《人力资源管理》课件NO7

1、人力资源概述11第七章招聘、甄选和录用管理第一节目录目录学习目标(1)了解招聘、甄选及录用的概念。(2)熟悉招聘的目标、原则、作用及影响因素。(3)掌握招聘的程序及主要内容。(4)掌握人员甄选的过程和模式。(5)掌握并运用人员选拔技术与方法。(6)了解员工录用的程序。目录目录重点难点提示第一节重点：招聘、甄选及录用的概念，招聘的目标、原则、作用及影响因素，招聘的程序与主要内容，人员甄选的过程和模式，以及员工录用的程序。难点：结构化面试、评价中心技术、无领导小组讨论的区别和联系，个性测试、智力测试、能力测验、职业性向测试的熟练运用，人员选拔技术和方法的运用。目录目录引导案例第一节小王的困惑小王是

2、高新建筑公司的招聘专员。去年，小王游走于各类招聘场所，工作基本上是“5+2”“白+黑”。年底，小王对全年招聘工作进行总结评估时发现：高新建筑公司去年的人力资源需求为120人，小王通过网络、现场招聘和熟人推荐等方式1年共招聘了40名员工。目录目录引导案例第一节在网络招聘中，每100份简历才能找到一两个合适的候选人，并且很多人并不是真正想找工作，只是看看，并且大多是文秘、管理类的求职者；现场招聘收到的简历中具有较丰富的土木工程工作经验，求职意愿较强烈的求职者比较多；熟人推荐的求职者两极分化比较明显。而且去年招聘的40人当年离职了25人，因为此事，小王被主管领导严厉批评，并被扣发了去年的全额绩效奖金

3、。目录目录问题 你认为小王在招聘与甄选环节中存在哪些问题?如果你是小王，你会采取什么措施来改善招聘现状?目录目录目录第一节 招聘管理第二节 甄选管理第三节 人员选拔技术与方法第四节 录用管理1招聘的概念2招聘的目标第一节3招聘的原则4招聘的作用5招聘的影响因素6招聘的程序招聘管理第一节一、招聘的概念 招聘也称招募，是指在组织总体发展战略规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。它的实质是让潜在的合格人员对本组织的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。招聘管理第一节一、招聘的概念 良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：恰当的时间(righttime)

4、、恰当的范围(rightarea)、恰当的来源(rightsource)、恰当的信息(rightinformation)、恰当的成本(rightcost)和恰当的人选(rightpeople)。招聘管理第一节二、招聘的目标1获得组织需要的人员，实现人与事的匹配2减少不必要的人员流失3树立组织形象招聘管理第一节三、招聘的原则原则因事择人原则效率优先原则能级对应原则全面考察原则合法性原则招聘管理第一节四、招聘的作用2招聘工作影响着人员的流动1招聘工作决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源4招聘工作是组织进行对外宣传的一条有效途径3招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘管理第一节五、招聘的影响因素1.组织

5、的外部因素外部因素02030401国家的法律、法规和政策组织所属行业的发展性(发展情况)竞争对手外部劳动力市场市场的地理位置市场的供求关系招聘管理第一节五、招聘的影响因素2.组织的内部因素组织的形象组织所处的发展阶段组织的招聘政策组织的福利待遇组织的内部晋升机制招聘管理第一节六、招聘的程序1.确定招聘需求(1)需求申请 人员需求表由人员需求部门的相关人员在人力资源部门专业人员的指导下完成。该表主要有以下功能和作用：一是传达人员需求信息；二是由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系的重要环节；三是为招募活动提供信息支持。招聘管理第一节六、招聘的程序1.确定招聘需求(2)定义人员

6、需求 在以职位为基础的人力资源管理体系中，人力资源部门的专业人员可以从组织内部已有的职位说明书中获取目标职位的相关信息；在以人为基础的人力资源管理体系中，人力资源部门的专业人员应对职位的素质模型进行修订，作为人员甄选的指导标准。招聘管理第一节六、招聘的程序2.制订招聘计划(1)确定招聘地点、范围 招聘的范围是指组织要在多大的地域范围内进行招聘活动。从招聘的效果考虑，范围越大，效果相应会越好，但是随着范围的扩大，组织的招聘成本也会增加，因此，对于理性的组织来说，招聘的范围应当适度，既不能太大也不能太小。招聘管理第一节六、招聘的程序2.制订招聘计划(2)确定招聘时间 一般来说，招聘日期的具体计算公

7、式为：招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期 培训周期是指新招员工进行上岗培训的时间。招聘周期是指从开始报名、确定候选人名单、面试直至最后录用的全部时间。招聘管理第一节六、招聘的程序2.制订招聘计划(3)制定招聘的工作进度 例如，2月1日，在解放日报和新民晚报上刊登招聘广告；2月1520日，报名登记；2月2128日，初步筛选、笔试、面试；3月15日，发放录取通知/拒绝通知；4月1日，新员工报到。招聘管理第一节六、招聘的程序2.制订招聘计划(4)确定招聘的规模 招聘的规模是指组织准备通过招聘活动吸引多少应聘者。招聘活动吸引的人员既不能太多也不能太少，应当控制在一个合适的范围内

8、。招聘管理第一节六、招聘的程序2.制订招聘计划(5)选择外部招募的方式2熟人推荐1广告招募3校园招聘5网络招聘4公共服务机构6猎头公司招聘管理第一节六、招聘的程序2.制订招聘计划(6)选择内部招募的方式 内部招募的方式主要有内部提升(晋升)；工作轮换；返聘或重新聘用；内部推荐法；人才储备法；工作公告法(布告法)，即竞聘上岗；档案记录法；临时人员转正。招聘管理第一节六、招聘的程序2.制订招聘计划(7)制定招聘预算招聘预算主要有以下几项：人工费用。业务费用。一般开支。招聘管理第一节六、招聘的程序3.执行招聘计划(1)准备好招聘的表格工具、组织的相关材料、广告样稿。(2)发布招聘信息。(3)应聘者受

9、理。(4)初步筛选。招聘管理第一节六、招聘的程序4.招聘效果评估(1)招聘时间评估 在招聘计划中一般都有对招聘时间的估计，在招聘活动结束后要将招聘过程中各个阶段所用的时间与计划的时间进行对比，对计划的准确性进行评估和分析，为以后更加准确地制定招聘时间奠定基础。招聘管理第一节六、招聘的程序4.招聘效果评估(2)招聘成本评估 招聘成本评估包括两个方面：一是将实际发生的招聘费用与预算费用进行对比，以利于下次更准确地制定预算；二是计算各种招聘方法的招聘单价，从而找出最优的招聘方法。其他条件相同时，招聘单价越低，说明这种招聘方法越有效。招聘单价可以通过下面的公式计算：招聘单价=招聘费用应聘者人数招聘管理

10、第一节六、招聘的程序4.招聘效果评估(3)应聘比率 这是对招聘效果数量方面的评估，其他条件相同时，应聘比率越高，说明招聘的效果越好。应聘比率可以通过下面的公式计算：应聘比率=应聘人数计划招聘人数100%招聘管理第一节六、招聘的程序4.招聘效果评估(4)录用比率 这是对招聘效果质量方面的评估，其他条件相同时，录用比率越高，说明招聘的效果越好。录用比率可以通过下面的公式计算：录用比率=录用人数应聘人数100%1甄选的概念和客观依据2甄选方法需要达到的标准第二节3人员甄选的过程4人员甄选的模式甄选管理第二节一、甄选的概念和客观依据 甄选也称筛选、选拔。人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分

11、、评估，并最终确定哪些人将被允许加入组织、哪些人将被淘汰的过程。人员甄选包括两方面的内容：一是甄选的客观标准和依据，二是人员甄选技术的选择和使用。甄选管理第二节一、甄选的概念和客观依据 一般来说，人员甄选主要考虑应聘者以下方面的特征： (1)基本生理/社会特征，如性别、年龄、户籍等。 (2)知识/技能特征，学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格培训等。 (3)心理特征，如各种素质、人格、兴趣偏好。甄选管理第二节二、甄选方法需要达到的标准信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度。1.信度甄选管理第二节二、甄选方法需要达到的标准 效度是指测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，

12、也就是预测的有效性的问题。如果应用一种甄选方法测出的某个人的能力很强，由此预测他的工作绩效应该很高，结果在实际工作中，其工作绩效确实很高，则这种甄选方法的效度就很高；反之则称这种甄选方法的效度较低。2.效度甄选管理第二节二、甄选方法需要达到的标准 普遍适用性是指在某一背景下建立的甄选方法同样适用于其他情况的程度。通常情况下可以概括出三种不同的背景：不同的处境、不同的人员样本及不同的时间段。3.普遍适用性甄选管理第二节二、甄选方法需要达到的标准 效用是指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度，即甄选方法的成本与组织收益的相对大小。4.效用甄选管理第二节二、甄选方法需要达到的标准

13、甄选方法必须满足合法性的要求，不应涉及候选人的隐私问题，组织应避免甄选工具的使用引起不必要的法律纠纷。例如，一些智商测试和诚实性测试(如测谎仪测试)会涉及人的隐私或人格问题。5.合法性甄选管理第二节三、人员甄选的过程 人员甄选过程是指从应聘者的资格审查开始，到用人部门与人力资源部门共同初选、面试、测试、体检、个人资料核实再到人员录用的过程，是整个招聘工作的关键，也是整个招聘工作中技术性最强、难度最大的一个环节。甄选管理第二节四、人员甄选的模式淘汰式综合式混合式甄选管理第二节四、人员甄选的模式 综合式有点儿类似于体育上的五项全能，即在选拔录用过程中，每个应聘者必须接受所有的选拔测评，组织将他们各

14、项得分的总和或加权处理后所得的分数作为录用的参考依据。1.综合式甄选管理第二节四、人员甄选的模式 淘汰式又称多重淘汰式，有点儿类似于遴选飞行员。淘汰式和综合式不一样，应聘者不用参加每项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人，合格者参加下一项测试，然后再淘汰一批。只有坚持到最后，在所有的测试中全部合格的人才能被录用。2.淘汰式甄选管理第二节四、人员甄选的模式 混合式就是将以上两种模式结合起来进行选拔。对有最低要求的资格的评定通常采用淘汰式，现在，很多组织都在使用这种方式，如先笔试，如不合格，就淘汰，再用其他测试或面试的甄选方法，看各项的分数总和，择优录用。3.混合式1面试2笔试第三节3评价中心

15、技术4素质测评人员选拔技术与方法第三节一、面试 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，面试考官可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。面试主要用于员工的终选，也可用于员工的初选和中选。1.面试的概念人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(2)结构化面试(1)非结构化面试(3)情境面试(4)以行为为基础的面试(6)集体面试(5)小组面试(7)个人面试(8)压力面试人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(1)非结构化面试 非结构化面试是指面试中允许应聘者在最大自由度上决定讨论的方向，而面试考官则尽量避

16、免使用影响应聘者的评语，也称为非引导性面试。一般主考官的提问分为两种类型：一是描述性的问题；二是预见性的问题。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(2)结构化面试 结构化面试的概念。 结构化面试又称规范化面试，是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(2)结构化面试 结构化面试的优点。 结构化面试比较客观公正；还便于对不同的应聘者进行比较；面试结果具有可比性，有利于人员选拔；考官可以在面试中把注意力更多地集中在应聘者的回答上；对面试考官的技巧要求相对低些；可以避免一些问题的遗漏。人

17、员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(2)结构化面试 结构化面试的缺点。 考官的灵活性不够，不利于对某一问题进行深入了解；有时考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；不利于应聘者展示自己多方面的能力；面试程序呆板，应聘者较多时主考官易于疲劳。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(2)结构化面试 结构化面试的适用范围。在下述情况下，结构化面试效果显著： 其一，应聘者相当多。 其二，没有其他结构化的甄选工具。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(3)情境面试 情境面试是指面试考官通过向应聘者展示一个假设的情境，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者各方面的能

18、力。情境面试的题目主要由一系列假设的情境构成，考官通过观察应聘者在这些情境中的反应情况，对应聘者进行评价。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(4)以行为为基础的面试 基于行为的问题可以将面试集中在与工作相关的信息上。使用这类问题时，假设应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩，要求应聘者详细地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(5)小组面试 小组面试又称陪审团式的面试，是指由一群主考官对应聘者进行面试。相对于普通面试，小组面试能获得更深入、更有意义的回答

19、，而且这些主考官往往是不同专业、不同部门的专业人员，可以从不同的角度发问，从而了解到更多方面的问题。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(6)集体面试 集体面试是指由一个主考官同时对多个应聘者进行面试。这种方法虽然可以节省大量的时间；但由于主考官要同时观察多个应聘者的表现，容易出现观察不全面的情况，而且在这种多个应聘者同时被面试的情形下，每个应聘者的表现可能会受到其他应聘者的影响与干扰。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(7)个人面试 相对于小组面试而言，个人面试主要是指一个主考官面对一个应聘者的面试。这种面试可以使应聘者更加放松。在很多情况下，它的优缺点与小组面试正好相

20、反。人员选拔技术与方法第三节一、面试2.面试的分类(8)压力面试 压力面试的目标是确定应聘者将对工作上承受的压力做出何种反应。主考官提出一系列直率(甚至是不礼貌)的问题，让应聘者明显感到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地；主考官通常寻找应聘者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，针对这一薄弱环节进行追问。人员选拔技术与方法第三节一、面试 对于面试考官来说，他的目标有：创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等。3.面试的目标人员选拔技

21、术与方法第三节一、面试 从应聘者的角度来看，他的目标有：创造融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作；等等。3.面试的目标人员选拔技术与方法第三节一、面试4.面试的基本程序(1)面试准备阶段 选择面试考官。 明确面试时间与地点。 了解应聘者的情况。 准备面试题目(提纲)及其答案和评分标准。人员选拔技术与方法第三节一、面试4.面试的基本程序(2)面试实施阶段 关系建立阶段。 导入阶段。 核心阶段。 确认阶段。 结束阶段。人员选拔技术与方法第三节一、面试4.面试的基本程序

22、(3)面试总结阶段 综合面试结果。 面试结果反馈。人员选拔技术与方法第三节一、面试4.面试的基本程序(4)面试评价阶段 面试结束后，面试考官应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。人员选拔技术与方法第三节一、面试5.面试中常见的误区和问题(1)面试目的不明确 在进行面试前，面试考官应考虑：通过本次面试要达到什么目的，面试的重点是什么，要不要先向应聘者介绍工作岗位的真实情况，是否允许应聘者提问，其他面试考官会问一些什么问题，等等。人员选拔技术与方法第三节一、面试5.面试中常见的误区和问题(2)面试问题设计不合理 如直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，又如多项选择式的问题

23、。提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为性的问题。人员选拔技术与方法第三节一、面试5.面试中常见的误区和问题(3)面试考官的偏见第一印象(首因效应)。强调负面信息(负面信息扩大化)。不熟悉工作(对岗位信息不明)。面试次序差异(顺序效应、对比效应)。非语言行为。人员选拔技术与方法第三节一、面试5.面试中常见的误区和问题(3)面试考官的偏见刻板效应。自我效应(寻找与自己相似的人)。录用压力。性别偏见。人员选拔技术与方法第三节一、面试6.面试的提问(1)面试提问的类型背景性问题。行为性问题。情境性问题。知识性问题。思维性问题。经验性问题。意愿性问题。压力性问题。人员选拔技术与方法第三节一、

24、面试6.面试的提问(2)面试提问的方式方法封闭性提问。开放式提问。引导性提问。压迫性提问。假设性提问。连串性提问。追问。举例提问。比较式提问。客观评价提问。人员选拔技术与方法第三节一、面试6.面试的提问(3)面试的提问技巧 提问的问题要精，最好能灵活运用各种类型的面试题目进行提问；多问开放性问题；要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励；注意掌握和控制时间；面试中不要暴露自己的观点和想法；所提问题要直截了当、语言简练，有疑问马上提问，并及时做好记录。人员选拔技术与方法第三节一、面试7.面试中经常使用的测评要素 面试中经常使用的测评要素主要包括综合分析能力、语言表达能力、应变能力、计划能力、

25、组织能力、协调能力、人际交往的意识与技巧、自我情绪控制、求职动机与拟任职位的匹配性、举止仪表、工作态度、精力与活力、工作期望、工作经验、事业进取心、兴趣与爱好等。人员选拔技术与方法第三节二、笔试 笔试又称知识考试。笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力及文字表达能力等方面的差异。人员选拔技术与方法第三节二、笔试 笔试的优点在于它花费时间少、效率高、成本低，对应聘者知识、技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观。由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考查信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容

26、易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。1.笔试的优点人员选拔技术与方法第三节二、笔试 笔试的缺点在于它不能全面地考查应聘者的工作态度、品德修养及其他一些隐性能力，因此，笔试往往作为其他人员甄选方式的补充或是初步筛选方法。2.笔试的缺点人员选拔技术与方法第三节三、评价中心技术 1929年，德国的军队中建立了用以选拔军官的多项评价程序，其中包含的实际操作作业成了评价中心发展的基础。后来，英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了属于自己的比较成功的评价中心。1.评价中心技术的由来人员选拔技术与方法第三节三、评价中心技术 第二次世界大战后，这种方法被复员的军官带到了工业组织中。据估计，1980

27、年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心技术。评价中心技术是近年来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法。1.评价中心技术的由来人员选拔技术与方法第三节三、评价中心技术 评价中心技术是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。评价中心技术被认为当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。1.评价中心技术的由来人员选拔技术与方法第三节三、评价中心技术2.评价中心技术的类型2公文处理1无领导小组讨论3演讲5模拟会

28、议4角色扮演6备忘录分析人员选拔技术与方法第三节四、素质测评 身体能力测试包括三种因素九种基本能力测试：一是力量因素，包括动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力；二是灵活性因素，包括广度灵活性、动态灵活性；三是其他因素，包括躯体协调性、平衡性、耐力。1.身体能力测试人员选拔技术与方法第三节四、素质测评 个性是一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，它具有整体性、独特性和稳定性等特点。个性测试主要有以下两种类型：(1)自陈式测验量表。(2)投射法测验量表。2.个性测试人员选拔技术与方法第三节四、素质测评 智力水平的高低以智商(intelligencequotient，IQ)来表示。一个人

29、智商水平的高低取决于他在一个特定团体中的位置，是一种相对的比较。3.智力测试人员选拔技术与方法第三节四、素质测评 情绪智商，即情商(emotionalquotient，EQ)是20世纪90年代由美国心理学家提出的概念。EQ包含以下五方面的内容：(1)自我意识。(2)控制情绪。(3)自我激励。(4)认识他人的情绪。(5)人际关系技巧。4.情商测试人员选拔技术与方法第三节四、素质测评5.能力测验(1)能力测验的类型 一般能力测验。 能力倾向测验。 特殊能力测验。人员选拔技术与方法第三节四、素质测评5.能力测验(2)认知能力测验的内容知觉速度与准确性。数量关系。言语理解。判断推理。资料分析能力。人员选拔技术与方法第三节四、素质测评5.能力测验(3)测验认知能力的技术一般能力倾向成套测验(GATB)。学术能力倾向测验(SAT)。行政职业能力倾向测验。人员选拔技术与方法第三节四、素质测评6.职业性向测试 职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。也就是说，它测验的主要目的在于揭示人们想做什么及他们喜欢做什么，即揭示应聘者对工作特点的偏好、喜欢从事什