团队与冲突管理培训课程ppt课件

1、團體與團隊團 體 與 團 隊A、團體1.團體的构成要素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能正式團體Formal Group指揮團體任務團體非正式團體Informal Group利益團體友誼團體團 體 的 種 類團體發展的階段 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 7th, Prentice Hall Inc, 2001團體行為方式團體所面對的外在條件團體成員所构成的資源團體結構 團體的運作過程團體任務績效與滿足感 資料來源

2、：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992角 色實際行為與態度角色認同角色期望角色知覺角色角 色角色A角色B？角 色 衝 突規 範從 眾 行 為誇張的順從權威研讨要受試者伸手進鹽酸裏要受試者潑硫酸到研讨助理的臉上受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。規 範 的 形 成n社會賦閒效果Social Loafing個人在團體中會花較少努力個人生產力團體規模團 體 規 模n綜效Synergy綜效 加效果果 社會賦閒效果n社會助長效果Social Facilitation績效佳簡單、例行

3、任務績效差任務複雜、需求留意力團 體 績 效團 體 與 團 隊A、團體1.團體的构成要素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能團體決策的優缺點優點 1、获得更為完好的資訊和知識 2、添加多樣化的觀點 3、提高對最終決策的接受程度 4、添加決策的合法性缺點 1、浪費時間 2、要求服從的壓力 3、由少數人把持 4、責任界定不清團 體 迷 思解決團體迷思之法名 目 團 體 技 術 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, P

4、rentice Hall Inc, 1992德 耳 菲 團 體 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992團 體 與 團 隊A、團體1.團體的构成要素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1. 團體與團隊之差別2. 團隊效能團 隊 的 種 類分享資訊集體績效中性有時負向正向個人個人和共同隨機和變異互補任务團隊任务團體目標綜效責任技艺團體與團隊之差別 資料來源：Stephen P. Robbins, “Orga

5、nizational Behavior, 9th, Prentice Hall Inc, 2001衝突與協商本章主要參考資料來源：1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior, 9th, Prentice Hall Inc, 2001.2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。A、衝突的意義1.衝突的定義與層次2.衝突的不同觀點3.建設性衝突vs.破壞性衝突B、衝突過程C、協商战略與過程D、管理意涵衝突與協商衝 突 的 定 義n個體衝突Intrapersonal Conflictn人際衝突Interpersonal

6、Conflictn團體衝突Intragroup Conflictn跨團體衝突Intergroup Conflict衝 突 的 層 次n傳統觀點：有害且必須防止的n人群關係的觀點：自然發生且不可防止的n互動觀點：提升績效不可或缺的衝 突 的 不 同 觀 點 衝突能否具有正面價值？ 衝突價值的評估標準為何？衝突能否帶來學習與成長？正視衝突衝突具有負面價值對方是無理的、不可改變的因為是危機情況，先暫時規避衝突管理必須耗費資源逃避衝突衝突的評估標準協議(Agreement)關係(Relationship)學習(Learning)衝突是有潛在建設性的從衝突到學習衝突必須是被討論的衝突反映了相互依賴關係必

7、須培養衝突管理技艺n建設性衝突：支持團體目標並增進團體績效的衝突。激發才幹和才干帶動創新和改變學習有效解決或防止衝突的方法對組織的問題提供診斷資訊帶來整合及同心協力建設性功能性衝突n破壞性衝突：妨害團體績效的衝突耗費時間過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心安康上的虧損轉移且耗费組織的時間與能量能够要付上極高的經濟和情緒上的代價製造“我他們對立的態度導致訊息錯誤和事實真相的扭曲破壞性失能性衝突衝 突 的 過 程階段潛在對立或不相容階段結 果階段行 為階段意 圖階段認知與情感先前要件溝通結構個人變項知覺到衝突感遭到衝突處理衝突的意圖競爭协作妥協退避順應衝突明顯化各

8、方的行為他人的行為增 進團體績效減 低團體績效情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無次序的不协作的低ABC高績效低 衝突水準高衝 突 與 績 效競爭(Competing)規避(Avoiding)妥協(Compromising)順應(Accommodating)堅持的不堅持的堅持性ll不协作的协作性(Cooperativeness)协作的(Assertiveness)协作(Collaborating)衝突處理意圖之向度合 作 衝 突 理 論协作性目標邁向协作信任與依賴討論與雙贏競爭性目標挫敗或

9、短暫勝利懷疑與猜忌規避與非贏即輸良性循環协作目標雙方期望對方有互動以符合本身利益信任與依賴置信所付努力與所冒風險會得到回報可以依賴對方敏銳對方的行為回應對方良 性 循 環(續)討論與雙贏分享資訊瞭解對方的觀點有效溝通與影響交換資訊支持對方公開討論對立觀點高品質的思索過程良 性 循 環(續)邁向协作達成任務赞同選擇高品質方案降低壓力對彼此有正面的態度強化任务關係未來协作具自信心惡 性 循 環競爭目標提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價懷疑與猜忌不願意付出努力及冒風險不信任對方不回應對方惡 性 循 環(續)規避與非贏即輸限制資訊交換限制資源共享強加本人的觀點於對方缺乏溝通相互詆毀思索不夠周全惡 性

10、 循 環(續)挫敗或短暫勝利生產力降低壓力升高士氣降低彼此波折感加深任务關係不佳未來协作能够性降低衝突管理的行動原則1.防止將對方歸類為自大的或是封閉的。2.檢視本人認為對方不願意處理衝突的前提能否正確。3.面對本人的負面態度。4.儘量坚持開放及公正的心態。5.與對方共同管理衝突。6.認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。7.防止怪罪對方，給對方面子。8.展現出試圖瞭解對方的誠意。9.針對對方對他的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。10.提供替代方案以利雙方獲致協議。衝突管理應防止1.過度理性，對於負向情緒視而不見2.認為處理衝突是對人不對事。3.認為處理衝突是本人一人的責任。4.認為只

11、需對方需求改變。5.認為對方不願意面對衝突。6.等對方先行動以表示本人的好心。衝 突 緊 張 度毀滅性衝突無衝突公開努力於破壞對方輕微的意見不合或誤解威脅及最後通牒一定性的言語攻擊公開質疑或挑戰他人侵略性的肢體攻擊衝突的解決技巧問題的解決高階層目標資源的擴充退避緩和妥協權威命令改變人性變數改變結構變數衝突的刺激技巧溝通外人的引入組織的重整指派一個“devil advocate 衝 突 管 理 技 巧兩人或兩人以上為了交換物品或勞務，而試圖相互赞同交換的價值。協 商協商特性分配特性整合特性現有資源固定數額變動數額主要動機我贏他輸雙贏主要利益彼此對立相互調和，收斂關係焦點短期長期分配協商 vs. 整合協商甲方的目標點乙方的抗拒點甲方的抗拒點乙方的目標點甲方的容許範圍乙方的容許範圍協 商 區 域結束與執行準備與規劃定義根本規則廓清與說明協商與問題解決協 商 過 程第三者協商調解者(mediator)：中立第三者經由說明、論証、建議等方式促成雙方達成協商結果。仲裁者(arbitrator)：第三者