新奥置业中期报告（1）－企业诊断部分汇报版ppt课件

1、中期报告-1企业诊断选准定位，夯实根底，将新奥置业开展成为全国知名的房地产开发企业此报告供客户内部运用。未经远卓管理顾问公司书面答应，其它机构不得擅自传阅、援用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的严密措施来保管、查阅本文件1/4中期报告背景简述远卓管理顾问以下简称“远卓和新奥置业集团以下简称“新奥置业就双方战略与内部管理改善工程协作达成协议并签署合同，远卓管理顾问将在12周的时间里为新奥置业提供战略咨询效力经过前面4周的双方共同努力任务，作为工程的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进展研讨 本次报告主要表述远卓对新奥置业战略的观念及在战略指引下内部管理的诊断和改善的

2、框架性建议本报告采用了战略研讨会的资料，力求保证思绪的衔接性和报告的完好性远卓希望双方能以此报告为根底展开充分的研讨，并最终能协助新奥置业确定适宜本身未来开展的战略方案以及管理改善方案.2中期报告分为四大部分，本报告是第一部分第一部分新奥置业内部诊断第二部分新奥置业开展战略建议第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议第四部分 附录：新奥置业重点目的城市房地产开展调研报告 3总体报告构造一、工程任务回想二、新奥置业现有业务诊断 1企业的历史沿革及远卓对新奥置业开展的了解 2新奥置业企业内部诊断三、新奥置业开展战略四、新奥置业管理改善建议框架 1新奥置业组织建议框架 2新奥置业管控方式框架

3、 3新奥置业薪酬考评体系及中高层鼓励建议框架 4新奥置业运营体系改善框架五、下一步任务方案六、附录 4工程进展情况经过近5周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定任务方案安排，并曾经于年前提交了中期报告 最终方案制定方案与细化 撰写 报告研讨与企业诊断调研关键沟通工程 启动会工程阶段汇报(研讨)工程中期报告工程总结报告1周时间安排任务内容 2周深化调研、分析房地产行业实地调研北京、石家庄、蚌埠和连云港四个城市结合新奥在当地才干分析并提交城市房地产调研报告新奥置业现状扫描经过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析企业现有业务与内部管理问题对新奥置业进展全面诊断提交内部诊断和战略规划方案提交

4、管控方案和战略支撑体系框架性建议 2周工程阶段汇报(研讨)3周4周3周根据战略指向细化框架性方案调整组织构造，设计关键流程，制定中高层管理人员的中长期鼓励体系以及制定内控体系方案研讨与调整，构成合同所商定的五个正式方案报告根据方案对相关员工进展方案培训5中期报告是咨询工程的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化中期报告是咨询工程的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化中期报告的目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、修正、细化，构成最终报告中期报告表述远卓对新奥置业战略的独立观念及在战略指引下管理方式的诊断和改善的框架性建议，报告将系

5、统论述远卓对新奥的现有业务分析判别、战略分析与管理方式诊断，并提交初步战略建议和管理方式改善的框架性建议，为最终报告完善方案做预备6我们首先对整个工程过程进展回想。工程之初，远卓采用各种方式展开了对新奥置业现有运营情况的分析集团公司根本资料分析：运营情况引见组织构造与部门职责集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等员工访谈在企业深化访谈了25人次, 同时在工程进展过程中还和新奥置业有关人员不定期地进展了大量的沟通至少15人次访谈对象包括总经理、副总经理、各职能部门主任和成员企业经理问卷调查在企业中高层间发放合计30份问卷实收有效问卷28份对企业战略。组织、人力资源、考核、流程各个方面进展

6、了系统的调查7远卓奔赴几个新奥置业重点关注的目的城市进展了实地调研，并撰写提交了调研报告城市调研对新奥置业选定的四个目的城市(北京、石家庄、蚌埠、连云港进展实地调研实地调查当地房地产市场情况与行情访谈当地政府机关、新奥燃气销售部门、售楼处以及房地产买卖中心的相关人员访谈远卓内外部专家提交书面的城市调研报告8远卓还精心组织并召开了一次中高层战略研讨会,重点讨论企业的中心才干、运营管理，战略定位与战略方向等问题回想新奥置业的开展历程与现有业务 1企业的历史沿革及远卓的了解 讨论一：对企业中心才干的讨论 2新奥置业面临的开展难题 讨论二：对管理问题的讨论新奥置业开展战略研讨战略定位、战略方向 3中国

7、房地产行业整体分析以及中小城市房地产市场特点 讨论三：城市选择的原那么分析及讨论 4房地产企业跨区域开展方式 讨论四：选择跨区域开展的原那么分析及讨论 5房地产商业方式分析 讨论五：新奥置业可以选择的商业方式以及各自所需的条件9在工程进展过程中，我们得到了新奥置业的倾力协助，在此一并表示衷心的赞赏；而远卓方面也给予了高度的注重，在人力资源和时间上进展了较大的投入,双方进展了良好的协作人员说明项目总监李放参与集团高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理贺晓宏全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队陈小刚、冯骏方强、郭栋全程参与并负责具体业务分析、参与集团战略制定分析分析员团

8、队聂凯、梁小亮负责行业分析和业务分析技术支持康雁、赵海山项目组内部顾问人员说明公司领导集团王主席、胡总、策委会领导、置业集团吴总及全体核心班子等积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合远卓工作项目协助李建红主任、肖辉主任全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队各成员企业领导热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持各位行政、司机及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障特别鸣谢集团策委会置业经营管理部细致安排项目的各项工作和生活，积极协助收集资料。在此我们表示感谢10中期报告后远卓将就中期报告中的内容与新奥置业进展进一步的沟通，为制定和完善最终报告纠正方向在中期报告

9、提交后的一周时间内，远卓希望新奥置业高层指点能就报告中提到的观念提出本人的了解和不赞同见，特别应指出差别与疑惑之处，远卓会根据这些意见针对性地提出释疑或进展相关改良，同时为制定和完善最终报告纠正方向进程安排双方就中期报告中的观念再次进展充分的交流和沟通，力争能达成对新奥置业未来管理改善框架的共识中期报告会新奥置业高层内部了解和讨论新奥置业高层、远卓就管理改善框架进展沟通远卓管理顾问与新奥置业中高层进展详细的执行方案的讨论远卓将提交最终的内部改善建议的详细内容.工程后期11工程第二阶段，远卓将集中精神进展内部管理改善任务，时间大约是七周 最终方案制定方案与细化 撰写 报告研讨与企业诊断调研关键沟

10、通工程 启动会工程阶段汇报(研讨)工程中期报告工程总结报告1周3周4周时间安排任务内容 2周3周深化调研、分析房地产行业实地调研北京、石家庄、蚌埠和连云港四个城市结合新奥在当地才干分析并提交城市房地产调研报告新奥置业现状扫描经过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析企业现有业务与内部管理问题；对新奥置业进展全面诊断提交内部诊断和战略规划方案；提交管控方案和战略支撑体系框架性建议根据战略指向细化框架性方案调整组织构造，设计关键流程，制定中高层管理人员中长期鼓励体系以及制定内控体系方案研讨与调整，构成合同所商定的五个正式方案报告根据方案对相关员工进展方案培训 2周工程阶段汇报(研讨)12总体报告构

11、造一、工程任务回想二、新奥置业现有业务诊断 1企业的历史沿革及远卓对新奥置业开展的了解 2新奥置业企业内部诊断三、新奥置业开展战略四、新奥置业管理改善建议框架 1新奥置业组织建议框架 2新奥置业管控方式框架 3新奥置业薪酬考评体系及中高层鼓励建议框架 4新奥置业运营体系改善框架五、下一步任务方案六、附录 13凭仗廊坊市的旧城改造工程，从1994年起，新奥集团逐渐进入了房地产业，其房地产业务板块开展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发企业新奥置业集团新奥置业集团尚未注册 廊坊新奥置业中心企业 廊坊新奥物业管理 北京新奥广厦房地产开发 新奥酒店管理 新奥高尔夫2003 成为拥有6个子公司的新奥

12、置业集团7个亿的产值3500亩土地贮藏廊坊市房地产市场占有率第二1994先后开发了新奥小区、世纪花园等2001资料来源：新奥置业咨询需求书和反响意见、远卓分析1994年11月2日成立新城房地产开发凭仗廊坊市的旧城改造工程，开场进入房地产业主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房承当着“燃气主业蓄水池的作用2002成立置业集团15万平米的新华广场开工北京西三旗知本时代开工27万平米的和平丽景开工14新奥的房地产业务开展阅历了两个阶段，单一开发单一地域阶段与多元开发跨地域运营阶段旧城改造为主，住宅为主商业方式多样化，跨地域拓展时间19942001新城房地产20022003新奥置业集团代表项目凭借

13、廊坊市的旧城改造项目，开始进入房地产业主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房开发了27万平米的和平丽景住宅项目、15万平米的新华广场（住宅、商业写字楼、商场）、新奥高尔夫项目接管贵宾楼等旅游地产项目、物业公司经营北京西三旗知本时代、蚌埠新怡绿洲客户选择主要以内部职工为主住宅廊坊地区中等收入人群高中低档住宅消费者均有商场租售、写字楼租售价值获取集团项目拨款投资项目的收益回收较专业的房地产运作来获取利润战略控制单一利用集团资源进行发展利用集团资源，降低经营风险注重产品的品质比较流畅的资金运作超前设计和具有品味的社会营销手段业务范围房地产项目的参与投资集团项目建造与管理房地产开发为核心物业管理上

14、下游扩展尝试各业务领域渗入15目前，新奥置业曾经构成多业务、多区域的开展格局开发工程运营工程和平丽景新华广场文苑小区廊坊工程贵宾楼高尔夫物业公司工业园北京知本时代蚌埠新怡绿洲异地工程16但是，我们看到，公司业务开展方式依然具有典型的创业期特点土地导向型开发方式，工程驱动公司业务开展，开发业务主要是定制化；本身才干缺乏，主要依托借助国内优秀的设计公司提升品味；踏实做事，保证质量，注重品牌建立；注重效力进入房地产多元领域，经过业务尝试扩展业务范围；管理中心正在磨合成形，追求管控力度，但忽视了决策速度公司员工团结，有活力，有事业感；获取土地不确定性大，根据土地选择工程，导致了工程的不确定性由于工程的

15、不确定性而导致客户定位的不确定性涉及产品面广，各个领域都在尝试中组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求资料来源：远卓顾问分析判别公司业务开展的特点具有典型的创业期房地产公司特点17一些行业优秀企业在创业期后期也具有战略定位不明晰的特点。例如万科，万科的开展走了从行业扩张到行业收缩，区域扩张到区域收缩到区域再扩张的过程运营进口办公用品、视频器材88年开场股份化改组，筹资2800万，并进入房地产业91年挂牌买卖，筹资1.3亿综合商社开展方式构成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大运营架构 55家附属公司及联营公司 战略上从多元化向房地产集中、房地产向住宅集中投资地域收

16、缩为深圳、上海、北京、天津、沈阳五个城市对贸易口进展机构调整和资源整合、转让持有怡宝、扬声器、供电效力万科的品牌得到极大的认可 1984年-1990年1991年-1993年1984-19901991-19931994-1998 2001年扩张到11个城市，2003年扩张到16个城市，方案2004年扩张到20多个城市 出卖万佳股份1999-2002初创期多行业扩张行业收缩区域收缩区域扩张创业期生长期整顿战略定位不明晰期万科生长途径18万通的开展也阅历了创业期后期战略定位不明晰的阶段，同样走了行业扩张到行业聚焦的过程海南炒房地产积累原始资本拿到股份制目的，8亿资金进入商业地产如万通新世界、住宅如新

17、新家园投资北影未胜利投资民生银行、武汉国投、陕西证券投资贵州航空、东北华联1984年-1990年1991年-1993年1991-19941994-19981994-1998初创期多行业扩张行业聚焦明确两大主业房地产和风险投资房地产主要为住宅和商用地产为主住宅地产以新新家园为品牌走高端住宅市场2001年，收买先锋股份，整合房地产投资创业期生长期整顿1999-2002创新型房地产房地产定制效力房地产金融战略定位不明晰阶段万通生长途径19新奥置业正面临从创业期到生长期的关键阶段，这一阶段的标志性需求是明晰战略定位、健全管理体系、磨合运营团队、充实人力资源创业期生长期整顿获取土地随意性大，根据土地选择

18、工程，导致了工程的随意性由于工程的随意性而导致客户定位的随意性涉及产品面广，各个领域都在尝试中组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。定位明晰，按照既定的战略道路选择开发区域、选择产品定位、选择客户群由于品牌较有影响力，有才干选择适宜的土地进展开发管理体系逐渐磨合，开场规范化人力资源正逐渐充实生长期企业的标志性需求20正处于创业期后期的新奥置业面临着两方面的诸多难题战略定位尚处于探求阶段 管理支持系统尚处于磨合期商业方式不够明晰开展区域面临两难选择产品定位面临两难选择客户群定位面临两难选择房地产行业所需的中心才干正处于建立期前一阶段所积累的阅历并不能构成才干聚焦尚

19、未确立在本行业建立何种方式的比较竞争优势中心才干企业未来几年的增长阶梯未能建立增长目的曾经提出，但是如何实现这些目的短少支撑和方案组织构造处于磨合期权责和职位阐明不明晰；关键环节功能急待弥补需求根据人力资源的情况、根据工程的复杂程度而设计相应的授权体系高层次人力资源需求紧迫，考评体系复杂，培训有待进一步改良，人力资源需求不能得到很好满足高级管理者，市场开发和工程管理人才匮乏考核体系相对复杂；考核目的中定量目的难以分解、定性目的难以明确薪酬构造相对复杂，年薪制定中的部分系数并不够客观；培训内容针对性有待进一步改良、培训方式单一、培训的反响调整不力运营系统部分环节有待进一步理顺房地产开发的各个环节

20、协调不畅，影响了本钱控制和投资决策预算执行情况不佳除了投资决策、施工管理和物业到达行业平均程度之外，其他环节的才干需求大力提高21总体报告构造一、工程任务回想二、新奥置业现有业务诊断 1企业的历史沿革及远卓对新奥置业开展的了解 2新奥置业企业内部诊断三、新奥置业开展战略四、新奥置业管理改善建议框架 1新奥置业组织建议框架 2新奥置业管控方式框架 3新奥置业薪酬考评体系及中高层鼓励建议框架 4新奥置业运营体系改善框架五、下一步任务方案六、附录 22目录企业战略问题诊断组织管控系统诊断人力资源系统诊断业务运营系统诊断23产品新奥置业在商业方式上依然处于探求阶段，并没有明确的区域、产品和产业链环节的

21、开展目的区域新奥置业应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根开展还是“打一枪换一个地方新奥置业能否要跟随新奥燃气？在燃气曾经进入的这么多城市中，重点关注哪些城市，目的城市的选择规范是什么？产品专攻住宅？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群？如何细分目的客户群？档次是低档还是中高档？产品是规模化复制还是个性化价值链开发？运营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？24廊坊本地市场的有限使得异地开发对于新奥置业是必然趋势，但在区域选择上面临两难，新奥置业的阅历与实力缺乏以在一线城市获取长久竞争优势，但是三、四线城市市场容量又有限，不能支撑长时间的开展一二线城市三四线城市对新奥置业的吸

22、引力对新奥置业不利之处市场容量大，可以继续开展市场的竞争尚未构成寡头垄断容易获得房地产人才假设胜利容易建立起在全国的品牌影响力市政配套较好缺乏在大城市耐久开展的资源：品牌、资金、土地、人力资源和政府关系竞争日趋猛烈，利润空间逐渐减小借助新奥的品牌、燃气的力量和相对较强的资金实力，容易获得政府支持城市圈子小，工程的品牌影响力容易传播竞争对手不太强大，竞争不是很猛烈市场容量有限，假设做一个大工程能够会“竭泽而渔根底设备不是很好，市政配套往往难以跟上，呵斥投资较大政府的任期限制，能够呵斥政府失信消费程度普遍不是很高，高档的楼盘和物业生存的空间很小区域25在进入区域的选择中，如何与新奥燃气结合的途径？

23、区域开展道路是扎根于重点城市还是“游击战？不完全依赖，在本人羽翼丰满之后逐渐选择适宜本人的城市定位新奥置业进入区域的选择紧紧跟随燃气，局限于新奥燃气进入的城市内进展选择利处弊端 燃气在当地的品牌影响力新奥集团在当地拥有一定的政府资源新奥集团对当地市场有一定的了解 新奥燃气目前所进入的城市主要是二、三线城市特别是三线城市，有多方面的限制市场规模和购买力根底设备管理跨度的限制选择面更为广泛更能灵敏利用资源，有助于逐渐建立本人的区域和产品定位进入时能够难以利用集团的品牌、人脉关系，缺乏对当地市场的足够了解区域26新奥置业没有构成明确的产品定位，各类型、各档次的产品均有开发，而且还涉及物业运营业务新奥

24、是偏重于开发住宅，但是档次参差不齐新奥置业几乎都是根据拿地的情况因地制宜地开发，因此并没有在市场上构成明确地产品定位或针对不同客户群构成不同的子品牌白领住户的首选？高档楼盘和物业的代名词？经济实惠的百姓安居房？贵宾楼、高尔夫、其他的写字楼商铺都面临运营问题住宅商铺写字楼工业园高档中高档中低档低档和平丽景新华广场资本时代廊坊旧城改造高尔夫别墅新怡绿洲别墅新怡绿洲公寓新奥置业目前开发的产品分类阐明新奥工业园产品27目前新奥的目的客户群定位还没有聚焦，这也进一步影响了企业产品的定位，从而难以逐渐打造个性鲜明的品牌笼统？目的客户群定位？产品定位有着丰厚收入的中年胜利人士？青年才俊？普通白领？有着一定积

25、存，但是收入不算丰厚的普通城市居民？近郊别墅？市区中高档公寓楼？安居房？旅游地产商业地产工业地产品牌定位产品28受历史要素影响，新奥置业目前曾经涉及到了房地产价值链的许多环节，尤其是房地产运营领域，未来是集中于开发还是继续向产业链的下游浸透，置业集团内部有不同观念房地产存量运营房地产增量开发房地产中介效力 地产开发土地运用权的获得拆迁安顿总体规划房产开发房屋设计建立施工相关配套融资管理/销售管理物业运营/出租酒店运营管理商场租售运营写字楼租售运营公寓运营物业“低吸高抛住宅市场的积压房、二手房物业管理房地产中介房地产评价房地产咨询效力房地产金融融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直接

26、投入工程入股工程公司股权协作(土地、资金等)基金管理工程管理价值链29由于商业方式不明确，导致了新奥置业难以确定公司中心才干的建立重点，因此虽然积累了不少工程阅历，但是新奥没有构本钱质性的才干积累，更难以构建战略的三层面开展阶梯公司业务继续开展商业方式不明确?产品价值链区域增长阶梯无法确立才干难以积累产品定位的两难区域拓展的方向和规范客户群能否需求定位？定位于价值链的哪一个或几个环节？开发、运营还是两者并举？能否还会进入房地产金融领域？才干积累的方向不明晰难以建立比较竞争优势中心业务的开展？种子业务的获得？未来增长途径的选择和资源的匹配30目录企业战略问题诊断组织管控系统诊断人力资源系统诊断业

27、务运营系统诊断31新奥置业现有组织构造是在2002年8月为理处理原有职能式构造固有的弊端在原有组织构造上调整演化而来总经理财务人力资源运营管理建安物业新城地产酒店财务规划工程原有职能式组织如今矩阵式组织营销中心开发部运营管理部技术质量部人力资源部廊坊市开发区市政建立工程副总经理总经理廊坊新奥建筑安装工程北京新奥广厦新华广场工程部文苑小区工程部和平丽景工程筹高尔夫工程 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财务部总经办万庄工程部筹内部工程部决策缓慢市场反响慢越级指挥工程部客观能动性受影响授权给工程组、工程公司，加快决策速度职能部门进展横向管理

28、与指点，保证工程质量32目前的组织构造表示图营销中心开发部运营管理部技术质量部人力资源部副总经理总经理北京新奥广厦新华广场工程部和平丽景工程高尔夫工程 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财务部总经办万庄工程部内部工程部本地开发异地开发非开发企业33目前的组织构造采用矩阵式管理，总部的职能部门既担任支持协调本地工程，也担任管理异地工程开发部工程技术部营销中心运营管理部财务部人力资源部外埠公司总经理开发部销售部财务部综合办置业集团总经理总经办工 程 部开发部运营管理部技术质量部财务部营 销中 心人力资源部副 总 经 理总 经 理新华广场工程

29、部文苑小区工程部和平丽景工程部筹万庄工程部筹总经办内部工程部本地异地34矩阵式构造有明显的加快决策速度的优点，但也有其明显的缺陷类 型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工工程部只担任施工现场管理部门工程部成为工程执行的担任主体，职能部门成为资源提供、建议与监视主体优点资料来源：专家访谈、远卓分析开发设计工程销售工程部工程部职能部门内部实现规模经济对工程环境反响迅速，便于实现工程产品的创新和技术专业化的提升对工程环境的反响较慢；需求高层协调任务多，容易构成决策堆积员工介入双重职权之中，容易出现权责不清的景象，需求公司良好的协作关系和全面的培训公司的专业技艺难以积累工程数量较多，人才容易

30、出现瓶颈缺陷35这种方式固有的问题在新奥置业的组织构造中同样流露无遗工程部与与总部职能部门职责界定不清工程部的人员完好的操盘才干不到位公司缺乏对工程的效益、销售等关键要素的有效管控缺乏好的质量控制体系、营销体系营销信息反响和事前定位和本钱控制体系，各个相关部门难以配合对工程的管控，本地工程部由总部直接纳理，控制较死。职能部门的权益大，工程公司的权益太小 营销中心和工程公司的销售部门职能不清、分工不明、汇报关系不明确摘自访谈纪要主要景象36让我们比较万科，万科是典型的矩阵组织，总部对区域公司采用区域管理方式运营，总部职能部门依然对其关键环节进展比较集权的管理控制总经理各副总万科全国总部职能部门北

31、京公司上海公司天津公司其它区域公司工程执行专业化积累、规范制定、实施监视工程投资决策人事融资总部地域公司资料来源：万科集团副总裁刘爱明访谈(2003年底37然而，万科的矩阵式构造是建立在良好的人力资源、品牌效应、比较一致设计、和战略采购的根底上的，这些恰恰是新奥置业目前不具备，在未来还需求进一步培育的总经理各副总总部职能部门北京公司上海公司天津公司其它区域公司工程复制式战略人力资源品牌效应比较一致的规划设计战略采购万科万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易规范化多工程并行运作；人员素质较高，企业文化较强，部门间配合认识很强；资料来源：万科集团副总裁刘爱明访谈(2003年底38为

32、了最大能够地控制投资风险，万科区域公司采用的仍是典型的职能管理型的工程管理方式，工程部、工程公司的权益更小开发部技术部市场部工程管理部招标采购部销售部万科区域性公司的工程组织方式北京、天津工程一工程二资料来源：万科集团副总裁刘爱明访谈(2003年底39相对放权的万通采用工程主导型工程运作方式，工程经理权益较大，存在着较大的工程执行风险，一旦工程经理的才干缺乏，将很能够导致工程的失败总经理各副总万通组织构造表示图工程管理方式工程主导型工程管理方式总部的运营部担任工程前期的谋划任务，当工程决策后公司任命工程经理组建工程公司，工程经理作为工程与公司之间的接口，全权担任工程管理任务实施条件工程决策期公

33、司必需全面把握客户的需求和为产品的特性对工程经理的要求很高，既要可以把握客户需求又要可以指点工程公司实现产品的要求总部职能部门工程经理工程公司开发部技术部市场部工程管理部资料来源：万通集团冯伦董事长访谈(2002年底实施风险虽然这种工程管理方式，可以顺应不断变化的环境，及时决策，但工程执行的风险很高，一旦工程经理的才干缺乏，将很能够导致工程的失败未来开展方向在与冯伦董事长的访谈中他提到：万通未来的工程管理方式将是目前万科的矩阵式管理方式。40远卓以为，新奥置业现有的组织构造总体是可行的，但也存在以下假设干问题组织运转的顺畅性组织授权的可控性组织功能的完好性大部分员工以为根本顺畅，存在假设干流程

34、不顺的景象流程的执行本身也有问题权责和职位阐明不够明晰关键环节功能急待弥补需求根据人力资源的情况、根据工程的复杂程度而设计相应的授权组织构造的合理性根本合理，有少许问题41组织构造总体合理，但存在副总经理层级相对架空，营销中心权责不清、和运营管理部功能复杂等问题营销中心开发部运营管理部技术质量部人力资源部副总经理总经理北京新奥广厦新华广场工程部和平丽景工程筹高尔夫工程 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财务部总经办万庄工程部筹内部工程部42副总层级相对架空,没有起到很好的副总层级的作用，绝大部分决策任务由总经理承当，呵斥总经理决策事务较

35、细，另外，北京的副总监管开发部也有不合理之处营销中心开发部运营管理部技术质量部人力资源部副总经理B总经理北京新奥广厦新华广场工程部文苑小区工程部和平丽景工程筹高尔夫工程 廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司财务部总经办万庄工程部筹内部工程部副总经理A副总经理C(因伤请假主要在北京注：据悉公司已有副总层级的思索，但尚未公布实施43营销中心权责不清是反响最多的问题，远卓以为在营销人力资源严重缺乏的情况下不适宜将营销人员分散到工程组，尤其在廊坊本地销售职能在工程中心，营销中心和工程公司双重指点，营销中心变成一个顾问的职能功能，营销中心功能主要是

36、配合营销部门的重要性和工程公司配合存在问题：工程公司销售的情况与销售谋划的信息不对称，工程公司对销售谋划不是很清楚，市场施工管理的销售人员不具有销售谋划这方面的才干，谋划人员对最新的销售信息和客户反响不是很了解，营销谋划没以针对性总部对营销部门的考核是以销售业绩，功能与工程公司销售有有交叉、能够产生矛盾和扯皮，职责分工不明晰营销中心和工程公司的销售部门职能不清、分工不明、汇报关系不明确摘自访谈纪要远卓以为：在营销人力资源严重缺乏的情况下不适宜将营销人员分散到工程组，尤其在廊坊本地营销人员的分散呵斥营销中心的职能被架空，没有详细的权限，仅仅是配合任务并且营销人员的分散也不利于营销中心技艺的积累对

37、未来而言，营销中心应定位为营销谋划中心、营销人员的培训中心、营销的管理中心，而目前的营销组织构造下难以到达目的44从组织运作来看，大部分员工以为工程组与总部之间沟通根本顺畅，但也存在许多摩擦的景象。远卓以为，许多摩擦都属于功能性摩擦，不属于组织构造问题工程组与总部之间沟通情况工程组总部监视被监视了解现场情况从原那么上把关资料来源：新奥置业内部调查询卷、远卓分析45同时，权限不明晰、职位要求模糊也导致运作中出现一些不顺畅的景象权限不明确：52权责一致：30权限太小：15职位要求模糊：32有口头职位要求：36有书面职位要求：25不清楚：7有无职位要求权限与职责权限太大：3资料来源：新奥置业内部调查

38、询卷、远卓分析新奥置业主要员工对于职位和权责的看法46组织的功能还需求进一步弥补和加强规划功能需求加强没有真正意义上的规划组织，规划决策更多依托指点的个人阅历与判别力，短少决策根据 规划部门的职责界定并不清楚，从工程开场看地到规划设计，跟踪施工，全程参予，任务过于紧张后容易出错，应该有一个专门的部门缺乏对目的市场研讨的组织保证，缺乏对宏观环境，如国家政策、市场趋势等研讨的组织保证营销谋划才干需求加强营销组织的分别呵斥谋划才干的薄弱工程公司对销售谋划不是很清楚，市场施工管理的销售人员不具有销售谋划这方面的才干，营销谋划人员又对最新的销售信息和客户反响不是很了解，营销谋划没以针对性47组织授权的可

39、控性出现两难局面对工程的管控，本地工程部由总部直接纳理，控制较死一方面是工程经理的才干达不到要求，必需由中心公司指点管理。另一方面中心公司指点管理过细，权益没有下放整个组织对一些重要问题短少把控工程的本钱责任置业总部？工程部？工程的销售责任置业总部？工程部？工程的决策责任集团总部？置业总部？ 工程部？需求根据人力资源的情况、根据工程的复杂程度而设计相应的授权48综上所述，远卓以为，新奥置业现有的组织构造总的来看是可行的，关键在于如何根据战略的要求，根据人力资源的现状，进一步做细微调整，重点是职位阐明与权限界定构造细微调整跨地域战略明确职位权责49目录企业战略问题诊断组织管控系统诊断人力资源系统

40、诊断业务运营系统诊断50人力资源诊断主要结论人力资源现状薪酬构造考核培训人员构造相对较为稳定，人才流失问题不大人才素质不能满足要求最为缺乏的是高级管理者，市场开发人才和工程管理人才薪酬构造比较合理，但相对复杂年薪制定中的部分系数并不够客观薪酬某些方面鼓励效果较弱考核体系比较健全，但存在相对复杂的景象考核目的的员工认知情况较好考核目的存在一定的问题目的设立客观化定量目的难以分解定性目的难以明确集团对培训非常注重培训组织较为合理培训内容针对性有待进一步改良培训方式单一培训的反响调整不力51目前公司的人员构造相对较为稳定，人才流失问题并不严重置业集团人员构造普通员工：604人副经理以上：30人主管以

41、下：43人专业人员：45人离任数量单位：人员工对离任率的评价严重普通不严重不知道08182管理人员专业人员普通人员暂时人员0.140.28%0.69%5.12%2003年第二季度数据来源：新奥置业人力资源分析报告人力资源现状薪酬构造考核培训人力资源现状52但实践上，新奥置业正面临着人才素质不能满足开展要求的局面大专：14.4%高中及以下 60.1本科及以上11.8%主要问题问卷调查学历构造虽然思索到房地产施工不需求过高的学历背景，但长久来看还是会影响工程的开发实施和公司未来的开展任务反映调研规划不能到达决策参考的作用营销队伍房地产知识与业务素质欠缺严重影响了销售比例统计：百分比摘 录中专：13

42、.3%人力资源现状薪酬构造考核培训人力资源现状数据来源：新奥置业内部调查询卷有效样本28份、内部访谈、远卓分析53人才缺乏和素质偏低不利于公司的业务扩张和跨区域开展，调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和工程操盘手公司最缺乏哪种人才?高级管理者市场开发人才管理人才销售人才物业管理人才客户管理人才信息管理人才工程管理人才其他人才数据来源：新奥置业内部调查询卷有效样本28份、内部访谈、远卓分析人力资源现状薪酬构造考核培训人力资源现状54从薪酬程度来看，员工对薪酬根本是称心的很称心称心普通不太称心很不称心人力资源现状薪酬构造考核培训薪筹构造数据来源：新奥置业内部调查询卷有效样本

43、28份、内部访谈、远卓分析员工对薪酬的称心度调查55目前，置业采用的是集团总部的薪酬体系，这套体系比较完善，顺应性强，但也存在相对复杂、人为操作要素大等缺陷谁也搞不清楚该怎样做，也不知道本人应该得多少工资搞不明白这套体系估计整个置业集团可以看懂薪酬体系的不多访谈纪要思索了各种复杂情况，利用系数的方式使方案具有灵敏性和规范性但由于参数过多，参数本身的计算也较复杂，导致目前的薪酬体系涵盖了集团复杂的人力资源的薪酬方案对管理职系，专业职系和技术工人职系都有相关思索无论对内部员工还是外聘员工都有较强的顺应性顺应于人员构造高度复杂的大型企业集团影响薪酬的系数较多且打分范围较大，操作比较复杂一些系数不够客

44、观，运用时把握难度较大任何薪酬都可以经过难度系数，作用与奉献系数等一系列系数的调整得出，容易出现以薪酬去套制度的人为性操控顺应性复杂性人为性完善性人力资源现状薪酬构造考核培训薪筹构造56目前员工的薪酬构造总体比较合理，思索到了不同职级、职系、业绩程度等要素的影响,但中高层的中长期鼓励存在一些问题隐性收入业绩工资根本工资根底工资岗位工资根底素质津贴职位津贴岗位工资根据公司岗位固定工资确定根底素质津贴根据学历职称和工龄确定职位津贴思索了管理专业和技术工人三个职系业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和专业技术骨干三类其确定根据主要根据任务难易,奉献,业绩等系数其实得数额根据业绩考评确定主要是

45、住房基金和一定的公用车配备与补贴，有些福利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的?短期鼓励固定收入中期鼓励长期鼓励暂缺人力资源现状薪酬构造考核培训薪筹构造57新奥置业目前的考核体系总体上比较健全考核组织考核根据考核方法集团、专业集团和成员企业三级管理体制考委会担任考核方案评定与考核结果审定人力资源部对考核任务的指点协调监控与评价有一套通用的考核规范 月度考核 年度考核其他考核：以年为周期目的责任综合考评工程方案期目的责任综合考核 资料来源：内部访谈人力资源现状薪酬构造考核培训考核58员工大部分都清楚公司的考核目的，公司层面上根本可以按考核体系和目的进展考核员工能否清楚考核目的公司能否按目的

46、考核清楚：83不清楚：17能：17根天性：69不知道10不能：4人力资源现状薪酬构造考核培训考核数据来源：新奥置业内部调查询卷有效样本28份、内部访谈、远卓分析59但是，考评与业绩提成结合的力度不强，鼓励效果较弱新奥置业河北卓达销售提成：0.12%销售代表表现：积极性不强，业绩普通，才干提高缓慢销售提成：1-2%销售代表表现：高度积极性与责任心，业绩突出，营销才干全国领先知道大约知道不知道2179单位：人 能否知道年终收入非常严密严密普通不太严密无关3151000单位：人薪酬与考核的关联 销售提成比较人力资源现状薪酬构造考核培训考核数据来源：新奥置业内部调查询卷有效样本28份、内部访谈、远卓分

47、析60一方面由于考核目的的设定本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题带来的问题目的设立不够合理目的缺乏压服力年底时需求调整年初过高的目的员工对考核的公正性存在不满量化目的难以分解定性目的难以明确目的设立客观化年度财务目的难以准确分解到月度经济与房地产市场周期性往往影响量化目的的分解定性目的难以准确衡量，尤其是对任务完效果果与一些客观认识形状的把握觉得和印象往往取代目的的客观与科学性一些目的的设立有失科学性，尤其是财务和绩效目的，往往凭高层的客观觉得添加人力资源现状薪酬构造考核培训考核61另一方面由于计算复杂，可变要素太多，随意性大，导致实践操作中，大家对本人的收入计算方法是不明晰的，导致

48、年终奖金发放后出现相当一部分人不称心的局面月度评分年终业绩综合才干作风强化运营业绩岗位重要性员工互评权重系数年终奖岗位系数创新系数难度系数影响年终奖的要素过多，计算较复杂，管理本钱较高影响年终奖的要素集团调理？注：由于年终奖计算公式为严密，本图仅为表示人力资源现状薪酬构造考核培训考核62从培训与开展来看，新奥集团对员工培训高度注重，并且有明确的企业文化和规章制度保证培训任务的实施高层注重制度保证各级管理者参与注重程度规定每周六的主题培训日保证培训经费规定培训是员工的权益何义务并享有培训薪资补贴一直将人才当作新奥最重要的财富，不惜代价培育人才要求集团各级管理者要将培育下属作为承当管理责任的中心内

49、容之一保证对员工培训的投入支持与参与。管理者与下属员工之间的良好互动 人力资源现状薪酬构造考核培训培训63培训组织总体较为合理培训业务执行线是担任集团各职类职种培训任务的执行系统，由集团各职类职种的教研组以及讲师担任集团培训任务的执行。培训业务执行线接受培训任务管理线的业务管理与指点，开展详细的培训任务 根据集团年度任职资历评价结果以及定期的绩效考核结果，分析与确定员工的培训需求根据员工培训需求，制定相应的培训方案定期的绩效考核结果，对年度培训方案进展调整 经过培训称心度调查询卷与面谈对培训效果进展反响层面的评价经过任职资历考试对培训效果进展知识层面的评价及时反响给各职种教研组、受训员工及其管

50、理者 培训方案绩效评价培训执行培训管理培训任务管理线是担任集团各职类职种培训任务的管理系统，由集团教育培训部及各专业集团/成员企业的培训处及综合办培训人员进展管理，而集团教育培训部是集团培训任务管理线的中枢 人力资源现状薪酬构造考核培训培训64但培训实施过程中存在问题，焦点问题反映在培训内容和培训方式上根本满足：35.7不能满足57.1不知道 7.2%访谈中的普遍问题问卷调查内容不符合需求“讲述的战略知识还不如讲些能让我们做好本职任务的东西“MBA的课程能帮我们完成销售义务么一些部门指点不注重“指点说培训什么，任务先干完再去培训的灌输性“灌输性的教授枯燥也难以了解目前的培训能否满足需求摘 录人

51、力资源现状薪酬构造考核培训培训65对培训中产生的主要问题的分析把握稍显缺乏问题产生的缘由忽视了对员工需求的把握员工需求包括业务需求，文化需求和才干开展需求,不同的需求类型需求不同方式和内容的培训不同层次，不同部门以及不同职级的员工所需求的培训内容各不一样，同样的培训内容无法满足各种不同的需求培训内容的没有针对性是不同层次员工提意见最多之处，却不断没有得到反响调整对员工的培训区分缺乏相应的反响调整不力解释阐明内外部培训结合不够目前的培训仅仅依赖内部培训，而内部培训师的程度决议了培训的效果，需求多与外部协作，外聘职业讲师或送一部分员工到学校再教育人力资源现状薪酬构造考核培训培训66目录企业战略问题

52、诊断组织管控系统诊断人力资源系统诊断业务运营系统诊断67从市场的表现来看，新奥置业员工普遍以为公司工程运作的各个环节均能满足根本要求，物业管理等环节的才干要好于普通的房地产开发商最终市场表现图工程研讨施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场谋划客户管理本钱管理资料来源：中高层研讨会68但远卓以为，假设要实现异地开展，公司的各项才干均需得到更大程度的提高，方能应对更加猛烈的外地市场竞争环境阐明作为决议房地产开发本钱最重要的投资决策和施工建造环节才干到达行业平均程度，是新奥置业目前开展势头不错的重要缘由工程研讨以及投资决策短少其他职能部门的积极参与，影响工程的投资价值评价，目的市场选择缺乏明晰

53、定位、开发部门短少对能够出现的时机市场进展较为深化的研讨，从现状来看，新奥的工程研讨才干普通由于对本地市场的了解，新奥在本地开发的投资决策准确，但是对异地开发的投资决策目前还处于开发阶段，难以评价新奥的规划设计才干缺乏是共识与本地的竞争对手相比，新奥的施工建造程度尚可，到达市场平均程度重新奥目前楼盘的销售情况来看，由于短少可以统领整个公司的营销谋划人才，市场谋划和销售才干普通对团购的客户管理还不错，但是短少客户信息发掘，为营销谋划提供根据的才干物业管理是新奥置业的招牌之一，但是与同行相比，大致在行业平均程度之列假设异地开辟，远卓对新奥置业房地产开发才干的评价54321工程研讨投资决策规划设计施

54、工建造本钱管理市场谋划市场销售客户管理物业管理0工程研讨施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场谋划客户管理本钱管理新奥置业对本身房地产开发才干的评价69新奥目前在房地产开发中出现的运营流程不畅、效率不高、工程风险难以把控等是一个体系性的问题，而不只是运营系统本身的缘由运作体系战略组织构造人力资源高层指点陷于详细工程运作，短少足够的时间和精神思索整个置业集团的开展战略战略定位不明晰，没有确定目的城市的选择规范，使开发部的人员精神难以集中，很难对一个工程有很好的前期调研方案对获取土地的战略态度更多倾向于与政府协作，对获得土地的本钱和工程收益的评价等依然更多依赖于高层指点的商业直觉内部不同部门

55、之间的定位不清楚，特别是物业公司与集团之间的定位在现有的组织构造中，廊坊本地的工程经理只是扮演一个工程工程施工和协调的角色，没有人对整个工程的全程效益担任对决议工程本钱超越60的开发和规划设计阶段工程经理和其他职能部门的参与度不够，导致工程的本钱控制力度不够，影响开发利润的提高人力资源尤其是高级专业人才和管理人才的匮乏成为工程拓展和现有工程管理的瓶颈培训任务流于方式，没有可以把握置业的真正需求使得后备人才的培育困难原先没有用流程的方式将各部门之间的接口关系和流程责任描画清楚，相互扯皮的景象时有发生刚刚公布了新的流程，但是员工对流程的注重程度不够，尚不能得到很好地遵守工程的谋划、包装、定位和施工

56、进度脱钩，在前期可以处理的开发问题拖到施工阶段处理，既牵扯了职能部门和工程经理的精神，也添加了工程后期的施工变卦，添加了本钱70远卓首先对房地产开发运营体系的各个环节进展独立分析追踪立项开工预售开工验收设计招标市场调研才干缺乏，工程研讨报告质量不高，对决策的支持作用不强虽然投资决策胜利率较高，但是过分依赖企业家的个人商业直觉短少对土地开发的评价体系，难以对决策提供参考规划设计才干缺乏，主要依托外包，规划设计成为流程的瓶颈设计变卦太多，影响本钱规划设计环节成为瓶颈是系统性的问题，需求经过各部门的协同来处理合格工程经理缺乏，对工程没有足够的才干管理，导致集团对本地工程涉入程度较深前期规划不完善和后

57、续审图的不严厉使得施工变卦较多，加之决策流程较长，使得许多施工问题得不到及时处理，影响施工质量，加大建安本钱短少可以统领整个公司营销的谋划人员，本地市场营销资源未能有效整合销售人员短少培训，专业素质不高，营销才干单一，不可以和客户进展有效沟通，难以表达工程的个性、卖点营销不可以起到为规划设计提供决策根据工程研讨投资决策方案设计工程施工销售、客服物业管理集团公司对物业的定位的不明确，影响后续物业本钱，导致物业难以真正独立开展71由于战略定位不明确、部门沟通不畅、以及其他部门的参与不够呵斥了开发部精神有限、报告质量不高、决策层难以评价，影响工程本钱控制战略定位不清：工程定位、规模等没有一个选择规范

58、，目的城市定位不明确，在城市选择上没有规范，开发时短少根据，没有目的，使开发部的人员精神难以集中，很难对一个工程有很好的前期调研方案与燃气战略协同的战略思绪可以进一步拓宽，未来应视情况思索与燃气共同进入某个城市，提高侃价才干，从而可以降低工程本钱在现有的组织构造中，开发部单独难以对整个工程作概算，需求工程部、营销和其他职能部门地参与才干对工程作较为准确的概算缺乏可以担负起全工程管理的的工程经理人才可以将工程定位、规划设计、施工管理到销售、效力一系列开发流程很好地衔接起来开发部本身的人员力量缺乏使得对每个工程的投入精神有限，难以作出高质量的调研报告短少与集团、其他专业集团以及内部之间的沟通，做了

59、很多反复劳动短少目的城市的根底数据库，一方面降低了调研效率，同时职能部门和决策层短少信息，对工程了解缺乏，因此决策效率不高，也不能起到躲避风险的作用没有构成一致的市场调研报告模版，呵斥报告质量参差不齐，总部在评价和平衡工程时也无法用一致的规范来衡量，呵斥集团总部难以评价和决策市场调研才干缺乏，工程研讨报告质量不高，对决策的支持作用不强工程研讨运作体系人力资源战略组织架构72在工程开发和投资决策上，新奥置业的胜利率较高，主要缘由是企业家的商业直觉和对本地市场的熟习和了解，假设不及时建立风险控制机制，异地市场的开辟风险将会较大分析新奥置业在廊坊本地工程投资决策胜利率高的主要缘由：企业的高层对本地市

60、场非常了解政府部门的大力支持工程位置的独特性工程谋划正好迎合了消费者的需求资料来源：新奥置业战略研讨会投资决策新奥置业高管内部才干研讨总结73随着未来获取土地方式的变化，新奥在进展投资决策时需求更多地对政策进展研讨，讨论适宜新奥特点的获取土地的方式以前集团在获得土地的时候更多的是依托协助政府处理问题，以逃避竞争的方式获得土地；但是随着国家土地政策的变化，新奥在异地开发中也要思索经过招标等方式获取土地的途径国家土地政策的变化速度很快，从长久计，新奥应该追踪政策导向，及时作出应变措施缺乏可以担负起全工程管理的的工程经理人才对投资决策的评价需求综合其他部门的力量，投资决策决议了工程本钱的60以上，因