中国先贤管理智慧讲义

1、中国先贤管理智慧讲义一、气度、见识、胆识2典故之一韩愈的马说 世上有了善于相马的伯乐，然后才会有千里马。事实上，千里马是经常存在的，但伯乐却不常有。因此，即使是上等的好马，却因为它委屈地沦落于役马者手中，而跟平常的马一样老死马厩。 能日行千里的马，每餐要吃一石的粮食。养马的人不知道它为了要走千里而需要吃那么多的粮食。这种马，虽然具备走千里的能耐，但因为吃不饱，力气不足，致使才能无法表现出来，甚至连普通的马都比不上，哪能要求它日行千里呢？ 养马者赶它奔驰，却不得其法；喂它粮食，却不让它尽量吃饱；呼唤它，却不懂它的脾性。在这种情况下，养马者偏偏手持马鞭走到它的跟前说：“这世界上并无好马存在！”唉！

2、果真世界上没有好马吗？其实，说这种话的人真的不懂马啊！ 倘若将伯乐比喻成“一流的主管”，而千里马比喻为“一流的部属”，那么整篇马说事实上是阐明这样的管理理念：只有一流的主管才能保有一流的部属；二流的主管只能保有三流或不入流的部属。3“狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊。”“强将手下无弱兵”“兵随将转”“将帅无能，累死三军”基于以上四种理由，在长期之下，倘若你让自己停留在二流主管之层次，就算你还能苟存于一个机构，你的手下将会是清一色的由三流或不入流的部属所构成。因此，你必须设法不断地透过自我学习、自我成长，把自己提升到一流的层次。唯有这样，你的手下才会是清一色的一流部属；或将你的部属提升到一流的

3、程度。4 刘邦称帝后问百官：“你们老实告诉我，何以我能得天下，而项羽却失去天下，请不要保留！”底下的人答覆说：“你平常虽然傲慢无礼，动不动就发脾气，但是你赏罚分明，属下攻城掠地之后，你都会论功行赏，所以将士都愿意为你效命。反观项羽，他虽然表面上非常仁慈，可是事实上他却是刚愎自用。他将所有的好处往自己身上揽，最后弄到众叛亲离。这是你得天下，项羽失天下的理由。”刘邦说：“你们只知其一却不知其二。就运筹帷幄这类策略规划工作而言，我的能力远不如张良；就安抚民心、提供粮饷供前线官兵作战这类行政作业而言，我的能力远不如萧何；再就统率大军、冲锋陷阵的带兵术而言，我的能力远不如韩信。这三人都是人中豪杰。我之所

4、以能得天下，那是因为我能器重他们的专长。至于项羽，他连一个范增都不能重用，这是他失去天下的主要理由！” 这一则历史故事再次印证“只有一流的主管才能保有一流的部属，二流的主管只能保有三流或不入流的部属”的道理。总而言之，一个企图心旺盛、上进心强烈的主管，会设法透过知识、见识与胆识之提升，使自己达到并维持在伯乐的境界。此外，他还会寻找并培植拥有千里马能耐的部属，以拓展一片傲人的事业天空。5 有一个楚国人到郑国去卖宝珠。他用名贵的木材做了一个盒子，盒内用香木薰烤，盒外镶上珠玉并以玫瑰石点缀，盒子底层铺上翡翠。结果，一个郑国人买了他的盒子，却把宝珠还给 了他。这个楚国人可以说是很会卖盒子，但不能说很会

5、卖珠宝。 纪省子替国王训练斗鸡。十天后，国王就问他：“鸡是否已经养到可以拼斗的程度？”纪省子答覆说：“还不行，因为它正处于虚张声势、骄狂不可一世之阶段。”又过十天，国王再问同样的问题。纪省子答覆说：“还不行，因为它一听到声音，一看到影像，就立刻做出强烈的回应。”又过十天。国王再问同样的问题。纪省子答覆道：“还不行，因为它仍然怒目而视，盛气凌人。”又过十天，国王再问，纪省子答覆道：“现在差不多了！它听到敌对的鸡发出声响，已经不做出反应。外表看来，它好像木头做的鸡那样，它已全然做妥致胜的准备。没有任何一只鸡敢于跟它拼斗。它们一看到它就逃跑了！”典故之二买椟还珠典故之三呆若木鸡 以上两则典故旨在刻划

6、“形式蒙蔽实质”的严重祸害。形式是外表，实质则是内涵；形式是显而易见的，实质则是深藏不露的。形式往往是华丽灿烂的，实质则往往是平凡不起眼的。 “重形式，轻实质”不仅造成“大愚若智”的浮夸行为，而更严重的是造成无视于“大智若愚”的踏实作风。斗鸡被纪省子训练到炉火纯青的状态时，已经看不到虚张声势或盛气凌人的模样，反而是一副木讷呆滞的表情。同理，大千世界本来就是卧虎藏龙，我们岂能愚昧到只看见一般人光鲜的或是俗 不可耐的外表，反而忽略了隐藏在其背后的实质内涵呢？管理智慧6 有一个人家境极其贫寒，他生平非常虔诚地供奉吕祖吕洞宾。吕洞宾被他的虔诚所感动，于是有一天忽然降临到他家。看到他赤贫如洗，吕洞宾怜悯

7、之心油然而生，伸出一支手指头，指着庭院中的一块大而厚的石头，那块石头立即变成闪闪发光的黄金。 吕洞宾对那个人说：“你想不想要这块黄金？” 那个人叩拜着说：“我不想要。” 吕洞宾一听，很高兴地说：“你真诚到这个地步，我可以将仙道传授给你了！” 那个人进一步说：“我不是这个意思，我心里想要的是你那支可以点石成金的手指头！”典故之四吕祖之手指头我们经常听说：“与其钓鱼给他吃，不如教他如何钓鱼”。这句耳熟能详的话至少蕴含两种意义：第一，技能培植远比急难救助更加重要。技能培植足以发挥长期之效果，急难救助则只能发挥一时之效果；技能培植足以促使被救助者成为社会的寄生虫。第二，技能培植必须假以时日，无法一蹴而

8、几；急难救助则可随时提供，并能产生立竿见影的效果。管理智慧 崇拜吕祖的那位穷人清楚了解：拥有那支可以点石成金的手指头（犹如学会钓鱼的技能），虽然不如拥有那块黄金（犹如别人所钓到的鱼）那么快速地满足当前的需求，但前者所能创造的好处却远远超过后者。7典故之五赵人患鼠 赵国某人家有鼠患，便养了只猫，不久家中老鼠被猫捉完了，但鸡也被猫吃光了。赵人之子很痛恨这只吃鸡的猫，便劝父亲去掉这只猫。他父亲说：“这可是你所不懂的了！我们所担心的是老鼠猖獗，而不担心没有鸡。有了老鼠，它们将偷吃我们的食物，毁损我们的衣服，挖穿我们的墙壁，弄坏我们的器具。结果，我们将因此挨饿受冻。至于没有了鸡，我们会有什么祸害呢？没有

9、鸡，最多我们不吃鸡肉而已，这与挨饿受冻之后果是无法以道理计的。你怎么可以去掉猫呢？ 轻重缓急之辨识，是企业经营与人生经营的成败因素之一。管理学者一致认为，最有利于经营绩效的办事优先顺序，是根据轻重缓之考量而设定的。 由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且紧急的事应第一优先办理；重要但不紧急的事则次之；紧急但不重要的事再次之；不重要又不紧急的事奠后。此种优先顺序可用矩阵展示。1234 紧急的事 不紧急的事重要的事不重要的事管理智慧 这则典故里的儿子显然极度欠缺轻重缓急的意识。他只懂得防弊，却不懂得兴利。他无法辨别利弊得失之轻重；他只看到当前可见的短期效果，而看不到潜在的长期效果。 典

10、故中的父亲对于保有猫的抉择，展现了决策上的智慧。他并不因为猫有吃鸡的害处而去掉猫。他所借重的是猫的长处。当然，他必须努力以赴的是如何防止猫吃鸡。同理，明智的管理者并不因为某人具有某种缺失而排斥他，反而会善用他的长处，并设法制止或纠正他的缺失。8广义说来，“问题”是指“理想”与“现状”之差距。当这个差距扩大到基本一程度，通常都会有一些症候出现，这些症候即是一般所谓的迹象。我们可以依据管理者对问题迹象之警觉与认知，将他们区分为四种等级：一、问题回避者 这是等而下之的管理者。这种人虽在其位，却不谋其政。即使问题已露端倪，甚至问题已昭彰在目，他们仍能视若无睹，充耳不闻。他们的心态与作为无异于鸵鸟。严格

11、说来，这种人是企业的“杀手”。二、问题解决者 许多人以为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的管理者，即是优秀的管理者。这种见解是亟待商榷的。一个以解决问题为己任的管理者，充其量只能守成，因为他的所作所为只限于消极地且被动地应付问题的发生。三、问题预防者 这种管理者之价值取向是摆在“未来”，而非摆在“过去”。他们深悉“防患于未燃之前，胜于治乱已成之后”的道理。他们的视野广阔，对事情的考虑周详。他们有所为，也所不为。他们在采取任何一种行动之前，必预先作规划，将可能遭遇的问题纳入规划之中，以削减阻力，甚至令其消弥于无形。无疑地，他们能为置身于惊涛骇浪中的企业提供相当的稳定力，但他们却不足以

12、突破现状。四、机会探寻者 置身于眼前的这一个规则的、反覆无常的与危机四伏的动荡时代里，管理者的首要任务，在于确保组织的生存能力，确保其结构上强度和稳健性，确保其承受打击、适应突发变动与把握新机会的能力。因此，那些足以在动荡环境中体认新的威胁，接受新的事实，与把握新的机会的管理者，才称得上是卓越的管理者。 专就问题而言，对问题迹象之惊觉与认知，是解决问题的第一步。其次，为了确切了解隐藏在问题迹象背后的肇因，我们必须根据经验或专业素养从事资讯之搜集、分析与研判。找到问题肇因之后，才能进一步探索各种解决途径，并依照“成本效益”之考量，选择其中一个最佳之解决途径着手解决之。最后，我们应适时评估解决之成

13、果。倘若在评估成果后发现，问题迹象不复存在，则可获知问题已获解决。但若问题迹象依然存在，则表示在上述的解决问题过程中，可能有某一步或某几步出纰漏。这样，我们又得重新检讨整个步骤，纠正缺失，直到问题迹象消失为止。9 魏文王向名医扁鹊问道：“你们家兄弟三人，都精于医术，哪一位是最好的呢？”扁鹊答覆说：“长兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再问道：“可不可以请你说得更清楚一些？”扁鹊答覆说“我长兄治病，是治之于病情发作之前。由于一般人不知道他能事先铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之时。一般人以为他只能治理轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。至于我扁鹊

14、治病，是治之于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿刺针管来放血、在皮肤上敷毒药以毒攻毒等大手术，所以名气响遍全国。”典故之六扁鹊医术最下 治疗疾病跟处理经营上问题，有许多共通之处。医术最佳的医生，治病于病情发作之前；医术次佳的医生，治病于病情初起之时；医术最差的医生，治病于病情严重之际。同理，技能最佳的管理者，解决问题于问题发生之前；技能次佳的管理者，解决问题于问题初露端倪之时；技能最差的管理者，解决问题于问题恶化之际。 管理者均认同这样的一个理念：最好的控制便是避免失去控制。从过程而言，控制可区分为三个阶段：事前控制、事中控制与事后控制。就控制所试图发挥的效果而言，事后控制不如事中控制，事

15、中控制不如事前控制。管理智慧 人们之重视事后控制与事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是这样的：第一，消极回应之心理非常强烈，以致凡事均抱持“般到桥头自然直”、“兵来将挡，水来土掩”。第二，为事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉献”，不但昭彰在目，而且容易赢得喝彩，可是为事前控制所做的“付出”或“奉献”，却非一般人所能理解，也非一般人所能察觉。 扁鹊只从事事后控制，却得到国际性的肯定；扁鹊的中兄善于事中控制，却只得到乡亲的肯定；扁鹊的长兄精于事前控制，却没没无闻。这是一件很具讽刺性的事！扭转忽视事前控制，讲究事后控制与事中控制的途径：第一、加强宣导“预防胜于治疗”的观念，以建立人们前瞻性之眼光

16、。第二、建立某种绩效评估制度或激励制度，以便为事前控制提供高度奖赏、为事中控制提供中度奖赏、为事后控制提供低度奖赏。10富于效能的管理者必须具备三种技能： 技术技能指履行特定任务所需的技能，例如会计员对处理账簿或报表的技能，系统设计师的系统设计技能，医师的病情诊断技能； 人事技能指运用有关人类行为的系统化知识以实现目标的技能，例如激励士气、构建团队、化解冲突、沟通协调等技能。 概念技能指去芜存菁以掌握事物经纬脉络的洞察力；对外在事件如何影响内在环境，或内在事件如何影响外在环境之联想力；以及对事物演变态势所发挥的判断力。高层中层低层技术技能人事技能概念技能 技术技能、人事技能与概念技能，是任何一

17、位富于效能的管理者所不可或缺的。不过，阶层愈高的管理者所需具备的概念技能之相对比重愈大，但他所需具备的技术技能之相对比重则愈小。至于人事技能，则对任何阶层的管理者来说，都需具备相同的比重。管理智慧11所谓危机，即指同时具备底两种属性的任何事件：第一、一事件如果处理妥善，则将产生莫大之效益，但若处理不妥，则将导致严重之祸害；第二、该事件在很短的时间之内必须采取行动。应付危机的最佳对策，便是透过事前之规划以避免危机之发生。可是，不论规划本身有多么的周详，总有百密一疏的时候。因此，一旦危机发生，负责处理危机的决策者不但要能临危不乱，而且要能冷静地盱衡当时之情境，并果断地采取对策。典故之七严复戏爬井架

18、 严复小时候就很独特，天资聪颖，异于一般小孩。他在童稚时代，得到母亲之大力教诲。严复五岁时，某一天邻居因开凿深井，遂在地上搭起高的木架。严复为了好玩，登上高架上，俯身往下望，见那井底水面好像一块镜子，煞是好玩，极感快乐。不过，此时他若不小心跌到井底，则必然粉身碎骨无疑。 严复的母亲在屋内听到笑声，走出一看，不禁大吃一惊。此时，她不敢严励地指责他，反而用温和的话语让严复慢慢地爬下来，不致跌下去。 等到严复平安地从高架上爬下来，走进屋里，她才严厉地斥责他。这种先宽后严的作法，不仅足以显现她用心之细腻，亦可展示母爱之伟大。管理智慧12二、自我管理13 就一般人的行为观察，我们不难发现一个有趣的事实：

19、自己往往最看不清楚自己。换句话说，“自己常常成为自己认知上的死角。 在家庭里，有相当多的问题儿童是问题父母造成的；在学校里，有相当多的问题学生是问题老师所造成的。同理，在企业界，有相当多的问题员工是问题主管所造成的。令人感到遗憾的是，许许多多的问题父母、问题老师与问题主管却搞不清楚，他们各自深感棘手的问题儿童、问题学生和问题员工，原是他们一手造成的。更令人感到遗憾的是，他们不但欠缺这一方面的自知之明，反而都习于怨天尤人！他们不幸地应验了“瓶颈总是位于瓶的上端”这句发人深省的讽刺语！ 基于此，父母、老师与企业界的主管都应该效法唐太宗，经常保有三面镜子，以防止自己犯错。第一面镜子用以检视自己仪容与

20、言行；第二面镜子用以反射先人遗留的启示与教训；第三面镜子用以观照别人的作为与经验。典故之八目不见睫 楚庄王想要攻打越国，杜子劝说道：“君王为什么要攻打越国？”楚庄王答覆说：“越国的政局动乱，军队衰弱。” 杜子说：“为臣的我对这件事非常担心。人的聪明才智犹如眼睛那样，能够看到百步以外的东西，却看不见自己的眼睫毛。君王的军队自从败给秦、晋两国后，丧失了土地数百里，这表示军队已衰弱；庄跻在国内称寇，官府还没有逮捕到他，这表示政局已动乱。君王的兵弱政乱程度还不在越国之下，却仍想攻打越国，这种聪明才智就如同人的眼睛那样。 楚庄王听了杜子的劝说，于是放弃攻打越国的打算。管理智慧 楚庄王之所以能够避免一场可

21、能的灾难，除了得力于杜子的提醒，更重要的是得力于他有察纳谏言的雅量。可是，从我们生活体验中不难发现，多数人均欠缺楚庄王的雅量，因为他们一旦遭遇困境或面对冲突，每每采取“先求诸人，后求诸己”的态度，试图推卸责任，甚至归咎他人。14 有两个和尚，一个很穷，一个则很富。有一天，穷和尚对富和尚说：“我打算前往南海朝拜，你看可以吗？”富和尚说：“这里到南海路途遥远，你凭什么前往呢？”穷和尚说：“只要带一个盛水的瓶子，与一个用以装饭的钵子，就足够了。”富和尚说：“我数年来都计划买条船前往，如今尚未实现，你凭什么而敢前往呢？”过了一年，穷和尚已从南每朝拜回来，并且把这件事告诉富和尚，富和尚脸上露出惭愧的表情

22、。典故之九欲往南海进香管理智慧 在当今这个世界里，拥有渊博知识与高超的见识的人，可以说比比皆是，但是拥有胆识采取行动的人，却寥寥无几。富和尚虽然具备足够的知识与见识从事买船之计划，以便前往南海朝拜，但却不具备胆识以付诸行动，结果他终究是一无所成。 任何行动均含风险。一位拥有胆识的管理者，既非风险的回避者（即指不敢承担风险的人），亦非赌徒（即指敢于承担承受不起的风险的人），而是一位适度的风险承担者（即指愿意承担估算得到的且承担得起的风险的人）。 所谓计划，即指目标之设定，以及达成目标的方法之选择。每花用一片刻时间作计划，可以帮助节省三倍或四倍的执行时间。不过倘若光有计划，却无行动，换言之，倘若以

23、计划取代行动（亦即光说不练）则这样的计划与幻想无异！“以计划取代行动”不但无法创造绩效，“以计划取代行动”还可能会耽误绩效之获致。例如“有些人为了对付下雨天，而将准备工作彻底地做到无法享受今天的阳光的地步。” 上面的典故可以给管理者提供两个教训：第一、“光是坐而言，却不起而行”的那种“清谈或空谈”，是无法创造绩效的，有时甚至还可能坏事。第二、计划不能取代行动。15 所谓习惯，却指不需要事先构思的作为。一种作为之所以不需要事先构思，往往是因为它已被重复多稀松平常。 可是，改变习惯是一件很难的事。试问：何以绝大多数人都不满现状诸如政治现状、社会现状、工作现状，甚至婚姻现状等但却能安于现状？原因恐怕

24、是这样的：现状是人们最感熟悉、最感亲切与最感安全的一种情境。换句话说，现状即是人们的一种既得利益。一旦试图改变现状，则无异于对人们的既得利益进行挑战。这势必引起人们严重的抗拒。譬如就上班时间改变这件小事来说，它通常会引起员工的抗拒，因为上班时间之变动足以招致双重的麻烦：第一、员工首先要设法忘怀那行之已久，且调适得相当顺遂的旧节奏。第二、员工要刻意培养应付新节奏的习惯。这个实例可以说明，何以改变现状会遭遇那么大的困难。这个实例更可以说明，何以历史上会有那么多的变革，最后都以失败收场！ 正因为“习惯成自然”，致使许多人受到不良的习惯所桎梏却浑然不自知，或明知受制于不良的习惯，却因为惯性或惰性而眼睁

25、睁地酿成不良习惯的牺牲品！ 就企业界各阶层的管理者而言，最不利于管理绩效的不良习惯至少包括： 第一、凡事皆采取积极回应，而不作积极掌控，以致危机频仍； 第二、过份随缘，不做计划，以致无成效可言； 第三、凡事拖延，无法当机立断并采取行动； 第四、事必躬亲，不知或不敢借力使力； 第五、有求必应，不知或不敢拒绝。 习惯足以阻碍进步，甚至足以带来灾难，这是不争的事实。只有不断地突破那些足以阻碍进步或带来灾难的“习惯领域”，才能扩大人们的视野，并进而提升绩效。16 某公司董事长准备从李姓与赵姓两位协理之中任命一人为该公司总经理。两位候选人的年资、忠诚度以及过往的工作表现均在伯仲之间。为了选拔具有因应变局

26、与突破现状能力的人选，董事长心生一计，以赛马作为甄选总经理的手段。谁能让自己抽中的马以越慢的速度从起跑点抵达终点，谁就被任命为总经理。结果，李姓协理赢得了胜利。 向来，赛马的时候用以分辨胜负的规则，总是比快而非比慢。而今，董事长却不按牌理出牌，这使得习惯于传统比赛规则的人不知所措。李姓协理之所以能够获胜，是因为他能挣脱习惯性思维方式的局限。譬如说，他为了让自己的马能比对方的马较晚到达目的地，他跃上对手的马，快速地让它驰向目的地。而使自己的马被抛在后面。当对手如梦乍醒时，恐怕他已经来不及挽回这个局面了。一则故事启示 不要只从自己已知的或习以为常的领域看事物，而应该扩大自己的习惯领域并试图从不寻常

27、的角度来看事物。唯有如此，我们的绩效才可望提升。17 在各行各业，我们经常可以发现，有许多责任感强烈、企图心旺盛的从业人员，不但无法获得预期中的成就，甚至其中有一些人终其一生居然毫无成就可言！追根究底，我们不难察觉，原因之一恐怕是：他们只提得起，却放不下！ 犹如这种小虫，许多责任感强、企图心旺盛的人，只懂得钜细靡遗的承担工作，而不懂得选择性地承担工作；只懂得事必躬亲，而不懂得借力使力。他们所承担的超载工作量，可以大到妨碍健康的地步！倘若这些人又患上了“无法摆脱过去”的毛病，亦即老是沉迷于过往的成就，或耽溺于过往的失败，那么，他们很可能会断送自己的一切！ 富于效能的管理者都了解，他们必须做妥许多

28、事情，且必须运用有效的方法做妥这些事情。每次只处理一件事情，并且优先处理那些须要优先处理的事情。 只有摆脱过去的诸种羁绊，才能让我们真正地活在现在。世界上一切的成就、一切的功德、一切的产品、一切的服务、一切的利润都是靠时间堆砌起来的，而这个时间就是“现在”。换句话说，只有“现在”才是我们可以采取行动的时间，也才是具有生产力的时间。基于此，把握“现在”遂成为管理者成功立业的积极条件。典故之十小虫背物管理智慧 有一种小虫生性喜爱背东西。在它行走的时候，无论是遇到什么东西，总是仰起头设法将它背在身上。背上的负荷愈来愈重，它虽然感到困苦不堪，但却不停止背物。 它背负的东西多到让它仆倒在地上而起不来。人

29、们见到了，可怜它，把它背上的东西拿掉。但是等到它能够爬行的时候，它捡东西来背。 它不仅喜爱背重物，而且又喜爱往高处爬，拼命爬个不停，最后终于坠地而死！几句格言 尽管我们无法抓住今天，让它不要远离我们而去，但是我们却可以不要糟蹋掉今天。 一个今天的价值等于两个明天的价值 昨天是一张已被注销的支票 明天是一张尚未到期的本票 今天则是随时可运用的现金。请善用它！18 在“业精于勤而荒于嬉”的传统价值观长期薰陶下，国人普遍将“勤能补拙”奉为行事的圭臬看待，因此造就了不少的“工作狂”。在各色各类的机构中，我们经常可以发现，许多管理者的工作时间都很长。例外性的长时间工作并不会产生什么不良后果，但是经常性的

30、长时间工作则后果堪虞。 以下在种不良后果颇值得我们注意：第一、若干研究发现每天的工作时间一超过八小时，则生产力（效率）将快速地递减。第二、长时间工作足以令人养成拖延的坏习惯。许多管理者对工作抱持“白天做不完，夜晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，遂使八小时可以做妥的事被拖延到十小时才完成，五天可以做妥的事被拖延到六天才完成。第三、长时间工作可能导致工作之失败。有些学者曾经针对一群管理者在事业上之成败进行研究。结果发现，成功的管理者与失败的管理者之间存在着许多差别，其中的一种差别在于：失败的管理者随时愿意为工作而牺牲家庭。 一般人总以为，愈是勤勉地工作，愈能获致成就。其实，勤勉

31、与成就之间并不一定具有正相关存在。西方人主张“灵巧地工作重于勤勉地工作”。“不龟手之药”提醒我们在勤劳之余仍应讲求方法。因为同样是运用避免皮肤冻裂之药，有人藉着它被封疆为侯，有人则一生一世只能藉着它做漂洗布絮的工作，其间的差异就在于药物使用途径之不同！ 宋国有个人善长于制造避免皮肤在寒冬冻裂之药店。他的家人世世代代都做漂洗布絮的生意。有位旅客听闻这件事后，就出价一百两黄金要向他购买药方。他于是与家人商议：“我们家世世代代都以漂洗布絮为业，每年只能赚取数两黄金。现在如果卖出药方，一下子就可以获致百两黄金的厚利，我看还是把药方卖给那位旅客吧！” 旅客得到了这种药方去游说吴王，希望吴王接受它。此时，

32、刚好越国出兵攻打吴国，吴王就任他为将，在冬天率军和越军进行水战。吴军藉着避免皮肤冻裂之药，大败越军，这位旅客也得到吴王之赐地封侯。 典故之十一不龟手之药管理智慧19三、沟通20 陈述不论是口头陈述还是书面陈述是管理者必须灵活掌握的一种工具。管理者在陈述时所希冀达成的目的是：不仅让别人了解他试图沟通的信息，而且能够清楚到避免让别人对他试图沟通的信息产生误解或曲解。为达这个目的，管理者在陈述时至少必须刻意遵守底下三个原则：第一、言简用最简单的语言、最易懂的措辞来传达信息第二、意赅传达的信息本身应该详尽完备，否则容易造成误解或曲解。其次，为了让信息本身能够详尽完备，在说明事理时必须用人家所知道的来解

33、释人家所不知道的。第三、多用视觉媒体根据心理学家的研究，人类吸收的信息，有83%来自视觉，11%来自听觉，6%来自其他感觉。在陈述时，倘若能让观众清楚地看到而且清楚地听到你所试图沟通的信息，则这样的陈述效果必佳。11%6%83%（一）陈述21 人际沟通所试图达成的最高境界是：不但要令人清楚了解你的意思，而且要清楚到避免令人误解或曲解你的意思。“说话”是人际沟通过程中，最基本的与最被广泛运用的一种工具。为了让你说的话能被了解，并避免被误解或曲解，你必须慎选说话时机。说话的时机不对，不但使得说出的话发挥不了预期效果，而且还可能自毁形象，甚至引来杀身之祸。 墨子的学生子禽问墨子道：“多说话有好处吗？

34、”墨子答覆说：“像癞蛤蟆与青蛙，从早到晚不停地叫，甚至叫到口干舌燥，然而有谁听到它们的叫声呢？反观报晓的雄鸡，它只在黎明时分才啼叫，却能让天底下的人为之震动。所以，话说多了难道会有好处？人们是否会听你的话，并不取决于你说话的多寡，而是取决于你说话的时机是否适当。”典故之十二蛤蟆、青蛙与晨鸡管理智慧（二）说话时机22 大凡能把握时机的就能昌盛，而断送时机的就会灭亡。孟家之子与施家之子学问一样，但建立的功业却大不相同。原因是他们错过时机，而非他们在方法上有何错误。况且天下的道理并非恒常是对的，天下的事情也非恒常是错的。以前所用的，今天或许就会被抛弃；今天被抛弃的，也许以后还会派上用场。这种用与不用

35、，并无绝对的客观标准。一个人必须能够见机行事，懂得权变，因为处事并无固定法则。这些都是取决于智慧。假如智慧不足，则即使拥有孔子那么渊博的学问，拥有吕尚那么精湛的战术，哪有不遭遇挫败的道理？ 鲁国姓施的一家有两个儿子。一个爱好学问，另一个爱好兵法。爱好学问的那个儿子，以仁义的道理去游说齐国的国王。结果，齐王接纳了他，并让他担当众公子的老师。爱好兵法的那个儿子，用兵来游说楚王。楚很高兴，遂任命他为军师。这两个儿子的俸禄使他们变得富有；这两个儿子的官位，使他们的亲人感到荣耀。 施家的邻居姓孟，也有两个儿子。他们的专长亦跟施家一样，一个爱好学问，另一个爱好兵法。只是孟家苦于贫穷，非常羡慕施家的富有，于

36、是就前来施家请教致富之道。施家的两个儿子乃据实告诉他们。 后来，孟家的一个儿子到秦国，以仁义的道理游说秦王。秦王说：“当前诸侯争战激烈，所最感迫切需要的不外是练兵与筹饷。倘若用仁义来治理我国，则是自取灭亡。”于是秦王对他施以宫刑。 孟家另一个儿子前往卫国，以兵法游说卫王。卫王说：“我们是个很脆弱的国家，而且目前正夹在大国之间。对于大国，我们要服从他们；对于小国，我们要安抚他们，这是我们求取平安的方法。倘若依靠兵力，那么我们很快就会亡国。如果让你全身而退，你再到别国游说，那对我国可能造成的祸害可就不轻啊！”卫王遂命人砍掉他的双脚。典故之十三施氏与孟氏管理智慧 由以上两则典故可知，说话的时机必须适

37、当。所谓适当的说话时机，广义说来是指：适当的人，在适当的时候，用适当的方法，向适当的对象，传达适当的信息。23 根据研究报告，管理者通常花费75%至90%的工作时间从事信息沟通，其中大约有5%用于撰写，10%用于阅读，35%用于说话，50%则用于听话。尽管听话在管理者的信息沟通过程中占最重要之地位，但是管理者在许多情况下却听而不闻。导致管理者听而不闻的原因有：1、根据说话者的外表、说话技巧、身份、地位、关系亲密不同，而对听到的话语擅作主观之评价；2、只听话语中所传达的事实，而不注意话语所涵蕴观念或用意；3、一般人听话及思考的速度大约较讲话的速度快四倍，因此在听取他人的话语时，总是以多余的时间想

38、别的事情4、有意避免听取自认为难以理解的话语5、在无法凝神谛听时，仍然装出专心听话的姿态6、在说话者说出几句自己所不乐意听的话语时，即拒绝再听下去7、在自以为说话的人不会再说出令自己感到兴趣的话时，立刻就想别的事，不再听对方讲话8、在听话的时候，常常很容易因外界的声音或事物之干扰而分心9、因不同意对话者之某些话语，而在他说完话之前即试图打断他的话语，甚至向他提出反驳。10、在听话时，老在那儿思考如何答话，而不太注意听说话者所说的话。 为了让信息之沟通产生良好的效果，任何一位从事信息之沟通者特别是管理者务必要设法排除以上诸种听而不闻的原因。（三）听24 语言，包括口头语言与书面语言，是一般人最熟

39、悉的沟通媒体。但是除了语言媒体之外，尚有非语言媒体。最重要的非语言媒体包括面部表情、身体姿态、手势以及空间与物品之拥有等。分别阐释如下：1、面部表情 面部包括前额、眉毛、眼睛、鼻子、脸颊、嘴、下巴等。透过面部各种器官之变化，可以展现喜乐、悲哀、惊讶、恐惧、愤怒与厌烦等表情。面部器官之中，以被称为“灵魂之窗”的眼睛最具表达力。2、身体姿态 一个人的坐姿、走姿、立姿等均足以传达诸多信息。例如挺胸、收小腹、以稳健的步伐走路，可能传达精神抖擞或趾高气昂的信息。又如脚摆在桌上之坐姿，可能传达自满或玩世不恭的态度。3、手势 手势大致可分为四类：来自学习而得的，例如拿筷子、拿笔、拿刀、拿叉的姿势；来自传统文

40、化的，例如打恭作揖表示尊敬，以食指摆在密合的嘴唇前方示意安静；用以配合交谈所需者，例如拍肩膀表示鼓励或认同；用以指示标的物，例如以食指指认人或物，或是以食指指示方向等。4、空间与物口之拥有 每一个人都有“划地为王”的心态，这种心态可以从他们对空间与物品之拥有显示出来。下面是几个典型的例子：较大的空间好过较小空间，因此职位愈高的人，其办公室也愈大；私人的空间好过公共的空间，因此职位高的人拥有独立且隐蔽的办公室，职位低的人则只能几个人共同一间办公室；较大的物品好过较小的物品，因此职位愈高的人，其办公桌及汽车也愈大；较多的配件好过较少的配件，因此职位愈高者，有愈多的头衔与愈多的部属；昂贵的物品好过廉

41、价的物品，因此职位愈高的人通常穿着愈昂贵的衣服，享用愈昂贵的食物以及居住在租金愈昂贵的地区。 在沟通过程中，语言媒体与非语言媒体要交互使用，相辅相成。倘若语言媒体被刻意地用以隐瞒事实真象，我们仍可借助非语言媒体来判定事实真像。（四）非语言媒体25 在人际互动过程中，“答覆”是提供信息所必须借重的一种工具。一般人均不善于使用这一种工具，以致沟通在效欠佳。以下是关于“答覆”的几条建议：1、答覆的艺术不在于答案的对策，反而是在于什么应该说，什么不应该说2、保持沉默有时是一种祸害最小的答覆3、延缓答覆有时最能维护自身之权益4、“遗忘”或“故意表示遗忘”有时是面对尴尬事件的最佳处方5、“答非所问”有时是

42、对付难以对付的问题的有利手段（五）答覆26 任何失真的信息都可以被视为谣言。历来人们都深受谣言之害，可是他们除了习惯性地祭出“谣言止于智者”这种无关痛痒的说辞，却苦于无良策予以对付！ “谣言止于智者”这一句话的意思大概是指：智者不会听信谣言，智者不会散播谣言。但遗憾的是，这世上的智者并不多。更加遗憾的是，纵然是智者，他们也难以抗拒谣言。因此，光凭“谣言止于智者”这种说辞，实在不足以控制谣言。典故之十四三人成虎管理智慧 魏国的臣子庞恭与魏国的太子到赵国当人质。临出发时，庞恭对魏惠王说：“现在如果有一个人说市场有虎，那么君王相信吗？”魏惠王说：“不相信。”庞恭再问：“如果有两个人说市场有虎，君王是

43、否会相信？”魏惠王说：“那样寡人将半信半疑。”庞恭又问：“如果有三个人说市场有虎，君王是否相信？”魏惠王说：“那样寡人就相信了。”庞恭说：“市场上不会有老虎，这个道理其实是很清楚明白的。只是因为三个人都说有老虎，才令人信以为真。如今赵国的首都邯郸距离魏国的首都要比从王宫到市场的距离远得多，而批评臣下的人远超过三个，但愿君王能够明察秋毫！”魏惠王说：“寡人知道怎样对付谗言。” 庞恭遂向魏惠王告辞并前往赵都。庞恭尚未抵达邯郸，不利于庞恭的谗言已先传到魏惠王那儿。后来太子完成使命回国时，庞恭果然没能够再见到魏惠王。（六）谣言27 倘若人们对某种情况毫无好奇心，则不论该种情况是多么地诲冥莫测，都不会因

44、而产生谣言。另一方面，当某种情况极度明朗时，就算人们刻意去歪曲它，也都不至于导致谣言之散播，毕竟，“事实胜于雄辩”！由此可知，构成谣言散播之前提要件是：人们对某种情况产生好奇心，同时该种情况又不够明朗化。由该前提要件可进一步推知，制止谣言之发生与散播的根本办法在于：消除人们之好奇心或消除情况之不明。前者极难做到，但后者却可经由沟通之加强与改进来实现。就上一个方程式来说，只要“情况之不明朗”这一变数等于零，则不管“人们之好奇心”这一变数有多大，这两个变数的乘积都会等于零，亦即谣言将无立足之余地。这即是说，谣言并非止于智者，而是止于情况之完全明朗。启示：第一、不要枉费心机于好奇心之控制，因为这样做

45、注定是徒劳无功的第二、要建立一套管理资讯系统，这套系统不但能够厘清信息的真假，而且能够发挥上情下达、下情上达、内情外达以及外情内达的效果 谣言是因人们对信息之饥渴而产生。导致人们对信息产生饥渴的因素有二：一为人们之好奇心；二为情况之不明朗。谣言可用底下之方程式予以衡量：谣言=人们之好奇心情况之不明朗28四、人群关系29 知觉是指每一个人对事物的看法。人们通常并不根据事物本身存在的客观事实来解释事物，而是根据事物在他们心目中的主观形象来解释事物。这即是说，人们总是带有色眼镜看事物。譬如说，玻璃杯里有半杯的水存在。有的人会庆幸地指出“好在还有半杯水！”，有的人则会遗憾地指出“糟糕！只剩半杯水！”

46、在讲求和谐的人群关系的现实环境里，倘若每一个人都能认知“人与人之间本来就存有知觉差异”以及“同一个人在不同的时间可能存有知觉差异”的这件事实，则许许多多的误解、曲解、甚至偏见将可望大大地削减！典故之十五宓子贱论过管理智慧 宓子贱的一位客人介绍他的朋友来见宓子贱。那人走后，宓子贱说：“你的朋友有三处不对的地方：看见我就笑，是轻浮，不严肃；与我交谈时不称他老师的名号，是背叛他的老师；与我初次见面却无所不谈，是不懂礼貌。”客人说：“他看见你就笑，是正直坦然的表现；谈话不称自己老师名号，是师生交往融洽且无门户之见；初次见面就无所不谈，是忠厚老实的表现。” 这个人的言谈举止只有一样，但是有的人认为他是品

47、行高尚的君子，有的人却认为他是品行低劣的小人，这是因为每个人看法不同所致。 从前，吴国有两个人，在一块评论国王的长相。其中一个人说：“国王长得很好看。”另一个则说：“国王长得很丑陋。” 国王的长相是一定的，但这两个人的观察结果却有很大的差异，这并不是两人故意唱反调，而是他们的眼光不同所致！典故之十六二人评王30 许多主管之所以无法施展其影响力，恐怕是因为“与部属打成一片”的这种观念迷思所引起的。当一个人在组织架构上爬得愈高，势必感到愈孤单，因为与他同一阶层的人数，将随着他的职位之升高而递减。不仅如此，当他的职位愈高，他的言行举止愈受注视，因此愈不敢轻举妄动，这无形中增加了他的孤寂感。在这种情形

48、下，他很可能会因发思古之幽情而主动亲近部属，以便与他们打成一片。尽管这种因不甘寂寞而呼朋引伴的举措，属人情之常，但遗憾的是，它极可能会促使将他当做平起平坐的人看待，因而丧失部属对他的尊敬。 当主管太过亲近部属的时候，总不免东拉西扯，言不及义地谈论与工作无关的事物。他对这些事物所抱持的看法，往往不及他对工作所抱持的看法那样具洞察力或说服力。一旦他对工作以外的事物的无知或偏见，暴露在部属面前，他难免会受到部属所轻视。这种轻视将进一步被部属以偏概全地推展到他深具权威性的工作指示与决策制定上，最后可能会令他的领导力因而断送。典故之十七白龙上诉管理智慧 吴王想与老百姓一起去喝酒，伍子胥劝阻道：“不可以。

49、以前白龙游入清爽寒冷的深水底处，变成一条鱼，被渔夫豫且射中了它的眼睛。白龙便跑到天帝那边去告状，天帝问：在那个时候，你是怎样显示出你的体形呢？白龙的答覆是：我游到清爽寒冷的深水底处，变成一条鱼。天帝说：鱼本来就是要被人捕杀的，如果是这样，那么豫且又有何罪呢？那白龙本是天帝养的庞物，而豫且则是宋国卑贱的渔夫。白龙若不变成鱼，豫且就不敢捕杀它。现在您想抛弃国君之位而与老百姓一起喝酒，我担心您会遭遇白龙那样的祸患！” 吴王听了这一段话之后，便不再与老百姓一起喝酒了。 这个典故从某个角度剖析了“亲近易生侮慢之心”的道理，并从而建立“与人保持适度距离”的心态。31你有没有思考过这一类的问题：为什么在部队

50、里，军官的俱乐部要与士兵的俱乐部分开？为什么在学校里，教职员的餐厅里要与学生的餐厅分开？ 难到这只是为了标示阶级的差异？相信问题不会这么简单，因为军官与士兵或教职员与学生，在职衔、称谓、权利、义务、服饰、以及行为规范上的不同，已足以标示阶级的差异。军官与士兵之间，以及教职员与学生之间，在空间上的实体距离，恐怕是为了避免他们在工作范围以外的过度接触，以维护军官与教职员的领导力。 由以上的说明可进一步推知：主管应该在“得到部属之欢心”与“得到部属之尊敬”之间作出抉择。 我们切莫以为受尊敬的主管是冷漠的、疏离的、甚至是高不可攀的。一位真正受尊敬的主管，必须有能力在“亲近”与“疏离”之间找出一个均衡点

51、。他与部属之间，必须亲近到令他足以了解他们的想法与他们的问题；但他与部属之间，又必须疏离到令部属不敢目无尊长。 曾子说：“狎者，则相简也；庄者，则不亲。是故君子之狎足以交欢，庄足以成礼而已。”大意是：太过亲昵就会相互简慢，太过庄重又不能与人亲近。所以君子与人交往，会亲昵到彼此觉得愉悦，并且会庄重到符合礼仪的要求。曾子的说法即是“亲近”与“疏离”的均衡点。32 你不可能取悦每一个人；你也没有必要去取悦每一个人。身为管理者，你必须整合部属的力量，以便创造绩效。倘若你试图取悦每一位部属，你将无法建立共识，因此力量之整合与绩效之创造将会落空。 周遭的部属都对你抱持若干不同的、甚至无法相容的期许。当你顺

52、应了某些人的期许，你将因而无法顺应另一些人的期许。一旦你非常在乎每一个人的感受与评价，你的决定将会摇摆不定，结果你不但取悦不了每一个人，甚至你反而得罪了所有的人！韩愈指出： 在利害攸关的人群中，多数人对待别人都抱持幸灾乐祸的心态，亦即欠缺肯定他人作为的雅量。就工作机构中的任何一个部属群而言，它显然也是属于利害攸关的人群，因此来自管理者任何明智的见解或决策，均不可能赢得所有部属心甘情愿的支持。设若管理者希望面面俱到并且得到掌声作为回响，那么他将没有机会做妥任何一件事。孔子更是直截了当地认定： 令周遭每一个人都讨厌的人，未必是坏人； 有本事取悦好人并且令坏人讨厌的人，才是好人。 受到所有部属所排斥

53、的管理者，未必是坏是管理者 受到所有好部属所喜欢并且受到所有坏部属所排斥的管理者，才是好的管理者 一位管理者之所以养成“取悦每一位部属”之心态，原因可能是：太喜欢受喜欢，而无视于受尊敬的重要性。事实上，一位广受欢迎的人往往无法赢得尊敬；反之，一位广受尊敬的人往往无法赢得喜欢。能够赢得部属尊敬的人，才能赢得部属的尊重；能够赢得部属尊重的人，才能影响部属的作为。 能够取悦周遭每一个人的人，未必是好人；如果将孔子的见解落实到工作机构里，我们也可以总结出： 受到所有部属所喜欢的管理者，未必是好的管理者33 具有自信心的上司是不会邀功的。但是欠缺自信心的上司却时时将部属的功劳据为己有，甚至还要妒嫉部属的

54、才华与良好表现。与这类上司相处，部属必然产生“伴君如伴虎”的强烈感觉。 就身为上司的人而言，他的一切成就均来自属下之鼎力支持与配合。因此，与属下分享荣耀是应该的。其次，上司对属下良好的工作表现表示认知与赞赏，是对属下的一种莫大的激励。因此，与属下分享荣耀是必要的。典故之十八论功行赏管理智慧 晋文公即将出兵攻打郑的时候，赵衰向他建议攻郑的战术。文公接纳之后，果然获胜。凯旋归来，文公要论功行赏，赵衰向晋文公说明攻郑战术是他从隙子虎那里听来的，并请文公奖赏他。 晋文公召见隙子虎说：“赵衰向寡人建议攻陷郑的战术，如今既已攻陷郑，寡人要奖赏他时，他却说该战术是从你那儿得来的，因此寡人要奖赏你。”隙子虎说

55、：“凡事说说倒容易，做起来却很困难，臣下只不过是说说而已！”但晋文公坚持要奖赏他。 大凡实施奖赏，最好是能广被众人，因为广被众人则愿意辅佐的人就多。就像隙子虎那样，他并非亲自进言给晋文公，而晋文公仍然能奖赏他，这就是促使疏远之臣也能竭尽智慧提供建言的原因所在。晋文公在外流亡多年，回国后又逢大乱，在这种情况下仍然能够称霸于诸侯，其关键恐怕就在于此！34五、用人35“人是任何组织最珍贵的资源”。这是一则颠扑不破的理念。 齐国的一位著名辩士淳于昆一天之内推荐了七个贤士给齐宣王，于是齐宣王就说：“寡人曾听说在千里之内倘若能找到一位贤士，贤士就很多了。如今，你在一天之内给我推荐了七个贤士，那么贤士不就太

56、多了吗？”淳于昆说：“话不应该这么说。羽毛相同的鸟才会聚在一起，脚爪相同的野兽才会走在一起。在低洼的地方去寻找柴胡和桔梗，则穷一辈子的时间都无法找到，但是到泽黍与梁父两座山之北面寻找，则柴胡与桔梗将多到必须用车来装载。天下的事物都是同类相聚。我也算是贤这一类的，君王要举我荐贤士，这件事对我来说，就像到河里去汲水，用火石去打火一样容易。” 这则典故给我们的启示是：不论是经营国家还是经营企业，只要经营者能够重视贤才的发掘、贤才的网罗与贤才的重用，贤才将不断的引进贤才。而且贤才一经引进，庸才将被排斥在外。典故之十九淳于昆荐贤管理智慧 美国IBM公司的创办人托马斯 华生曾经豪气万丈地说：“就算没收我的

57、工厂，烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的王国。” 美国钢铁之父卡内基是被公认为最善于用人的人。他知道如何去发掘贤能的人；发掘了贤能的人之后，他会任用他们；任用之后，他会推心置腹地信赖他们。他的墓碑刻着这几个字：“安息于此的是一位懂得借重比他更优秀的人来为他效力的人。”36 任何组织（政府、企业、社团、医院、学校、基金会、慈善机构等）倘若无法对它所置身的环境做出贡献，则在长期下该组织不但没有存在的必要，而且没有存在的可能。在此，所谓贡献，即指一组织所提供的产品或服务，能够满足它周边的顾客之需要并赢得顾客之喜爱。任何一个组织若想对它所置身的环境做出贡献，首要之务莫过于进用并借重拥有潜力做出

58、贡献的人才。用人的基本原则： 第一、犹如有高峰必有深谷那样，有长处的人必有短处，而且才华愈出众的人，其短处愈趋严重。在这世界上，我们根本找不到完美无瑕的人。基于此，要借重一个人的长处时，根本不可能不接纳（或不忍受）这人人的短处。 第二、一个人的长处能够发挥到卓越境界的，大概只有一样，或充其量只有两、三样罢了。因此，严格说来，这世界上并没有所谓的“能干的人”，这世界上实际拥有的只是“在某一方面或某些方面能干的人”！第三、用人的基本原则在于借重并发挥人之长处，而不在于回避人之短处。第四、人才是用来处事，而非用来投主管之所好。 第五、经营者会藉着组织这种机制，让人的长处得以充分发挥，并且让人的短处受

59、到中和，从而减少其危害程度。37成功是由能力、勤劳、运气与权术四种条件构成，亦即：成功=能力+勤劳+运气+权术 能力与勤劳被视为必要条件。这即是说，倘若你欠缺高超的能力与勤劳的工作习惯，无论你背景有多好、人缘有多广，你终究无法获致成功。但是光凭高超的能力与勤劳的工作习惯，也不能担保你一定获致成功，除非你能得到其他条件的配合，即运气与权术。运气是人力所无法掌控的，因此，我们最好坦然面对它。权术其实就是“权谋术数”的简称，权是指威势、谋是指策略、术是指技巧、数是指评估成败的机率。因此权术是指“根据自己的实力规划策略，并且在成败在考量之下，运用技巧，以达成目的。”由此可知，只要运用合法与符合伦理的手段，讲求权术不仅是可以接受的，而且也是必要的。38六、领导统御39 这则典故带来的启示与教训是：要确切地了解员工的需要，因为只有藉着满足员工的需要，才有可能激励员工。 有此管理者自以为对员工的需要了解得非常透彻。他们常说：“我也是从基层干起的，我怎