企业管理咨询复习资料(共14页)

1、 企业(qy)管理咨询复习资料1.咨询界定： 咨询理由、咨询概念(ginin)、咨询类型2.咨询(zxn)理由： 管理问题、认识能力、管理策略3.认识能力 一般的管理问题，企业通过自身努力和自我调整来解决，但一些特殊问题，需要外部诊断，主要包括：（1）当环境发生较大变化或企业经营管理出现重大失误或隐患的时候（2）时间问题（3）人员问题。4.企业聘请专家的优点 （1）专家了解当今世界发展趋势（2）专家有丰富企业发展经验和教训积累，具有发现问题和解决问题的能力（3）专家诊断给企业的评价和诊断是十分有益的清醒剂。5.管理咨询： 是指有具有丰富经营理论只是和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企

2、业进行实地调研，应用科学的方法找出企业经营战略和管理问题，分析产生问题原因，提出解决方案，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。6.现代咨询和一般常识性咨询的区别： （1）内容上的区别（2）现代咨询更具科学性（3）现代咨询具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。7.管理咨询的涵义 （1）进行诊断：调查并分析组织经营现状，提出问题分析原因；改进方案提出咨询报告 （2）实施指导：培训有关人员、指导实施方案、帮助方案实施。8.管理咨询与管理诊断的区别与联系： 区别：（1）含义不同（2）来源途径不同 联系：管理咨询的核心是管理诊断9.咨询类型： 范围（全局性咨询和 单元性咨询）、人员（内

3、部和外部）、性质（企业管理咨询和企业经营分析）、应用、系统（基础、功能、产业）10.企业内部人员咨询 企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询11.企业外部人员咨询 需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行咨询12.企业内外部人员咨询优缺点 内部人员咨询优点：费用低、时间好安排。缺点：对问题习以为常。 外部人员咨询优点：客观公正、容易发现问题。缺点：费用(fi yong)高、时间长、缺乏可操作性。 13.咨询规范：咨询特性、咨询道德(dod)、咨询品质14.咨询(zxn)特性： 中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性15.管理咨询师遵循的原则 行为合法、量力而行、自主公

4、正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善于学习、咨询中立。16.咨询品质（高品质完成管理咨询的关键点） 智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值17.咨询学习 学习导向、学习方法、学习设计18.学习导向 统筹协调、商业洞察、知识优化19.学习方法： （1）解决问题、能力导向（2）未雨绸缪、方法导向（3）统筹运用、融会贯通20.学习设计 课外阅读、小组分享、课堂讨论、咨询报告、嘉宾讲座 21.咨询定位：管理问题、管理方法、管理境界22.管理问题： 有限参与、辅助决策、推动实施23.有限参与 重点问题、保持距离、合理期望24.咨询顾问的指导原则 咨询顾问应该与客户保持距离，

5、是由麦肯锡提出的，永远不要插手客户内部事务，同时也是 顾问恪守的职业信条。25.辅助决策： 方案策划、多元策略、整合分歧26.推动实施 可操作性、实施难题、承担风险27.管理方法 问题分析、理论工具、决策实施28.问题分析 调查比较、外部介入、主动思考29.理论工具 市场信息、知识管理、协同网络30.决策实施 客户参与、寻求共识、企业文化31.企业中层管理人员参与咨询的重要性 中层管理人员对实际情况和弊病比较了解，另一方面他们可以(ky)接触最先进的管理理念。32.管理(gunl)境界 管理层次(cngc)、管理原则、管理促进33.管理层次： 基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次34.管理

6、原则 基础管理、三流企业、与时俱进35.时髦理论特征 玩的是概念，追求的是时尚、往往表现的形式一是以点带面，夸大局部个案经验；二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。36.时髦理论的影响 （1）对企业家影响：搞乱了企业家的思想（2）对企业的影响：影响了企业决策、增加了企业成本。37.中国企业三流企业比例少的原因： （1）企业老板对企业使命和价值观不明确（2）中国企业员工普遍存在思想观念问题（3）没有优秀的管理体系可借鉴。38.三流企业如何上升到二流企业 （1）三流企业管理人员无计划、无标准，二流企业管理人员有计划，自觉按职责行事（2）二流企业管理人员工作态度和方法是经过教导和相

7、互影响形成的，有明确地工作目标（3）岗位说明书本身就是企业制度的一个种类，保证企业良好工作秩序和良好执行力。39.管理促进 方向牵引、走向融弃 、优势复制40.管理企业和企业管理区别 （1）概念不同（2）管理企业以人为中心（3）劳资关系发生变化。41.咨询产业：产业发展、产业比较、产业实践42.产业发展： 特质演变、业务重点、发展依托43.特质演变： 谋士咨询、企业咨询、专业咨询44.业务重点 科学管理、战略管理、知识管理45.麦肯锡经营原则： （1）将客户利益置于公司利益之上（2）讲实话，不要对客户观点提出质疑（3）只接受客户需要并且麦肯锡能做很好的业务。46.发展依托 理论发展、实践需求、

8、知识信息47.知识(zh shi)信息 从历史角度看，21世纪商界(shn ji)呈现两个明显趋势：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。 一方面“大鱼吃小鱼”转变(zhunbin)为“快鱼吃慢鱼”，技术更新换代速度加快，要求企业不断推陈出新保持有力竞争地位，另一方面随着全球疆域拓广，企业竞争范围扩大，通过资本运作，实现全球范围垄断优势。 造成直接结果是：（1）企业成功的关键因素趋于多样（2）企业面临问题没有过去经验可以借鉴。48.产业比较：美国咨询、欧洲咨询、日本咨询特点49.美国咨询特点 领域拓展、管理专家、产品推销50.欧洲咨询特点 规模巨大、行业规范、人才竞争51.德国咨询特点

9、： 行业协会的促进作用、咨询业与高新技术的结合、良好信誉52.德国咨询公司分类 政府决策咨询、投资咨询、技术转让咨询、纯盈利咨询53.日本咨询 公共咨询、政府扶植、组织依赖54.产业实践 市场成长、产业现状、咨询品质55.市场成长： 客户稳定、定位鲜明、区域差别56.客户稳定包括 成熟客户群、核心客户群、萌芽客户群、潜力客户群57.成熟客户群特点 主要集中在其他制造业、电子制造等行业，主要特征是生产渗透率高、行业相对规模小、市场需求相对饱和。58.核心客户群特点 主要集中在机械仪表、医药生物两类行业。特征是行业市场渗透率较高、行业相对规模大、可挖掘市场比较大。59.萌芽客户群 主要集中在房地产

10、、食品饮料等那个行业。特征是行业市场渗透率较低、行业相对规模较小。60.潜力客户群 主要集中在石油、批发零售等四个行业。特征是生产渗透率低、行业相对规模大、可挖掘市场空间非常大。61.中国(zhn u)咨询产业现状 （1）产业低端（咨询公司数量多 、规模小，咨询业占GDP比重小，利润丰厚高端市场被外国外咨询公司占据）、（2）人员素质与国外咨询公司有较大差距（3）行业规范存在很多问题（没有行业标准、没有完整(wnzhng)产业政策、缺乏资金等）62.中西咨询业差距(chj)原因 （1）经验缺乏。中国咨询大多数是学院派咨询，优势在于理论；国外咨询是把重点放在解决问题上（2）文字报告。国内行业报告文

11、字太多，属于纸上谈兵；国外咨询分析报告为PPT形式，更加人性化，具有顾客导向（3）数据有限。国内企业收集数据实践长，质量不高；用数据说话是国外咨询公司生存方式。 中外企业在人才队伍和结构、运作程序、核心能力存在很大差距。63.咨询选择：咨询流程、咨询竞标、咨询工具64.咨询流程 （1）接洽咨询（2）预备咨询（3）正式咨询（4）方案实施（5）后续服务65.接洽咨询 是咨询的第一个阶段，该阶段目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作意向。 该阶段工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。66.预备咨询 工作目标和任务：是通过快速、全面调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题。 工作步骤：

12、预备调查、确定课题、签署协议。67.正式咨询 工作目标和任务：是通过深入调查分析，判断课题领域内的问题及原因，提出系统可行改善方案，为方案的实施做必要的思想和组织准备。 工作步骤：深入调查研究、分析问题原因、拟定改善方案和提交咨询报告。68.深入调查 是指在预备调查基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题细节和各因素之间的关系。 包括内容：（1）综合调查、弄清问题细节及原因（2）专题调查，探讨解决问题可能性（3）向企业提交中间报告69.方案实施 目的和任务：是 帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生功效 工作步骤：指导实施、总结工作。70.后续服务 工作步骤：服务价值、服务选择、组织领

13、导。71.问题诊治的程序 进行单项差距(chj)分析、在单项差距分析基础上进行综合的差距分析、根据企业存在问题，提出可操作性的方案，并由咨询机构帮助企业培训相关人员，指导实施改进方案。72.咨询竞标包括(boku)阶段 问题协商(xishng)、项目规划、项目建议书、项目演示。73.项目竞标阶段及其必要技能：P102-10374.项目问题内容 服务沟通、客户信息、现实问题75.项目规划内容 战略分析、常规分析、研究方法 76.战略分析内容 财务管理、市场营销、人力资源、信息技术77.常规分析内容 活动分析、信息分析78.项目规划研究方法 学科交叉、系统研究、征兆分析、因果分析、生态分析、定性研

14、究、具体分析。79.系统分析方法具体步骤 （1）限定问题（2）确定目标（3）调查研究、收集数据（4）提出备选方案和评价标准（5）备选方案评估（6）提交最可行方案。80.因果分析法 5W1H 解析 P10881.驱动业绩增长的主要因素及表现形式 （1）战略驱动。引入新业务、收购兼并和重组等形式（2）营销驱动。通过需求拉动业务增长、利用营销手段增加需求（3）结构驱动。流程改造、改变组织结构（4）激励驱动。改变薪酬政策、使用新的激励手段（5）制度驱动。提高规范化程度、提高工作约束程度（6）文化驱动。引入新的竞争理念、工作理念。82.项目建议包括内容 相关问题、团队介绍、分析方法、期望结果、阶段安排、

15、工作方法、资料提纲、质量评估、标准条款（费率开支、支付协定、标准条款）。83.咨询工具内容 工具选择、专有方法、模型诊断84.对咨询工具选择包括方面 （1）咨询工具内涵和方法（2）咨询工具起源和发展（3）咨询工具适用性与修正85.工具选择包括内容 知己知彼(zh j zh b)、假说显化86.专有方法(fngf)内容 工具形成、原创工具、开发方法(fngf)、方法利用87.管理咨询假设的主要来源有 （1）客户直觉（2）标杆企业经验（3）科学研究成果（4）智力激荡产物88.模型诊断内容 方法起源、方法内涵、应用阶段89.企业诊断模型包括步骤： （1）从现有数据中抽取诊断信息（2）对诊断信息进行仿

16、真（3）对诊断信息进行分析、比较、给出分析报告（4）最终进行诊断，提出支持决策。90.咨询公司的根本价值 在于它能够帮客户把关，提升客户认识，为企业分担风险，更好地保证企业成功。91.咨询问题：问题层次、问题功能、问题时间92.问题企业系统轴承： 层次轴、功能轴、时间轴93.问题层次内容： 企业结构、上层结构、问题举例94.企业结构 上层结构、五大支柱、底层基础95.上层结构 企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台96.五大支柱： 生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理97.底层基础 是个人效能=意愿*能力98.问题举例（与企业上层有关的管理问题类型） （1）战略制约。可持续发

17、展问题、专业化或多元化问题、优先进入哪个领域问题（2）制度约束。企业产权问题、产权结构优化问题（3）集团管理。定义不清楚、集团调整后价值实现（4）组织支撑。组织管控失效、组织效率低下（5）竞争优势。如何创新经营模式、如何培育核心技能。99.问题功能内容 企业能力、因果分析、问题举例100.企业能力内容 企业弹性、控制能力101.因果分析（画图P131） 1.鱼骨图：是一种透过现象看本书的分析方法，是由日本管理大师石川馨先生发明出来的。是一种发现问题根本原因的方法。 2.方法作用：（1）项目小组集中于问题实质内容（2）发挥小组集体智慧(zhhu)提出有效方案（3）项目小组聚焦于问题原因。 3.绘

18、图(hu t)过程102.问题举例（与企业(qy)中层有关管理问题类型） （1）营销问题（2）人力资源（3）精细化管理（4）技术差异（5）市场问题103.精细化管理 1.概念：以精细操作和管理为特征，通过提高员工素质、控制企业滴漏，从而提高企业整体效益的管理方法。 2.精细化管理内容：（1）是一个管理哲学（2）是企业精细化文化体现（3）是企业战略实施管理平台（4）是企业绩效产出的管理平台。104.问题时间内容 企业动力、生命周期、管理诊断企业生命力要素 是指在企业发展过程中存在四个主要动力。表示为PAEI （1）P：企业行动力（2）A：规范能力、执行力（3）E：创新和冒险能力（4）I：整合人际

19、关系和横向协调能力。106.生命周期内容 企业生命周期分为成长（向上）和 老化（向下）。 成长期包括：婴儿期、学步期、青春期、壮年期。 老化期包括：稳定期、贵族期、官僚期。 不同时期管理重点看书 P136-137107.管理重点内容 逐层分析、典型时期108.企业管理诊断和制订解决方案流程图 （1）企业整体诊断（2）部门诊断（3）确定核心诊断（4）寻找挑战课题（5）明确是否需要外力援助（6）制订正确的方案109.咨询调查：调查资料、调查方法、数据分析110.调查资料内容 内部数据、外部数据、注意事项111.内部数据来源 （1）销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源112.外部数据

20、来源 （1）股东数据（2）供应商数据（3）顾客数据（4）市场数据（5）竞争对手数据（6）竞争力数据。113.调查资料注意事项 历史数据、收集清单、资料保密。114.调查方法内容 （1）方法归类（2）主导方法（3）设备发展（4）资料评价115.方法(fngf)归类： （1）拉大网法：是指不管重点与否，把来访者过去(guq)、现在等所有资料都收集过来。 优点：不容易失误 缺点：成本(chngbn)高、费时 （2）定点撒网法：是指以咨询者的某种假定，判断为依据，定向地收集相关资料。 优点：经济、灵活 缺点：难免失误116.主导方法（常用的调查方法）： （1）资料调查（2）问卷调查（3）访谈调查（4）

21、实地调查（5）在线调查117.资料调查内容 调查重点、资料品质118.问卷调查 问卷结构、问卷设计、问卷语言、问题设计119.问卷调查应该做到“六忌” （1）忌提不必要问题（2）忌措辞不得体（3）忌涵义笼统（4）忌带诱导性（5）忌题意不准确（6）忌题序排列不恰当120.访谈准备： （1）访谈原则（2）访谈准备（3）访谈过程（4）常见问题（5）访谈技巧（6）小组座谈121.实地观察 方法要点、应用限制122.在线调查内容 普通网站调查、专业在线调查123.设备发展内容 录音录像、数据录入124.资料评价内容 准确性、时效性、可靠性125.数据分析包括方面 （1）问题分析（2）关联分析（3）原因分

22、析（4）点的分析126.问题分析内容 独立分析、防止早判、去伪存真127.关联分析内容 内部匹配和外部匹配128.原因分析内容 鉴别原因、多因原则、原因关联129.“五个为什么”诊断技术，它的根源会引起： （1）恰当定义问题 （2）不断提问直至没有好的理由为止（3）解释根本原因防止问题重演（4）文件中所有为什么语句都定义真正的根源。130.点的分析内容 1.定性分析：帕累托原则(yunz)、配对比较、关键事件。 2.定量分析：统计分析、趋势(qsh)线分析、预测分析131.帕累托原则(yunz)涵义 是19世纪末20世纪初意大利经济学家提出的。在任何特定群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要

23、的因素占多数，因此只要控制关键性少数因素就能控制全局。132.趋势线分析优缺点 优点：操作简便、成本低廉。 缺点：无法保证精确程度的稳定。133.预测分析优点 可以精确地预测在没有咨询介入情况下的企业未来业绩水平，前提是预测模型合理、数据资料充分。134.咨询方案：方案创造、方案报告、方案演示135.方案创造内容 假设验证、方案清单、最终方案假设验证内容 （1）架构问题（2）初始假设（3）依序验证（4）验证原则 137.麦肯锡思考问题的方法： “以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化”。138.方案清单： 问题回顾、考虑角色、权衡方案139.问题回顾内容 问题梳理、客户特质、问题斟酌140.

24、考虑角色内容 专家、帮手、合作者、风险承担者141.权衡方案因素 一致性、现实性、实践性、趋势性142.最终方案内容 专家智慧、客户参与、会议评价143.专家智慧方法 德尔菲法、头脑风爆法、质疑头脑风暴法144.德尔菲法流程 （1）将咨询内容明确问题发给不同专家（2）专家写出对问题看法交给组织者（3）将专家意见统计归纳（4）将归纳结果反馈给专家修正自己意见，再交给组织者。如此经过三四轮反馈过程，得出集中性意见，做出预测。145.头脑风暴法： 是由美国BBDO广告公司 首创，是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。146.头脑风暴法和德尔菲法的区别

25、（1）它的分析是建立在小组讨论，德尔菲是专家(zhunji)独自意见（2）它的分析过程具有更大结构性，德尔菲进行分析诊断的是咨询师本人。147.头脑风暴(fngbo)法内容 （1）专家筛选（2）会议主持(zhch)（3）操作程序（4）应用原则148.头脑风暴法操作程序 （1）准备阶段（2）热身阶段（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈阶段（6）筛选阶段149.头脑风暴法原则 （1）庭外判决原则（2）欢迎各抒己见（3）追求数量（4）探索取长补短和改进办法。150.客户参与内容 客户小组、客户投入、客户邀请151.会议评价内容 会议管理、分段评价152.方案报告方面 （1）报告类型（2）报告形

26、式（3）报告结构（4）报告语言（5）报告文化（6）报告评价。153.报告类型 期间报告、讨论报告、终期报告154.报告形式内容 文字报告、口头报告155.报告结构内容 结构设计、报告内容（七条 看书 P178）156.报告语言内容 文字简洁、投影为主、善用图表157.报告文化内容 组织文化、客户为主、信息保密158.报告评价内容 评价模型、模型综合、评估结论159.评价模型内容 外观样式、结构逻辑、内容分析160.模型综合评价 可赋予三个子模型各自的权重为2：3：5，最终评价结果为 P184161方案演示 投影制作、投影演示控制、演示准备162.投影制作内容 内容简明、投影设计、可视辅助163

27、.演示控制 演示说明、时间分配、听众讨论164.演示准备内容 地点、排演(piyn)、道具165.咨询实施：实施领导、实施管理(gunl)、实施评价166.实施领导(ln do)内容 方案检测、文化性格、领导策略167.方案检测包括方面 （1）分析质量（2）需求确认（3）实施规划（4）变革情境168.文化性格内容 （1）主体意识。主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键（2）变革反应。如何忽略对变革反应，就会导致实施失败（3）情感信仰。实施成功，是基于理智的认同以及情感的承诺（4）政治格局。公司政治应该在形成阶段就得到解决。169.领导策略内容 （1）无为而治。很多问题自行解决（2）改变

28、方式。从三个方面着手包括时间、成本、质量（3）调整期望。理性看待方案实施带来的结果（4）控制失败。控制风险，期望得到最大的利益。170.实施管理内容 （1）组织建设（2）实施计划（3）沟通培训（4）学习策略。171.建立变革小组的意义 （1）人才储备（2）扩展成员视野（3）提高成功几率172.合格小组负责人应具备的素质 （1）全面只是和丰富工作经验（2）极强领导力（3）良好沟通协调能力（4）极强责任心（5）快速反应能力（6）打破僵局能力。173.选择变革小组成员注意事项 （1）注意成员在知识背景、性格等方面互补性（2）团队合作精神、责任心等方面（3）来自于公司不同部门174.成功项目管理依赖的

29、因素 （1）每个项目应该任命项目经理（2）一个项目必须有清晰的界定（3）任何一个项目都要进行时间、成本和质量平衡。175.沟通培训内容 座谈研讨、领导培训、咨询培训176.咨询培训内容 1.咨询培训就是将咨询的技术与某些运作程序及培训结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训等步骤，全面发展内升力并实践问题解决和业务发展的培训方法。 2.类型：常规培训和咨询式培训 3.咨询式特点： （1）聚焦基于战略问题解决（2）自始至终强调并坚持互动(h dn)与参与（3）关注人的业务内培训升力（4）依据资源确保实践效果（5）培训、交流、实践。177.学习策略内容(nirng) 标杆学习(xux)、团队学习、重视理念178.实施评价 评价类型、评价方法、新经济法179.实施评价目的： （1）检验新的做法是否被实施？（2）效果如何？（3）收益如何？（4）是否可持续？（5）如何进一步改善？180.实施评价涉及的问题 （1）需求评估（2）项目论证（3）实施评