一线管理者的激励机制

1、一线管理者的激励机制2012年07月24日11:01 来源：企业管理2012年07期 作者：隆意 字号冬打印纠错分享推荐浏览量102一、一线管理者角色特征以移动通信企业A公司为例，它的一线管理者通常指公司各部门的主管、营业部下属各部的主任和班 长。他们的工作对象有四个：上级主管、同级同事、下属和客户。在四组关系中，工作的主要任务各不相 同。一线管理人员的工作，不但决定了企业目标完成的程度，而且还决定了客户体验的好坏。从该企业一线管理者的群体特征来看，他们的年龄集中在25-30岁之间，以大专和中专学历者居多， 他们通常是通过劳务派遣或者人才派遣进入公司的，在公司中基本上按照一线员工-班长-主管”

2、的路线 发展。二一线管理者的激励状况近年来，随着公司客户规模的增长，尤其是中国电信行业重组后竞争的全面升级，A公司逐步构建了 人力资源管理效能提升的机制，结合一线管理者角色特征和工作职责，对他们的激励主要体现在以下三个 方面：基于KPI考核的价值衡量机制通过价值衡量机制，A公司要对员工的能力、工作业绩和工作表现进行考量，甄别出哪些人做出了更 大贡献，哪些人才的价值更高，从而给予包括物质和精神在内的价值回报。一线管理者作为最基层的执行 层代表，其价值的衡量通常倚重于KPI考核的结果，而与KPI考核结果密切相关的绩效薪酬制度在一定程 度上为吸弓I和留住一线管理者、激发他们的工作意愿和能力等发挥了积

3、极的作用，同时也促进了公司的发 展。全业务竞争时代的来临，增加了 A公司KPI的精细化趋势，它就像一根行动的指挥棒”，指挥着一 线管理者一方面忙于新市场的开拓，另一方面，要竭尽全力去维系老客户，提升存量市场的保有水平。因 此，这根指挥棒的威力远远超出了激发一线管理者潜能的范围，反而让他们感觉到了 KPI的沉重和艰难。 公司一线管理者常常抱怨工作越来越难做，工作越来越细，要求越来越高”，这样，也就不可避免地导 致专为KPI而工作的局面，甚至出现作假的KPI.由此可见，基于KPI考核的价值衡量机制对一线管理者的 激励效果受到了一定的抑制。构建十“型职业生涯通道H”型职业生涯通道又称双阶梯职业生涯路

4、径，于20世纪50年代中期首先在美国一些企业实施。 它为员工设计了两条平行和平等的职业发展通道，即管理阶梯和技术阶梯。A公司正是坚持以人为本” 的管理理念，创建了管理与技术序列并存的H”型职业生涯通道。A公司这种面向所有员工的激励措施， 对于一线管理者而言，其积极作用在于鼓励一线管理者根据自己的兴趣和能力特长，选择适合自己的晋升 通道，从而有助于他们突破职业发展的瓶颈，获得更为广阔的发展空间。但是，考虑到A公司一线管理者的角色特征，要使他们真正利用H”型通道来发展自己，存在一定 的难度。因为，为保持员工竞争和发展的公平性，公司制定了严格的职位晋升管理办法，职位晋升通道的 各个级别对申请者的资质

5、、能力和过往业绩等都有相应的要求，而且每一次晋升也会受到名额的限制。这 对于年轻的、资质较为薄弱且群体人数较多的一线管理者而言，并不能发挥应有的激励作用。来自上级的人文关怀人文关怀关注人的生存与发展，其核心包括肯定人性和人的价值，尊重人的理性思考，关怀人的精神 生活等。A公司在一线管理者的激励体系中，始终坚持人文关怀的主题，尊重一线管理者的主体地位和个 性差异，关注他们丰富多样的个体需求，从而激发他们的主动性、积极性和创造性。对一线管理者的关怀 辐射到了工作、生活、学习、家庭等方方面面。在他们承受竞争压力和繁重任务的时候，公司和管理者的 人文关怀，无疑是他们坚持和进取的推动力。上级对一线管理者

6、的人文关怀，通过各种形式体现，比如放权给一线管理者组建员工兴趣小组、社团 组织并举办各类文化活动。一线管理者利用获得的权限和资金支持，来激发他们的下属，获得下属更多的 工作投入和更大的工作业绩，也是提高一线管理者自我效能感的途径。来自上级的人文关怀注重体现亲 情”、大家庭”、一家人”等概念，藉此来收获一线管理者的归属感和主人翁意识。但是，随着绩效考核和职位晋升双重压力的加剧，来自上级的人文关怀似乎并不像以前那样得到一线 管理者强烈的感知和感激，他们在接受人文关怀的同时，对工作任务、工作付出和工作回报表现得更加理 性和严肃，人文关怀的激励作用和回报效果有逐步弱化的趋势。三、提升激励效用的建议1.

7、创新绩效考核模式首先是绩效考核导向的转变。绩效考核导向的转变是提升其激励效果的重要部分。KPI考核的本质是 为了促进绩效的提升，而不是设置过高的门槛来向员工施压。为了扭转为KPI而战的局面，绩效考核导向 要与市场发展规律相吻合，可以适度超前但不可违背市场经济原则。例如，在市场经营中，是以新增市 场份额”为主，还是以存量保有用户质量”为主？在一定程度上，既要新增又要保有是很难实现的。 所以，导向要明确，要随着市场发展动态调整，为一线管理者构建明确的轻、重、缓、急的绩效导向模式。其次，KPI指标的设定和分解的科学化。组织行为学的期望理论指出，要激励员工，就必须让员工明 确：（1）工作能提供给他们真

8、正需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要 努力工作就能提高他们的绩效。A公司在（1）（ 2）方面基本上把握到位，但是，在（3）上的欠缺是比 较明显的。如前文所述，A公司的一线管理者之所以感觉KPI的沉重与艰难，其主要原因在于有些指标不 是他们拼命努力工作就能实现的，所以，才会表现出失败、无奈或者KPI作假的行为。所谓跳一跳摘桃子”，即通过努力可以达到的目的。对于一线管理者的激励同样如此。A公司需要 反思，一线管理者现有的能力素质有多高？是否符合岗位的能力要求？他们现有的KPI指标是否是他们经 过努力所能够达到的水平？如何准确把握好一线管理者的能力与岗位的匹配、岗位能力

9、与KPI设定的匹 配？这些思考，提醒公司管理者在下达指标时要让一线管理者看到希望，努力地跳起来后能够得着。如果 他们发现指标是无法达成的，那他们连跳一跳的欲望都没有，这样的KPI指标就失去了存在的意义，甚至 成了挫伤一线管理者积极性的因素。2麟变职业生涯发展导向H”型职业生涯发展通道有效地避免了企业员工发展通道短、缺乏合理晋升的难题，在一定程度上 激发了员工的工作积极性，尤其是技术型员工，同时，也稳定了员工队伍。可以说，H”型职业生涯发 展通道在A公司职位、绩效、薪酬一体化的过程中发挥了重要的作用。但是，透过这个一体化的过程，可 以发现H”型职业生涯发展通道的激励导向聚焦在员工的薪酬回报和职位

10、升迁上。对于大多数的一线管 理者来说，他们的薪酬回报是相对稳定的，而在职位升迁上，受他们自身能力和受教育水平的限制，尤其 遭遇当前我国人才市场竞争加剧，大量高学历、高技术人才涌入移动通信行业，他们在公司的H”型发 展通道上的天花板”交攵应已初露端倪。这一现象也是目前导致A公司一线管理者流失率较高的重要原因。因此，在一线管理者的职业生涯导向上，A公司应突破以薪酬”职位升迁”为导向的H”型职 业生涯发展通道的局限，转变到以提升员工的可持续发展能力，鼓励人才的合理流动”为导向的职业生 涯规划上。3.转变领导风格A公司的人文关怀本质上是借助了中国传统文化中的人情和面子，但人文关怀并不总是能起到正向的

11、激励作用。随着时间的推移，80后员工逐渐成为一线管理者的主体，90后也在陆续充实到这个队伍中。 他们受过一定的教育，有想法、有激情，又处在一个信息发达的社会，上级对他们的领导方式也需要突破 传统的人文关怀，转而引入科学的领导理论。情境领导理论认为：（1）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度；（2）领导者所处的情境是随着 下属的工作能力和意愿水平而变化的；（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具 体特征确定适宜的领导风格。因此，这一理论是一个重视下属的权变理论，选择正确的领导风格可以获得 领导的成功。在这一点上，情境领导理论认为下属的成熟度是一个权变变量，而下属的成熟度是从能

12、力和 意愿两个方面去衡量。如图所示。假设被提拔为一线管理者的员工均属于在能力和意愿上合格的员工，即 他们的成熟度为R4，事实上我们也有理由相信只有能力和意愿都较高的员工才能担当起一线管理者的角 色，否则就不符合岗位任职的基本要求。根据情境领导模型，当下属成熟度水平较高时，领导者不但可以 减少对活动的控制，还可以减少关系行为，采用授权的领导风格便能取得更好的领导效果。所以，授权”在A公司一线管理者的激励体系中也应扮演重要的角色。公司的业绩指标和战略任务 分解到基层时已变得非常具体和细致，上级有必要对一线管理者充分授权，突破从上至下、命令传达式的 领导方式。如果上级对高成熟度的一线管理者强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促 进他们的方法也分两步，第一步是适量减少上级的工作行为，第