公司管理制度怎么写.docx

1、公司管理制度怎么写公司管理制度怎么写公司采购管理制度一、总那么第一条为加强公司各项采购活动的管理和控制，结合 预算管理制度的相关规定，经公司研究特制定本制度。第二条本制度所指的采购包括公司各项固定资产及其 附属设备的采购、车饰等商品采购、配件及其他材料采购、 低值易耗品和办公用品采购、各种广告和展示设计采购。第三条 公司所有的采购活动统一由公司的所指定的相 关专业部门负责执行。具体规定为：1、广告和展示设计采购由行政部负责执行；2、生产车间、办公室物品由采购部负责执行；3、电脑、软件等电子信息设备的采购由行政部负责执 行。4、其他上述未包括的采购全部由行政部或其他公司另 行指定部门负责执行。第

2、四条 单项（含综合工程采购，整车和配件采购及整 车供给商指定的采购除外）采购金额超过10万元的采购项 目，应由相应的采购部门会同有关采购需求部门、财务部、 审计部和总经办举行采购听证会或合同评审会，采购部门应 在会前准备好充足的资料，如工程方案介绍，供给商询价记 录或招投标情况，各供给商优惠方法，性价比意见书，其它 相关资料等。第五条本制度采购管理主要指采购预算管理、采购询 价管理、采购合同管理、采购入库和付款、供给商评审等几 个重大方二、采购询价管理第六条采购部门接到批准的采购申请单后，优先到公 司指定的供给商处购买，如指定供给商无货供给时，必须开 展多方比价，1千元以上的物品，货比三家，作

3、好市场询价 记录（市场询价记录表附后），择优择廉购买，同时保管好 市场询价记录表以供以后参考和审核，保管期限为一年。第七条审计部和财务部定期或不定期联合开展市场信 息调查，作好市场信息调查记录（记录表附后），对前期购 买活动开展评审，做好评审工作总结，报总经理参考。第八条定期评审分为季度评审、半年度评审、年终评 审。不定期评审可以根据工作需要，由总经理或审计总监决 定。三、采购合同管理第九条采购价格选定后，采购商品单位价格在5000元 以上或采购合同金额在5000元以上的或有经常供货行为的 （一年内有3次以上）必须与供给商签订采购合同，广告、 展示设计采购必须与供给商签订合同。第十条 采购合同

4、必须开展合同评审会签，各职能部门 对合同的内容和条款逐一开展审查，各职能部门负责人对合 同开展联合会签，并对会签结果负责。只有经过会签同意的 合同才能加盖公司的合同专用章或公章。第十一条 参加合同会签的职能部门：总经理、审计总 监、财务部、行政部。合同会签的经办人为相关采购责任部 门。第十二条采购合同的保管：采购合同原件由采购责任 部门保管，留复印件在财务部备案，合同原件保管时限为3 年。第十三条采购合同条款的执行跟踪：日常跟踪由采购 责任部门负责，审计部对合同条款的执行开展定期和不定期 的审计。第十四条 供给商给予公司现金折扣和销售折让的情况, 必须在合同条款中反映。严禁采购人员私自收取或索

5、要供给 商回扣、佣金等，一经查明发现将由公司视具体情况给予责 任人开除、降职或其他行政处分。四、采购入库和付款第十五条属于固定资产的（单位价值在2000元以上， 使用期限在一年以上），必须办理固定资产验收手续（附固 定资产验收单格式），验收合格才能入库。第十六条 属于公司商品、原材料（车饰精品、配件、 车间辅料等）的必须办理入库手续，认真填写入库单，仓管 员对入库数量负责，月末盘亏时需开展赔偿。第十七条 办公用品和其他不需入库的零星物料（数量 在5个以下金额在10元以下且不属公司商品、原材料的物 料），必须有两人以上在送货单或发票上签名确认。第十八条采购金额超过50元的，必须取得合法的发票,

6、尽量取得增值税专用发票。第十九条付款考前须知：固定资产付款必须附上发票、 合同复印件、固定资产验收单；公司商品付款须附上发票、 入库单；未签订采购合同的须附上市场询价记录表， 否那么财务部不得付款。广告、展示设计付款时必须附上合同五、供给商评审第二十条 每年年初，由审计部组织，对上年度的各类 供给商开展评审，对价格高、服务差的供给商开展淘汰替换。 列出合格供给商名录。第二十一条评审委员会的组成：行政部负责人、售后 服务部负责人、财务负责人、审计总监、总经理共五人组成。如何执行制度如何执行制度？如何才能执行好各项制度？这是跟企 业内部各层管理密不可分的一个重大问题。所谓制，乃束缚、 制约；度即量

7、体裁衣，针对各种不良病症所下的药。制度下 来没有人执行是何原因？细追究，原来制度是要制约某些人 的行为。为什么要制约这些行为呢？因为某些人的这类行为 从企业整体角度上说，影响了大多数人的利益，也损害了企 业的利益，所以我们要制订这些东西约束一些行为的产生。 假设我们的管理为了不得罪某些人，把企业的利益和制度放 在一边，这样，企业的制度形同虚设，也就没有起到实际的 作用，失去了它所产生的意义了。所以对主管的工作考核很 重要。有一那么管理案例上讲过一个故事，大意是这样：一欧洲 人贩到非洲贩运黑人前往澳洲做苦力，商议给船主运一个人 给五十美金。人贩一次性买了二百个黑人，可是到达澳洲后, 二百个黑人死

8、了大半，原来船主为了获得更大的利益，每日 克扣黑人的伙食，结果在运输的途中，二百人饿死了大半。 得知原因后，人贩决定增加船主的运费，于是运一个黑人的 费用从五十上升到了一百。可是，人贩发现，即使这样，船 主仍要克扣黑人伙食，饿死的黑人有增无减。后来，人贩想 到了 一条好主意，他和船主谈定，运送一批黑人到澳洲，到 岸后按照人头付钱给船主，每运送一个给一百二十元。后来, 人贩发现这种方法非常好。原来船主为了提高黑人到岸的成 活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高, 二百个人只有一两个因不适环境而病倒，几乎没有死亡的现 象了。故事中，人贩再三通过增加费用来提高黑人的到岸成活 率，而他前两次所用的方法（或制度）没有造成对船主自身 利益有冲突，所以他的方法不起作用。第三次，人贩采取了 与船主有责任和利益相关连的方法，结果取得了突破性的成 功。同理，如果企业的制度与管理方法没有同管理者个人利 益开展冲突时，出于人性的自私本能，许多管理者是以个人 利益为前提，而至公司利益于不顾。假设我们的管理制度的执行放在各级层管理利益息息 相关的立场，那么我相信，执行力度不严或没有执行力度的现象是会慢慢减少的。一个制度的形成大致如下：制订者根据管理者代表意愿，充分了解员工的承受力， 结合公司实情而制