全面薪酬管理(ppt 52页)(2)

1、全面薪酬管理（2006年3月）1有收获、有启发有价值、愉快的半天目标2ChinaHR2005年回顾认识一下我们3服务理念为客户提供企业发展战略所需的最适合人才。以客户需求为基准，提供最贴切的服务模式。深刻体验客户需求，让客户在接受服务的过程中享受乐趣。愿景成为中国最专业、规模最大的权威网络招聘及人力资源综合服务企业。愿景理念北京总部国际大厦竞争优势产品服务公司概况4中华英才网总部位于北京，在全国主要城市设有11个分公司。覆盖全国40多个城市、35个主要行业。公司员工900多人.品牌实力竞争优势产品服务公司概况5人才研究中心中华英才网是国内首家且唯一成立专业“人才研究中心”的网络招聘企业。通过对

2、各行业人才动态研究、人才价格研究、人才测评、专业化招聘系统建设、劳动法规查询等系统的研究，为企业提供人才引进、人才管理的综合服务，真正成为企业人力资源部的职业伙伴 。专业服务竞争优势产品服务公司概况6创新合作模式缔造网络招聘帝国2005年4月19日，中华英才网与全球最大招聘网站MONSTER在北京人民大会堂正式签约，达成战略合作伙伴关系，中华英才网迈出了中国招聘网站的国际化进程72005年5月19日，中华英才网与中国第一门户网站新浪网达成三年独家战略合作伙伴关系共建招聘频道中华英才网与新浪网的合作，成为门户网站与垂直网站合作的经典案例，为网络招聘行业的合作发展模式开创了新的模式中华英才网建立了

3、全国性网络平台创新合作模式缔造网络招聘帝国8“英才招聘宝”的开发SSS服务的推出产品创新9Alexa月均访问量排名市场业绩Monthly Average Alexa Ranking8311135697600554464332249288387201186294020040060080010001200Jan-05Feb-05Mar-05Apr-05May-05Jun-05Jul-05Aug-05Sep-05Oct-05Nov-05Dec-05ChinaHR.com10市场业绩注册简历增长Yearly growth of CVs527,217875,7091,370,3252,405,7365,

4、516,10066%56%76%129%Year 2001Year 2002Year 2003Year 2004Year 2005Growth %CVs11目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析12某公司管理指数分析2.02.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中 层一般员工13某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级工程师工程师高级工程师0

5、20000400006000080000100000120000初级工程师工程师高级工程师工资收入部分比较年度总收入部分比较P75P25P75P2514XX公司标准工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值15目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析16企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职

6、位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计17薪酬设计模型战略观念方 法战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户成本公平性可执行性18各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利19薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识

7、和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬 20海氏三要素职位评估法投入应负责任知识能力产出过程解决问题 知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、 经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、 判断问题的能力，甚至于提出创 新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司

8、将会 产生的影响程度。 三要素评估法：21岗位评估：HAY系统22岗位评估：HAY系统23岗位评估：HAY系统风险责任24职位贡献过失损害对企业的影响人数类别监督管理独立性广度责任范围沟通技巧沟通频率沟通技巧对象知识经验任职资格复杂性创造性解决问题的难度压力风险工作负荷IPE职位评估系统的结构25目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析26薪酬调查的两大数据源27市场薪酬数据分析查询一个职位的薪酬，应该确定什么？职位匹配（70%，可校正）所属行业和地区企业规模、性质职位的管理幅度28市场薪酬数据分析-数据展示重点行业、重点城市真实数据展

9、示人力资源经理销售经理研发经理不同职位的薪酬结构29市场薪酬数据分析-HRM-职位匹配30市场薪酬数据分析-HRM-查询条件确认31市场薪酬数据分析-HRM-查询结果表格中的数据为“人力资源经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。32市场薪酬数据分析-销售经理-职位匹配33市场薪酬数据分析-销售经理-查询条件确认34市场薪酬数据分析-销售经理-查询结果表格中的数据为“销售经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。35市场薪酬数据分析-研发经理-职

10、位匹配36市场薪酬数据分析-研发经理-查询条件确认37市场薪酬数据分析-研发经理-查询结果表格中的数据为“研发经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。38示例年收入（RMB/年,人）工资级别3456789101112C职位市场工资线JV各职位薪酬现状A职位B职位D职位内部公平性分析39相关概念 薪资 (货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f:相邻等级中位值级差40工资区间值的确定上限= ￥

11、2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限= ￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（ 单位：万元）567891011薪酬曲线工资级别：6级41薪酬层级结构42目录第二部分：薪酬体系设计第四部分：典型薪酬策略第三部分：薪酬调查和薪酬数据第一部分：薪酬问题分析43薪酬层级结构的几种模式4薪酬评价要素的权重市场绩效责任行为45工资结构为绩效工资段（14级）40002000绩效评价46薪酬体系设计基于绩效考核结果的调薪-P%-P%-P%75%0007690%P5%P4%P3%91104%P4%P3%P2%105114%P3%P2%P1%115%IIIIII其中： III P2% P3% P4% P5% 年度绩效考核结果薪 级47薪酬体系设计上限= 6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级绩效薪 级5,700元 IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE48职业生涯发展阶梯491415级1213级1011级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工 资 等 级技 术 阶 梯基于资格等级的薪酬体系501、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。2、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多