《绩效管理》课件01

1、绩效管理第一章 绩效管理导论内容摘要及学习目标内容摘要 ：绩效管理，即通过人力资源管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标，其实质是应对组织运作中“人的问题”。卓越组织的卓越绩效来自于“以人为本”的卓越管理。志存高远，目标导向，价值驱动，动态应变，持续推进，崇尚简单，刚柔并济，重在行动，是任何组织卓越绩效管理都应遵循的基本准则。从现实情况来看，绩效管理面临三大整合问题，即组织层级绩效整合、组织动态绩效整合和组织关键绩效整合，由此构成“三层四维关键目标绩效”战略管理框架，进而形成一套分工清楚、责任分明、相互合作、步调一致的绩效动态管理系统。学习目标 ：（1）深刻领会组织绩效及其管理的实

2、质意义，并能从实际出发把握组织绩效整合关键问题；（2）重点理解并清楚把握现代组织“三层四维关键目标绩效”战略管理框架及其理论逻辑关系；（3）熟悉绩效管理在整个人力资源管理体系中的系统定位、基本流程和配套建设要求。内容框架情景实例：只有考核的绩效管理背景：A公司刚走过创业期并逐步进入稳定成长期，以往运营管理更多地是老板口头随意性管控，缺乏一整套系统、科学的运营管理体系。随着公司快速发展，高管团队逐渐意识到运用科学管理方法的迫切性和重要性。首先是新老员工利益协同问题，公司创业期积聚的一批老员工现如今开始分享成果而缺乏创新动力，近年新引进的青年员工薪酬待遇偏低，在工作能力及价值认可、个人职业发展和培

3、训学习机会等方面缺乏应有的激励机制，工作积极性不高，严重影响公司业绩。基于此，公司管理层提出开展“全员绩效管理计划”，但实际上只是通过简单考核方式将员工工作表现、工作价值及其差距进行量化评估并与后续的薪酬发放、个人晋升和培训学习机会等挂钩。在考核前，公司HR部门及管理人员没有跟员工做任何交流，每到月底，只是拿着一张表对员工进行打分，之后就反映在当月工资中，有时高有时低，员工对自己在哪些方面被考核、结果如何以及如何与工资挂钩等都一无所知，因此对考核结果往往难以接受。这样，经过几个月的努力，所谓“全面绩效管理计划”就执行不下去了。情景实例：只有考核的绩效管理思考：绩效管理当属时下人力资源管理领域中

4、被提及频率最高、最被重视的职能模块，以“高绩效工作系统”（High Performance Working System, HPWS）为核心的理论研究和实操经验层出不穷，花样翻新。然而，正如情境案例中所提及到的A公司一样，各类组织在进行“绩效管理”变革时，往往忽略最为基础的常识问题，“绩效管理是什么？”、“为什么要做绩效管理？”、“绩效管理在组织人力资源管理活动中处于什么地位？”。第一节 绩效管理相关概念解析组织绩效及其管理要义组织效率：“正确地做事”组织效益：“做值得做的事”组织效果：“做正确的事”绩效管理精要意义第一节 绩效管理相关概念解析组织绩效及其管理要义组织（organization

5、）：简单地说，组织是人的一种最基本社会存在形式，其正式定义可以作如下界定，即：组织是人们在一定社会环境条件下为实现特定目标而组成的相对稳定性群体。在现实中，组织的表现形态多种多样，从政治组织、学术组织、文艺组织、社团组织和宗教组织，到生产组织、商业组织、消费组织、教育组织和医疗组织；其具体实体表现为各种社会机构，诸如机关、协会、学会、教堂、商店、工厂、医院、学校和家庭等等。组织绩效（organizational performance）：简单地说，就是组织要实现并已经实现的特定目标，可以一般地理解为特定时期组织成员个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益以及外部社会效果的总称。第一节 绩效

6、管理相关概念解析在现代社会中，一个组织，无论是工商企业还是其他公共机构，都面临三项最基本的任务： 1、首先，一个组织为特定使命和目的而成立，因此组织最首位、最根本的绩效目标和任务，就是实现特定的组织使命和运营目标。 2、其次，一个组织要通过富有活力的群体或团队工作，能够使组织成员自我价值得以实现并分享收益及成功。 3、其三，组织作为“社会的器官”，都是为社会而存在的。第一节 绩效管理相关概念解析组织效率：“正确地做事”一个组织的运作，在技术上有“效率”，意味着能够“四两拔千斤”。其实，组织效率问题远不是一个“技术问题”，而是“人的问题”，即“人如何做好工作”的问题。“人力资源是所有资源中最有生

7、产力、最多才多艺、也最丰富的资源”；但在实际中，人力资源也是组织“所有经济资源中使用效率最低的资源”，因而提升组织绩效具有杠杆效应的最大潜力或契机就在于，能否充分开发利用人力资源，不断激发员工工作激情、提升员工工作效率。从人力资源管理角度来看，员工的“行为方式”和“思想方法”是效率问题的关键，高效率意味着员工能够“正确地做事”（do the things right），或者说“做事很到位”，即利用正确的态度、方式和方法把该做的事情做好。第一节 绩效管理相关概念解析具体来看，组织要高效率运转，须着重辩证把握三个层面的问题。 1、首先，高效率主要来自“理性”，还是更需要“人性”。 2、其次，高效率

8、意味着“简单地工作”，它与“复杂”、“故弄玄虚”或“烦琐哲学”往往是针锋相对的。 3、其三，高效率意味着“恰当”或“恰到好处”地做事。第一节 绩效管理相关概念解析组织效益：“做值得做的事”效益是检验组织绩效的经济基准。在市场经济条件下，是否盈利是一个企业经济效益的基本判断标准。无论什么组织，要可持续发展，都必须讲究经济效益。值得注意的是，组织运营要讲究经济效益，这并不等于说，日常管理就唯利是图，一切以低成本或多赚钱为转移。应该看到，即使是对于一个企业组织来说，其经济效益好坏，不仅表现在利润有无和多少上，而且更重要的分别在于，这个组织是短期赚小钱、短期赚大钱、长期赚小钱还是长期赚大钱。对于一个不

9、太精明但有逐利意图的商人来说，短期赚小钱不是什么难事；在一个比较正常规范的市场秩序环境中，再精明的商人要短期赚大钱成为“暴发户”几乎是不可能的；经过自己持之以恒的努力，长期赚小钱的商户或企业也比较普遍；但是，如果一个企业或企业家能够志存高远，能够坚持操守恒久不变的核心价值观，以不变应万变，超越利润、高瞻远瞩，以宗教般的狂热通过市场“为人民服务”，那他们就可以创造“长期赚大钱”的卓越业绩。第一节 绩效管理相关概念解析20世纪80年代末、90年代初，美国学者柯林斯（J.C. Collins）等人，对诸如3M、美国运通、波音、花旗银行、福特汽车、通用电气、惠普、IBM、强生、摩托罗拉、宝洁、索尼、沃

10、尔玛、迪斯尼、诺世全、默克制药、马利奥特以及菲利普莫里斯等18家处于“冠军”级的高瞻远瞩公司（visionary company）长达6年的实证研究表明：凡是真正卓越的公司都能够做到“长期赚大钱。正如生命需要氧气、食品和水分，而这些要素本身不是生命的目的和意义，同样道理，利润也不是根本和目的，不是公司存在的理由，而是为了达成更重要目的的手段，只是企业组织发挥社会职能的自然回报，是为了应付未来风险、继续维持经营并更有效地发挥组织社会经济职能的基本条件。柯林斯的研究也表明，卓越公司的追求是超越利润的，真正成功的公司并不是以追求最大利润为首要目标，而是由自己恒久不变的核心价值观长期驱动的。第一节 绩

11、效管理相关概念解析组织效果：“做正确的事”效益是检验组织绩效的经济基准。在市场经济条件下，是否盈利是一个企业经济效益的基本判断标准。无论什么组织，要可持续发展，都必须讲究经济效益。值得注意的是，组织运营要讲究经济效益，这并不等于说，日常管理就唯利是图，一切以低成本或多赚钱为转移。应该看到，即使是对于一个企业组织来说，其经济效益好坏，不仅表现在利润有无和多少上，而且更重要的分别在于，这个组织是短期赚小钱、短期赚大钱、长期赚小钱还是长期赚大钱。对于一个不太精明但有逐利意图的商人来说，短期赚小钱不是什么难事；在一个比较正常规范的市场秩序环境中，再精明的商人要短期赚大钱成为“暴发户”几乎是不可能的；经

12、过自己持之以恒的努力，长期赚小钱的商户或企业也比较普遍；但是，如果一个企业或企业家能够志存高远，能够坚持操守恒久不变的核心价值观，以不变应万变，超越利润、高瞻远瞩，以宗教般的狂热通过市场“为人民服务”，那他们就可以创造“长期赚大钱”的卓越业绩。第一节 绩效管理相关概念解析核心价值观，就是组织长盛不衰的根本信念，是指导组织成员工作的基本立场，是任何时候都不能因为财务或短期利益而放弃的行为准则。效果导向或价值驱动的绩效管理，其实质意义就是：基于核心价值观，指引、激发员工探索性地“做正确的事”（do the right things）。在实际工作中，组织价值观与工作绩效之间不是天然一致的，而且往往会

13、陷于难以两全、顾此失彼的策略困境。在实际HR管理策略上，可以借鉴韦尔奇的做法，“以核心价值观看人下菜碟”，推行以价值观为基准的绩效管理原则：对于认同价值观并能高绩效完成工作的，鼓励、奖励和提拔晋升；对于认同价值观而不能高绩效完成工作的，给他机会；对于不认同价值观又不能高绩效完成工作的，坚决辞去；对于不认同价值观但能高绩效完成工作的，做艰苦斗争。第一节 绩效管理相关概念解析绩效管理精要意义绩效管理的实质不是技术性问题，而在于解决“人的问题”。绩效管理的主体素质要求：志存高远，追求卓越。绩效管理的基本目标和任务：为组织持续发展建立高绩效的工作系统和激励机制。绩效管理的战略理念：以人为本，目标导向，

14、价值驱动。绩效管理的策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动。绩效管理的运作特性：一种连续不断的动态优化过程。绩效管理的理想模式：“万变不离其宗”。第二节 绩效管理核心问题绩效管理的战略性激励焦点意义绩效目标三层级贯通整合管理问题绩效内容动态协同平衡问题组织关键绩效指标检核问题第二节 绩效管理核心问题“战略性激励”是现代人力资源管理的根本特性或核心理念,而绩效管理可以看作是战略性激励的焦点之一。所谓“战略性激励”，概括地说，就是树立“以人为本”的战略指导思想，为“获取竞争优势”而确定战略目标，通过“全员参与”的民主管理，运用系统化的科学方法和人文艺术，最大限度地激发员工工作热情、积极性和创造力，

15、以获得组织的持续发展和辉煌业绩。为此，一个组织的HR系统必须在组织层次、动态运营和结果导向等三个方面做好绩效整合管理工作。绩效管理的战略性激励焦点意义任何组织都是由人组成的。一些各有目标和行为动机的个人，最初可能“来自五湖四海”，只因“为了一个共同目标走到一起来了”。他们之所以要加入组织，成为组织一员去干事，就是因为想干那些他们自己单个干不了的事情，这种“共同目标”就构成了一个组织的基本宗旨和战略目标；但是，就个人角度来说，加入组织的各个成员其最初动机和最终目标可能并不就是要为达成“组织目标”而干事情，他们可能各有各的“打算”，各有各的“特殊”利益和目标，因此在实际干事中就表现出种种各异的个人

16、行为状态。这些行为有些与组织目标相一致、相吻合，有些可能与组织目标不一致、不协调，有的甚至相矛盾、相对立。概括地说，组织激励管理的基本任务，就是要强化、鼓励、奖励那些与组织目标相契合的行为，弱化、调和、协同那些与组织目标不一致的行为，矫正、规制、惩戒那些与组织目标相矛盾、相对立的行为，使每个组织成员的个人行为与组织目标契合在一起。第二节 绩效管理核心问题在组织激励系统（见图1-2）中，“绩效”代表的是组织运营目标和任务，而“薪酬”代表的是个人行为动机或目标，因此，绩效与薪酬实际上就是组织激励管理基本矛盾的两个方面，是分析研究组织激励机制及其有效性的两个基本变量、标志和指标，也是组织运营管理的两

17、个焦点、调控器和关键环节。在组织战略性激励管理系统中，绩效管理，作为与薪酬管理相对应的战略焦点之一，为员工个人激励、团队合作精神乃至组织协同发展提供重要的目标导向、奠基石和驱动力。第二节 绩效管理核心问题绩效目标三层级贯通整合管理问题从战略性激励系统的事前状态来看，绩效是组织成员所要完成的工作“任务”（Tasks），群体、部门或团队的“职责”（Responsibilities），和组织所要实现的“目标”（Objectives /Goals /Targets）。依照组织内不同的层次，绩效可以划分为员工个人绩效、群体或团队绩效及组织总体绩效等三个层次来量度。个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩，如

18、个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。组织群体或团队绩效，除了与个人绩效有关的因素直接有关而外，组织结构、工作设计以及相应的战略管理模式都有重要影响。第二节 绩效管理核心问题绩效内容动态协同平衡问题组织绩效是由人的个体行为在特定情境下互动形成的。绩效管理是一个连续不断的动态过程。绩效是一种“状态变量”，从特定“动因”经由一定的工作或生产“流程”产生某种“结果”，其具体表现形态是不断变化和有机来联动的。第二节 绩效管理核心问题组织关键绩效指标检核问题从组织战略性激励系统的事后状态来看，绩效还可以看作是员工的工作“成绩”（achievements），是群体、部门或团队的“产出”（outpu

19、ts），是一定时期组织内外在多种因素综合耦合作用的“结果”（results）。这是实际中人们最为普遍关注的绩效维度，也是绩效管理中权重最大、评估最多的维度。事实上，绩效管理如果缺乏“刺猬理念”，“眉毛胡子一把抓”，评估指标面面俱到、没有重点，或者将绩效管理作为一种“客观准确”、“科学合理”的专业技术工作去搞，想当然地以为将有关评估工具、技术或方法在实际工作中“拿来主义”地一运用，就什么问题都解决了如果这样，那就“大错特错”了，这必将使绩效管理误入歧途，其结果不仅徒劳无益而且往往适得其反。第二节 绩效管理核心问题第三节 绩效管理整合运作框架三层四维关键绩效整合管理框架基于目标管理思想的三层次绩效

20、贯通基于综合平衡思想的四维度动态绩效协同基于纲举目张思想的关键绩效指标检核三层四维关键绩效整合管理框架绩效管理总体框架（如图1-3所示）涉及三个维度：一是在组织层级上将绩效在个人、团队（或群体）与总体绩效上下贯通起来；二是在组织运作上将绩效在财务与非财务以及内部与外部之间做好平衡；三是在组织动力上将绩效在关键成功要素上有机整合驱动起来。第三节 绩效管理整合运作框架第三节 绩效管理整合运作框架从动态设计层面来看，大致有如下三个步骤：首先，基于组织核心价值观形成共同愿景，并以此为指引确定组织战略目标；然后，进一步在组织层级上将目标由群体、部门或团队层层分解到每位员工，同时，在动态上将创新学习能力、

21、内部运作机制、外部营销地位和财务运营状况四个基本维度有机协同起来；最后，通过战略综合平衡来检核有利于实现组织长期价值目标的关键成功要素，进而设计相应的关键绩效指标体系，由此展开日常绩效管理工作，以有效应对和解决现实中三大绩效整合难题。基于目标管理思想的三层次绩效贯通任何组织都是由“命令链”（chain of command）连接起来的科层体系。从组织层次上来看，一个组织的绩效可以划分为基层的员工个人绩效，中层的群体、部门或团队绩效，以及高层的总体绩效等三个基本层次来量度。为了弥补纵向职能制部门的缺陷，很多现代化的大公司，如GE、摩托罗拉、丰田等，都纷纷大刀阔斧地进行组织改革。一般的做法和变革过

22、程为：先是借助跨职能的信息系统，或设置专职联络员或整合员，沿横向设置“事业”部，以叠加、改善原来的工作流程和结构；进而，围绕问题、项目或任务等组成“工作团队”(work team)，以彻底重组原来的工作流程和结构，从而增强组织横向联系和对外部不确定性的应变能力。工作团队与传统纵向部门中的工作群体不同之处在于，它是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向群体，需要有凝聚成员协作、协同或合作的“集体主义”精神，通过其成员的积极协作和共同努力能够获得远大于个体成员绩效总和的整合绩效水平。第三节 绩效管理整合运作框架基于综合平衡思想的四维度动态绩效协同首先，组织必须能够在市场中生存和发展，能够不断适

23、应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的学习和创新能力。其次，组织必须具有高效的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造业务流程，而所有这一切都与内部成员的工作流程状况直接相关。其三，组织必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场或社会地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母”、为“上帝”的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。最后，组织必须将学习创新能力、内部运作机制和市场营销网络等围绕总体战略目标整合起来，将之转化为、最终体现为有效的财务业绩、经营效益或社会效果。第三节 绩效管理整合运作框架基于纲举目张思想的关键绩效指标检核首先，明确产出结果，即界定团队或个

24、人的工作产出成果或状态是什么。其次，确定衡量关键绩效的指标和标准。最后，检核所确定的关键绩效指标体系是否全面、客观和简捷地反映了绩效的重要战略层面。第三节 绩效管理整合运作框架第四节 绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位组织绩效管理的基本运作流程组织绩效管理的配套制度建设第四节 第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位第四节 第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位首先，在制订HR战略规划时，必须认真检核并坚定固守组织核心价值观，并因应外部环境情势变化，锚定组织发展战略方向，清晰而真实地描绘组织愿景目标。其次，在HR招

25、募甄选阶段，绩效管理面临的基本任务是：根据既定组织结构和工作设计方案，以及员工职业生涯规划，编制工作描述和职位说明书，制定任职资格等级标准，建立健全胜任能力测量评价系统，形成一整套基于绩效要求的选人用人制度模块。其三，在HR配置使用中，绩效管理与薪酬管理相衔接，通过有针对性地设计适当的“绩效薪酬”项目，将薪酬分配与绩效考评适当挂钩，并将绩效提升的基点放置在具有更直接、更重要的内在薪酬项目上，形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。第四节 第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理在HR系统中的功能定位其四，在HR培训开发系统中，绩效管理要能够准确辨别员工潜在的绩效提升空间有多大，哪些

26、是由于自身技能退化或老化造成的绩效提升障碍，哪些是因为外部环境变化剧烈而引发的适应性学习能力局限，又有哪些是属于“情绪低落”、“积极性不高”、“思想不够解放”等组织文化建设滞后或精神动力不足所带来的高端绩效整合问题，在弄清楚这样一系列绩效状态及培训开发需求的同时，充分考虑员工未来职业生涯发展开发与管理需要，有针对性设计一系列培训开发项目，形成一整套基于绩效改进的培训开发模块。最后，在HR关系整合层面，绩效管理要能够通过有效的动态监控系统，基于平衡计分卡（BSC）战略框架设计关键绩效指标（KPI）体系，将组织文化建设和HR信息管理系统很好地结合起来，形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和精神

27、支撑模块。第四节 第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理的基本运作流程绩效管理是一种典型的动态管理，是一个连续不断、循序渐进的累积、改进和提升过程，大致说来，要经过绩效战略规划、绩效跟踪监控、绩效考核评估和绩效反馈改进四个基本阶段。第四节 第四节绩效管理功能定位及操作规程组织绩效管理的配套制度建设首先，要建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度，营造一种积极向上的文化氛围和宽松适宜的管理环境。其次，构建起“三层四维关键绩效”战略管理框架。其三，要明确界定相关部门和人员的职责范围，形成一套分工清楚、责任分明、相互合作、步调一致的绩效监控管理系统。本章小结绩效管理，即通过人力资源管理来保证组织

28、以最佳途径和方法达成特定的使命和目标，其实质是应对组织运作中“人的问题”。在技术层面，它意味着要处理好“效率”问题，即如何把事情做好；在经济层面，它意味要解决好“效益”问题，即怎样为利益相关者带来好处；在社会层面，它意味着把握好“效果”问题，即怎么才能保证做大家认为“正确”的事。卓越组织的卓越绩效来自于“以人为本”的卓越管理。志存高远，目标导向，价值驱动，动态应变，持续推进，崇尚简单，刚柔并济，重在行动，是如何组织卓越绩效管理都应遵循的基本准则。在组织战略性激励系统中，绩效，作为与薪酬相对应的焦点之一，既表现为员工激励、团队精神乃至组织发展的目标、基石和动力，又是组织成员多方合力作用和多因素综

29、合影响的结果。从事前状态来看，绩效是组织成员所要完成的工作“任务”，是群体、部门或团队的“职责”和组织所要实现的“目标”；从运行动态来看，绩效又表现为组织成员的工作“行为”，是群体、部门或团队的“活动”状态和组织持续发展的演进“过程”；从事后状态来看，绩效还可以看作是员工的工作“成绩”，是群体、部门或团队的“产出”，是一定时期组织内外在多种因素综合耦合作用的“结果”。从现实情况来看，绩效管理面临三大整合问题，即组织层级绩效整合、组织动态绩效整合和组织关键绩效整合。本章小结三层四维关键绩效战略管理框架是：基于组织核心价值观形成共同愿景，以此为指引确定组织战略目标，进一步在组织层级上将目标由群体、

30、部门或团队层层分解到每位员工，同时在动态上将创新学习能力、内部运作机制、外部营销地位和财务运营状况四个基本维度有机协同起来，并通过战略综合平衡来检核有利于组织长期可持续发展的关键成功要素，进而设计相应的关键绩效指标体系，由此展开日常绩效管理工作，以有效应对和解决现实中三大绩效整合难题。绩效管理，作为整个HR管理体系中的一个子系统，必须与其他子系统或模块相衔接，并在动态上与之协同一致。绩效管理是一种典型的动态管理，是一个连续不断、循序渐进的累积、改进和提升过程，大致说来，要经过绩效战略规划、绩效跟踪监控、绩效考核评估和绩效反馈改进四个基本阶段。建立“三公”绩效管理制度，营造良好宽松的组织氛围，构建“三层四维关键绩效”战略管理框架，形成一套分工清楚、责任分明、相互合作、步调一致的绩效监控管理系统，是组织绩效管理配套建设的基本任务。思考题为什么说绩效管理的实质，不在“技术”层面，而是要解决“人的问题”？组织绩效及其管理有哪三个基本层面的含义，你是怎样理解的？ 对于组织绩效管理的要