远卓：中国企业如何借鉴西方大集团管理模式

1、中国企业如何借鉴西方大集团管理模式李波博士 远卓管理参谋总经理 企业管理体制国际研讨会 国家烟草专卖局 英美烟草公司 联合主办 中欧国际工商学院统筹一九九九年二月一日北京中国大饭店1目 录1. 西方集团管理模式的不同演变阶段2. 中国企业集团的开展形态及其问题3. 借鉴西方集团管理模式的困难和挑战远卓管理参谋公司21. 西方集团管理模式的不同演变阶段远卓管理参谋公司3分权度集权度功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间远卓管理参谋公司4西方大型企业集团组织结构要素集团组织的 层级数量 组织结构 准那么 集团领导和 管理要求 法律根底 结构 最高层 中间

2、层 基层 准那么的类型 功能划分 产品/对象划分 地区划分 准那么的数量 单维的 矩阵组织 多维立体矩阵组 织 资产管理 财务领导 战略领导 操作领导 独立法人子单位 非独立法人子单位远卓管理参谋公司5随着管理层级加多和新业务部门如信息，战略不断增加，公司管理重心更多地转到协调部门工作，沟通管理和被管理阶层，而忽略了客户及吸引客户的核心业务过程改善。功能型模式的局限共同目标设定权责划分沟通本钱公司百慕大三角流程重组功能壁垒强化多事业部制应运而生，并成为今天许多大集团的内部运作模式。远卓管理参谋公司6 ABB公司总裁Barnevik评价他设计的矩阵式管理模式时说：“我们希望既做到全球化、又做到地

3、域化；既小而灵活又大而巩固；既充分放权又抓住中央监控不放。我们一旦解决了这三对矛盾，新的组织模式就显示出其优越。 ABB按产品和地区设置了5000个利润中心，由大约250名经理负责；经营管理委员会包括 70位高层经理。 总部控股管理层只有150个工作人员，控制300多亿美元的销售额。3：3：3：1分流方式 利润中心之间，地区经理和产品经理之间必须独立进行大量的沟通和协调，一切以客户 需求为出发点。由于矩阵管理模式对中高层管理人员素质要求高，并要求付出大量的沟通努力，该模式并未完全推广开来。远卓管理参谋公司7西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股开展而形成的

4、。对现有业务独立法人化分立处理购入公司将业务向已有的公司转移通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权其它可能性55%25%20%15%40%远卓管理参谋公司8人们更关注的是在实践中由于不同的管理焦点而形成的三种典型的控股类型 类 型目 标 不区分业务领域的收 益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量典型中央功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略方案 管理者资源开展中 央 部 门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车

5、间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团效劳或选择 科研中心 集团销售 财务导向(financial holding 战略导向strategic holding 操作导向operational holding业务部门远卓管理参谋公司效劳9为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原那么，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。领导的需求需要的领导功能人员规模财 务管 理战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查5060人 集团战略方案 / 控制 参股方案 / M+A工程 通过委员会进行协同效应管理

6、业务单位方案的协调 人事根本问题 / 管理能力的开展 需要时设立中央效劳 / 专业功能操 作管 理100120人 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品开展的协调 经营的协调 采购的协调功能增加中央部门人员远卓管理参谋公司10战略管理控股 战略控股主要表现在领导和开展导向的功能 人力资源开展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略方案 / 控制，亦即集团开展 以及在财务型控制管理中已有的功能 财务 参股控制这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和效劳功能，例如： 技术中心 / 工艺部门 专利和

7、生产许可证 新技术方案 协同性工程组远卓管理参谋公司11 Mercedes-Benz梅赛德斯 - 奔驰 ADRANZ及 戴姆勒 - 奔驰 工业 DASA戴姆勒 - 奔驰 航空 戴姆勒 - 奔驰 debis私人轿车商业用车 铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术 航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域 软件系统开发金融效劳保险商业市场效劳移动通讯房地产戴姆勒 - 奔驰康采恩战略控股实例 Daimler-Benz远卓管理参谋公司12工业集团中，随着经营领域数量增多，存在着由财务控股和战略型控股向操作型 控股方式转 化的趋势。多财政型战略型操作型42控股型式和经营领域数量的关系=控

8、股层雇员人数中少经 营 领 域 数 量7090217115158132358169541510234远卓管理参谋公司13操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营操作管理控股CEO 总裁财政和财务人力资源科研和开展物料经济营 销集团方案收 购法 律管理资源开展公共关系投资 / 现金控制 / 内审财 务 调 整信息处理资源管理管理资源开展人事管理科研中心设计/技术开展工程组采 购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单位/ 部门远卓管理参谋公司14操作型控股实例：西门子组织结构监事会，由21人组成。执委会电机KWU自动化AUT交通系统VT无源件及电子管PRSIEMENS NIXDORF

9、 AG(SNI) 地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司产品部能源传输EV公共通信网络ON汽车AT电动机械元件 EC独立法人实体工业及大楼系统ANL私人通信系统PN医疗工程MED视听系统AV事业部网络系统VS动力及标准件ASI电子防御SI半导体HL集团财务ZF科研开展中心ZFE人力资源开发ZP生产及物流ZPL方案开展中心ZU经济研究及公关UK集团沟通WPA公用设施效劳ID人事效劳PD计算机网络RK总部横向协调职能部门 总部办公室 远卓管理参谋公司15控股管理中协调控制工具的相对重要性中央财务权 兼 职 企业协议 其它方法包括方案/预算2179183

10、052243838488850100比例百分比意义不重要一般重要远卓管理参谋公司16中央财务控制权的鲜明表达中央财务权16%25% 34% 33% 66%由总部完成中央融资控股公司完成中央资金调度通过上层来实现子机构间的资金流动子公司没有对创造的价值和资产有自由处置权 67% 75% 84%是否远卓管理参谋公司17人事纽带控股公司董事会董事会董事会2级总公司子公司参股公司参股公司参股公司控股公司人事交织2级总公司子公司参股公司参股公司参股公司FABCBCAF代理/代管管理模式人事纽带式管理模式-+参股企业领导远卓管理参谋公司18在信息手段支持下，西方大集团内部管理模式趋向于充分的沟通和更多的授

11、权，更多非正式的第一线员工决策，更强调团队合作和业务流程的客户价值导向，减少手工操作及多余的中级管理人员，功能尽量外包(out - sourcing)。教育因素 Knowledge Workers管理方法和技能提高管理跨度从4-6人增至15-20人计算机的普遍应用法律因素法律对行为的约束有效对合同的尊重，自觉标准意识强。外部交易本钱降低社会因素知识经济来临，人力资本愈发重要。对人性重新加以认识，社会整体进化意识强。社会创新和道德创新不确定因素增多(age of unreason)充分沟通和企业文化逐步替代传统的管理和非人性化监控模式。远卓管理参谋公司192、中国企业集团的开展形态及其问题远卓管

12、理参谋公司20中国企业对大集团管理模式的需求主要来自以下几个方面：以产权为纽带形成母子公司结构的集团化经营开展需要一汽、二汽、上汽、首钢等加大产业调整力度、以兼并做大“企业规模，提高竞争力的需要行业性控股公司“上海模式、海尔模式、科龙模式投资管理、国有资产经营体制改革的需要有地方国有资产经营公司及投资公司，如中信、光大集团等出发点：如何增强国有大型企业在国内市场上的竞争力？如何解决国有资产所有者“虚位而造成的低效运作和流失问题？多元化开展和投资主体多元化春兰、长虹、小天鹅、海信、实达民营企业的快速成长联想、希望、远大、三株、东方集团出发点：如何扩大市场份额和扩张品牌？如何进入新领域，获取新的经

13、济增长点？远卓管理参谋公司21关于国有集团控股公司总部的性质、作用及核心功能，无论在理论界还是在政府的政策研究部门，尚存在不少争议。总部机构人员的素质难以应付新局面仍受过去的观念及行为模式的影响以加强监控为名收下属公司的权力“婆婆+老板，干预更多“产权圈地，资产再分配资本市场不兴旺，资产运作的根底弱资源重组的依据及合理性缺乏总部和二级公司竞争开展资源脱离产品经营进行产权经营控股层不直接受到市场压力如何考核其经营业绩资产增值保值率作为战略经营指标是否有效由哪个部门监控董事会成员影响二级公司SBU，超事业部自主经营的积级性不利于企业家成长新瓶装旧酒，产权仍被行政力量分割 控股公司产权经营的能力需提

14、高 产权经营的含义和不同层次 以谁为主整合存量，调整产业战略国有资产经营者鼓励和奖罚机制须大大完善合理的经营者考评体系有待建立国有资产管理体系尚需完善远卓管理参谋公司22国有控股公司的主体经营功能表现在它的高级管理层不断追求战略创新、组织创新、市场创新、资源和业务组合创新的努力上。控股公司的董事们要成为精通现代管理的职业CEO。 相当一局部国有资产运行效率不高和缺乏竞争力是由于资源被部门或地区分割占有，分散使用和相互低水平竞争。国有企业一方面面临乡镇、合资企业的挑战，另一方面受到进口产品的压力，倘假设不通过组织创新和要素重组发挥整体优势和规模效益，国有资产无法增值保值。而更严重的是，国有企业正

15、面临高素质人材流失的问题，导致长期竞争地位的丧失。 控股公司和翻牌公司的重要区别在于： 看其是否能推动资源跨行业、跨地区和跨部门的重组优化？ 是否推动有竞争特色的SBU的建立？ 是否能促使下属企业经营者在外部压力增大的过程中注重建立长期竞争优势？ 是否有助于职业化企业经营者队伍和科研开发力量的成长？ 远卓管理参谋公司23西方大型企业集团改组的一般流程准备阶段财务主导的整治方案战略性重新定位组织结构改造中国国有大型 集团公司改组的特殊流程准备阶段政府主导的组织结构改造战略性重新定位 整治方案远卓管理参谋公司24上海机电控股集团公司管理模式演变三步曲为：上海机电工业管理局政府行政管理上海机电控股集

16、团公司董事会战略控股 操作控股上海机电控股集团公司董事会战略控股 财务控股上海电汽集团董事会财务控股SBGSBUSBU SBU战略经营单位概念 从控股公司总体考虑，第二级的集团型子公司是实施控股集团总战略的经营单位，故可称为Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面还可设假设干子公司或事业部。SBU的另一含义是指目前的直属厂或公司将通过重组后演变成新的战略性经营单位。 假设干SBU又可再合成SBG Strategic Business Group)战略群。 战略群 SBG 是具备制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资

17、中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益及人事管理。远卓管理参谋公司SBG25我们为上海机电控股集团设计的控股模式是一个目标模式，它既考虑到重组改造措施的实施又注重希望到达的最终状态；有方案地设定过渡性组织机构是关键。工程开始时 状况 过渡期架构满足现在管理和领导的需要战略控股管理模式财务控股管理模式1995年 4月开始机电工业管理局以行政方式管理近30家直属工厂和二级公司由于广泛重组改造的需求扩大了许多二级公司的职责。明确了总部的架构和地位分流了许多事权满足实施的前提：人员培训系统信息处理技术引入新的管理系统 / 工具预算和方案控制1995年12月改造结束后控股公司进入有序状态并实现战略领导中

18、间控股方案开始执行二级公司的重组开始1996年和原上海电汽集团合并总部对原经营单位的战略领导由于成立了八个新的超事业部而消失远卓管理参谋公司26SBU层面上的管理重组通常包括两个阶段，其中第二阶段的准备应该同时进行，但在过去的实践中，这一点往往不为总部领导人重视。第一阶段第二阶段同步的根底的内部结构整治加强企业核心优势的新取向DOWN-PHASEUP-PHASE销售额本钱员工数时间远卓管理参谋公司27第一阶段必须包括SBU财务及战略二方面的改革措施，但后一方面中国企业领导给予的重视程度不够。战略危机经营成果危机财务危机战略和组织结构 的重组财务结构的重组措施紧迫性决策盘旋余地+-+-远卓管理参

19、谋公司28无论是重组还是整治，都应使尽可能多的员工参与 以工作团队和目标明确的强化培训作为前进的杠杆员工的广泛参与行动小组-实施-培训-交流-研讨班联合小组-解决方法的产生-研讨班行动小组-解决方法的产生-对培训者的培训-研讨班联合小组-分析-研讨班100%50%0%员工参与%阶段1：产生目标远景和对变化的认同阶段2： 互动解决方法的产生 取向和侧重点的转变 实施远卓管理参谋公司293、借鉴西方集团管理模式的困难和挑战远卓管理参谋公司30中国传统文化的特性是重现实，轻宗教；注重人际交流和非正规信息渠道；强调个人品德和要求领导者是“完人模式；重家庭和小圈子而轻视社区建设；权威主义传统浓重对集团管

20、理建设的不利因素： 缺少真正长期的超越的目标和内心冲动来建设公司和公司文化 重关系的管理而不是重科学的管理和根底的管理，管理方法不务实、不具体。 平均主义和重德轻才阻碍职业经理的引入和发挥作用 无视个人权利、压抑职工的主体性与创造性 权威主义和小圈子想法阻碍创新及开放式地学习是否这也是台湾、香港成功的企业集团为数不多的原因？远卓管理参谋公司31无论是国营还是民营大公司建设在目前中国环境下将遇到以下六大挑战政策变化多，法律滞后，造成经营者的不安定和投机心态信用资本未建立，制度不完备，交易本钱高，在人及事的处理上也带来较高的管理本钱，并阻碍了合理的制度安排产生，组织易变大而全，低效运转开展过快，相

21、当一局部政府官员和企业经理的素质未能同步提高，驾驶开展有问题一方面对财产权、投资者利益不尊重，另一方面也对智力和管理资源缺少评价尺度作为精英阶层的企业家，道德真空和信仰真空，使企业文化无法找到载体corporate man)员工的综合文化教育素质偏低，不利于扁平、开放式管理123456远卓管理参谋公司32从高级管理人员到普通员工，都需重新确定新的行为和观念导向模式，并克服信心危机.控股公司总部与SBU及下属企业的观念不一致利益不一致，缺少系统化的内部沟通渠道。集中表现为： -SBU及其下属企业目前独立性很强，控股公司以资产为纽带来强化管理、推动资源重组将 遇到困难。 -在总部及一局部行业公司，

22、其职能部门从行政管理模式向经营效劳模式转化须要一个过程。 -集团内部缺少直接沟通的渠道来讨论上下利益如何趋于一致，以及同级部门之间如何更多 的协调、配合及发挥团队精神的问题。控股公司本部，二层和三层经营管理人员对现代控股管理理论和模式缺少足够的理解和案例分析，总体上缺乏控股管理的必要手段来处理控股公司与各SBU的关系HRM，Controling，Budgeting 由于社会配套改革严重滞后，整体上经营者和员工对企业改革和创新的信心缺乏而导致消极观望。远卓管理参谋公司33集团控股公司模式的运用成功的关键在于转变人们的观念，观念的转变驱动其他成功因素，从而加大转制方案顺利实施的可能监控Contro

23、l体制转换过程的监控： 防止权利真空工程过程监控：方向/成效导向核心团队Core team强有力的领导核心团队时机本钱的测度Cost of Opportunity环境Circumstance improvement改革配套竞争压力现金缺乏互动沟通性和技能培训Communication & Coaching)观念Concept的转变远卓管理参谋公司34总部组织结构及职能的合理分流控股集团公司推进其全面改制工程的循序渐进过程控股集团公司管理方案选择不同代表性的SBU进行试点在局部SBU推广全面改制推进进一步完善信息反响、调整优化细化调整总体框架改制目标细化和完善功能及管理权限具有代表性的SBU结合行业/产品/市场战略进行改制实施尽早见效，增强信心联合工程组成员的培养锻炼/扩大培训范围探索合理的评价体系渐进推进，减少负面影响管理制度的进一步完善联合工程成员作为改革