：该种利益的可替代性“可替代性指提供一样或类似利益的运营商的数量与实力情况，这种运营商的数量和实力越大，企业以其现有的商业方式所产生的顾客利益的可替代性就越强。替代性量化可以参照以下根本的规范：10分无法替代。本企业是该种利益的独一提供者。8分难以替代。本企业是极少数该种利益的提供者。5分有能够替代。有许多机构也提供这种利益，但本企业提供这种利益的方式有一定

6、特点。3分较容易替代。有许多机构也提供这种利益，且本企业提供这种利益的方式没有一定特点。1分很容易替代。有大量机构也提供这种利益，且本企业提供这种利益的方式没有特点。.四、本钱构造纬度评价的技术道路与自测一总体评价道路本钱构造纬度评价是构成对商业方式的资源运用效率进展衡量。在很多情况下，商业方式的差别就是经过这一纬度的差别而产生出来的。.商业方式本钱构造纬度评价的总体道路图.二主要环节的技术处置1. 指定业务的价值活动列举。根底价值活动：原资料采购管理、制造、渠道开发与管理、促销以及售后效力等五个环节. 指定价值活动领域中的主要业务话动。确定商业方式详细驱动了哪些业务活动行为。经过流程梳理，廓

7、清主要业务活动。3. 开展主要业务活动所需的关键资源和获取这些资源的费用。“关键资源是指除人力资源以外的其他关键资源“费用=数量单价.二主要环节的技术处置4. 上述关键资源的运用方式。分析资源耗费发生的内在机制，以及成效量的主要影响要素。资源运用的根本方式包括：1企业本人拥有和运用；2租赁；3外购企业不拥有开展这项活动的资源，需求时花钱买；4经过建立联盟而协作运用。.二主要环节的技术处置5. 开展主要业务活动所需的人力资源和获取这些资源的费用。6. 人力资源开发方式。常见的开发方式包括：1非规范化岗位培训；2常规培训根本技艺培训；3专项系统培训。如为方式2或方式3需列出详细的培训方案和相应的费

8、用开支方案。7. 比例构造特征分析。分析两类资源的本钱比例，以便廓清一个详细的商业方式的本钱构造的根本特征。.五、利润维护纬度评价的技术道路与自制方法一总体评价道路利润维护纬度决议了企业的某项业务在继续性赢利方面的现状与趋势。商业方式利润维护纬度评价的总体道路如图5-4所示。.商业方式利润维护纬度评价的总体道路图.二主要环节的技术处置1. 指定业务的“运营特征列举确定本企业目前的产品或效力有哪些吸引顾客并导致顾客的反复购买或顾客忠实的独特卖点？何种顾客对本企业的何种产出特征将会产生依赖性？在这一环节上要留意以下问题：1听取并核实业务部门的说法；2本企业业务运营单元未加运用或未认识到的特征卖点不

9、应归纳在内。.二主要环节的技术处置2. 该特征对价钱溢价的支持程度识别顾客对这些独特卖点的认可情况确定本企业的报价才干在这一环节上留意以下问题：1支持程度分值衡量可按“高为10，较高为7，无法确定为5，普通为3，低为l这样的序列量化。2听取并核实业务部门利润中心的说法，作为评价的根本根据。.二主要环节的技术处置3. 独特性的来源支撑根据确定企业利润中心产生、维持这些卖点所依托的资源条件识别支持这一独特性的根据能否企业可以自主控制的在这一环节上留意的关键问题：尽能够全面，不要脱漏那些实践上发扬作用但未表现出来的资源条件。.二主要环节的技术处置4. 该种来源继续有效的能够性确定企业占有这些资源条件

10、的继续性。独占资源条件:如特殊的知识技艺将永远为企业所独占非独占资源条件:如政府授权。在这一环节上，衡量评分要留意以下问题：1分类分析，即对不同的资源条件细化分析。2能够性分值，可按“绝对一定为10，显著为8，无法确定为5，普通为3，小为l这样的序列评价。3听取并核实业务部门利润中心的说法，作为评价的根本根据。然后，再结合专家意见进展较准确的核算。.六、商业方式的总体评价与主要类型在商业方式纬度评价的根底上，企业管理层应进展综合性的总体评价，以识别出典型的商业方式类型。几种典型的商业方式.图5-5：几种典型的商业方式.六、商业方式的总体评价与主要类型本钱构造顾客价值定位利润维护.商业方式的总体

11、评价与主要类型顾客价值低本钱构造低顾客价值低本钱构造中上顾客价值中上本钱构造低利润维护一定顾客价值高本钱构造高利润维护高顾客价值中上本钱构造低利润维护低顾客价值中上本钱构造中上利润维护低.典型的商业方式1. 长期贫困型 顾客价值定位纬度以及本钱构造方面均具有低分值，这类企业在运营方面存在根本性缺结。以现有方式继续存在于市场当中的理由微弱，因此企业运营堕入继续贫困。2. 长期脆弱型 顾客价值定位纬度具有低分值而在本钱构造方面具有中等以上程度，这类企业在内部管理方面具有一定程度，但这种优势被顾客定位方面的缺陷所侵蚀，因此企业运营较为脆弱。3. 短期生存型 顾客价值定位纬度具有中等以上程度，但本钱构

12、造纬度和利润维护分值为均低分值。这类企业市场选择没有原那么性缺陷，但在业务和管理活动的组织方面存在缺陷，较高的总运营本钱侵蚀了企业的销售业绩，且缺乏系统有效的利润维护措施，企业仅能维持短期生存。.典型的商业方式4. 长期生存型 顾客价值定位纬度具有中等以上程度，而本钱构造纬度分值为低分值。较高的总运营本钱侵蚀了企业的销售业绩，但企业具有一定的利润维护才干，企业能维持较长期的生存。5. 短期昌盛型 顾客价值定位纬度和本钱构造这两个方面均具有中等或中上程度分值，但企业在利润维护方面为低分值。这类企业具有短期赢利才干，但在抵御竞争和抵抗市场风险等方面较脆弱因此难以获得继续稳定地增长。6. 长期昌盛型

13、 在商务方式的三类问题处理方案上均具有高分，具有继续赢利才干。.案例：如家商业方式创新2002年6月，在国内首创了新型经济型连锁酒店的如家酒店连锁公司成立。自成立以来，如家以其“适度生活，自然自在的生活理念开展本人的产品和效力，不断处于高速开展的形状。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁曾经跻身于民族品牌先锋之列，而且是独一的一家经济型连锁酒店。2004年年底又被评为“中国经济型连锁酒店市场消费者最称心最喜欢品牌截至2005年2月，如家品牌已覆盖北京、上海、广州、苏州、无锡、杭州、福州、青

14、岛、大连等国内主要商务城市，平均出租率90%以上。.案例：如家商业方式创新如家酒店连锁现任CEO孙坚以为，如家受市场追捧是理所当然的，他列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒店200元左右的房价，符合普通商务人群和普通游客的消费规范；二是经济型酒店提供根本的居住设备，房间整洁，配备简约合理，明确定位在用适宜的价钱为客户提供温馨、干净、平安的入住环境。以如家为例，如家酒店的价钱根本在168298元之间，这个价钱符合如家的产品的定位中小商务人群和休闲游客，这个市场的容量非常宽广。我国酒店业“两头大、中间小的不合理形状，即质好价高的高星级酒店和质次价低的社会旅馆数量大、质量与价钱较适中的相对少，给

15、经济型酒店的开展提供了难得的机遇和宏大的空间。.案例：如家商业方式创新由于是经济型酒店，利润都建立在低本钱、低费用、低投资之上，如家往往租用厂房或普通房屋改呵斥为酒店，防止过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资宏大、面积利用率低的康乐中心、餐厅设置，只建立占地50100平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；普通高档酒店的客房员工比是1：11：5，如家由于舍弃了多余的效力设备和管理人员，其比例达1：0.31：0.35，从而保证了如家的利润。把人力资源本钱降到最低。经济型酒店比普通酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，根据“人房比，如家酒店每100间客房设3035名员工。.案例：如家商业方

16、式创新在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较。普通酒店用中央空调，不论有没有人，空调都要运转，能源耗费高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气。假设附近有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、KTV、停车场的话，如家也就不客气地成为享用这些资源的“邻居。如家从未思索建立康乐中心。.第二节 目的管理的技术与实施一、目的管理的概述 目的管理是一种程序，它使组织中的上级和下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，并由此决议上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织运营、评价和奖励每个单位和个人奉献的规范。 .二、目的管理的根本程序1.目的的设置2.实现目的过程的管理3.总

17、结和评价.二、目的管理的根本程序：目的的设置目的的设置分为四个步骤：1高层管理者预定目的。首先，目的必需上下级共同商量决议；其次，指点必需对客观环境的时机和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和可以完成的目的心中有数。2重新审议组织构造和职责分工。3确立下级的目的。4上级和下级就实现各工程标所需的条件以及实现目的后的奖惩事宜达成协议。制定分目的编制目的记录卡片绘制出目的图。.二、目的管理的根本程序2. 实现目的过程的管理目的管理由于构成了目的体系，一环失误，就会牵动全局。因此指点在目的实施过程中的管理是不可短少的。首先进展定期检查，利用双方经常接触的时机和信息反响渠道自然地进展；其次要

18、向下级通报进度，便于相互协调；再次要协助下级处理任务中出现的困难问题。3. 总结和评价下级首先进展自我评价，提交书面报告；上下级一同考核目的完成情况，决议奖惩；讨论下一阶段目的，开场新循环。.三、对目的管理体制的分析1.目的管理的优点1对组织内易于度量和分解的目的会带来良好的绩效。2有助于改良组织构造的职责分工。3启发了自觉，调动了职工的自动性、积极性、发明性。4促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。2.目的管理的缺陷1目的难以制定。2目的管理的哲学假设不一定都存在。3目的商定能够添加管理本钱。4有时奖惩不一定都能和目的成果相配合。.第三节 竞争战略分析工具一、波特的根本战略.一、波特的根

19、本战略五力分别是：供应商的议价才干购买者的议价才干潜在竞争者进入的才干替代品的替代才干行业内竞争者如今的竞争才干。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。.波特五力分析模型一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。.二、米尔斯和斯诺的概念类型米尔斯Miles和斯诺Snow提出了涉及组织特征和人力资源战略的三种有效的战略行为方式：防守者、探求者、分析者。和其它相关联的实际一样它们把人事与开发战略看成是企业战略的延续，人事与开发战略依赖于并且支持企业战略。米尔斯和斯诺的实际论述了雇员关系问题。1防守者战略。实施防守者战略的企业，拥

20、有狭窄但稳定的产品市场，采取高度集中的组织构造，产品数量大但本钱低。根据企业的这些特征，人力资源根本战略维持企业这个“大厦，进入企业内部劳动力市场的入口有限，实行内部提升，强化培训，薪酬体系是鼓励内部的协调协作。建立一个相对开放的内部劳动力市场，有利于加强员工实现组织目的的义务感和承当不受狭窄的任务边境约束义务的愿望。.二、米尔斯和斯诺的概念类型2探求者战略。探求者战略是建立在变革、顺应性、消费线再设计、依托进入新市场增长、寻求新的开展和机遇的根底上的。假设企业不拥有足够的熟练专家，那么，根本的人力资源战略就是获取、吸引员工。这就意味着企业要在各个层次上运用成熟复杂的招聘方法，广泛运用心思测试

21、来鉴定和挑选那些技艺与组织高度相关的员工。报酬系统是结果导向的、短期的，与组织的专业分工相关的比如产品或地域，培训和开发主要是处理企业面对的特定问题。3分析者战略。分析者战略是上述两种战略的综合，人力资源管理根据企业所出的运营环境不同而变得多样化或混合化。企业经过招聘或本人培育获得人力资源，根据所处的情况确定培训投资，报酬政策思索内部相对性，也思索外部的比较性。.二、米尔斯和斯诺的概念类型.三、基于产品生命周期的战略.四、竞争战略三角模型.第四节 平衡计分卡一、平衡计分卡概述平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC，20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研讨所所长、美国复兴全球战略集团开创人兼总裁戴维诺顿(David Norton)开展出的一种全新的组织绩效管理方法。.平衡计分卡