单件流实施办法

1、制衣单件流水实施办法（挑组试点）1流水线的组成11较合适的员工搭配为：流水线人数根据不同成品款式而不同，一般熟练车工占40%，中等熟练车工60%，查配（及定位）裁片1人，剪线初查1人，烫衣1人，查验1人（或0.5人），挂标牌及包装1人。12设备必须装上活动轮子，以方便生产线的组合。生产线内不可存放无用的衣车设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放置在生产线内。3生产线设置成“一”或“U”字型（视流程长度），生产流程采用“右传左”、每个节拍由上道制程主动传给下道制程直线流动方式！方便管理！整齐美观！使产品流程清晰，不能回流，以避免造成混乱！4车台中间使用胶蓝作为传递用，以每个

2、工人以5个手持量比较适当，手持量越多，就会造成中间制程积压越大，没有手持量则可能出现某个制程断产，适当数量的手持量可帮助生产线顺畅减少制程积压。5查配裁片：流水线的第一个岗位为查配裁片，配片员将查好的裁片配好每件放一个篮子并放在下一个制程规定位置，将适量的中间配件放置于需加入配件的岗位。16剪线初查：车缝好的成衣传递给剪线员剪线并作初步查验，合格后传递给烫工。17查验：生产线查验员按裁片质量标准对烫好的裁片进行查验，较简单的产品由查验员同时负责包装。2生产前准备21由产品开发部将生产技术工艺资料及产品实样送到生产经理处，生产经理根据销售部门货期及本厂生产能力，并作出生产加工的计划。本厂生产的订

3、单交生产主管按货期合理有计划的安排给各生产班组（提前一周下达生产通知单），跟进车印花、大料、辅料的到货期是否符合生产计划。22各班组长转款前准备时间应提前提前2-3天，组长熟悉工艺制单，确认样衣。23组长根据所确认样衣，工艺制单，明确裁片、车印花、所需物料是否到齐，是否合格等产前检查工作。未到或不合格等要与相关部门协商并跟进解决。24核对无误后由组长进行试产前板。（在试板的过程中，熟悉每道工序的做工、操作手势、收货标准、尺寸、用最简便的方法，让员工明白易懂，了解可以用辅夹具等简便方法来完成的工序。）每道工序（或制程）试样三次，用秒表测出所需时间并做好记录。25生产线组长车好板后交品控主管批板。

4、26由组长根据工艺制单及试样结果编写生产作业平衡分析表（工序要写最细，不能少写工序，错写工序，注明线外的工序。）完成后送交生产主管审核、生产经理（厂长）批准。要点：将合适的人用在合适的地方（人、时间、设备的正确搭配很重要）；生产线平衡率必须达到85%以上，否则编写重新编排。27将经批准后的生产作业平衡分析表交生产文员编制生产作业流程表，经生产主管审核、生产经理（厂长）批准后，用于责任班组生产线实施生产作业。28产前会议：281管理级产前会议：（参与人员：生产主管、品控主管、组长、机修、质检员）转新款提前一天召开。1）主持人：生产主管2）主要内容：工艺要求、生产技术、质量标准、操作手势、生产过程

5、注意事项、转款方式、传递摆放、排车方式、整体流程目标产量、转款的确切时间。282员工级产前会议：（参与人员：车间主管、品控主管、组长、生产线所有人员）转新款提前召开。1）主持人：组长2）讲解管理级产前会所确认的工艺要求、生产技术、质量标准、操作手势、生产过程注意事项、传递摆放、整体流程目标产量、各制程员工安排、配裁片要求、节拍时间等。3）车间主管、品控主管补充组长没有讲解的注意事项。29班组收发员提前一天填写领料单，经组长审核签署后，凭领料单到裁床车间、仓库领取裁片及生产辅料，裁床车间收发员、仓库凭领料单及生产通知单发料，班组收发与裁床车间收发员及仓库管理员交接所领取的物料数量并将所领取物料送

6、生产线-210生产线停产转款：组长一定要清楚生产作业流程表和生产线排车图，在开款前2至4小时在生产线员工的配合下按照生产线排车图排好车，准备并调好拉筒，通知机修调较车台至正常工作状态，开款时，组长、品控主管、机修要跟踪到位，及时检查生产线运行方式、产品质量、车台是否正常，开通款后方可离开。211生产线不停产转款：（1）不停产转款的定义：是在生产线换新款时，做到不停顿时间，不浪费时间，进而做到转款不停产、不减产。（2）不停产的转款方式：1）外转款：利用原有即将结束生产的生产线人员，另外准备一条生产线的转款方式。在生产线还在生产上个款时，由组长、收发、品控主管、机修先做好投产前的技术培训、设备、裁

7、片、物料等准备工作。2）内转款：在生产线内，现场逐位转款方式。就是生产线上还有2-3小时作业量时，由组长、品控主管指导员工每个制程（工序）逐步转款。在完成上个款同时，转款工作也完成。（3）不停产转款的准备工作：1）确定转款方式；2）确定生产作业流程表和流水线排车图；3）机修根据生产作业流程表和流水线排车图调试车台；4）在开款前一天准备好所有物料，检查裁片，召开产前会议。（4）不停产转款外转款作业方式1）首先预留一条生产线的空间和设备作为转款之用；（预留的空间和设备的数量根据车间情况而定）2）组长根据生产作业流程表和流水线排车图在预留生产线的位置排好车，机修负责把设备根据需要调试好；3）转款时，

8、组长负责将原生产线人员调动到新生产线及新开款的现场指导，品控主管负责新款质量管理及协助组长做现场指导；4）组长安排机动人员临时补位；5）员工在完成原生产线的工序后，就直接进入下一条生产线开始下个款的工序生产；6）转款完成后，收发负责收回上个款的所有物料，并把原生产线作为预留生产线，进行另一条生产线的转款作业；7）完成转款后，机动人员回到原来的工作岗位。8）在执行外转款时，除了消除时间浪费外，还可以用于某些款在车花、印花等原因不能供应生产线，而采取的另一种补救方法。就是在不动原生产线的情况下，在预留生产线的位置另排一条生产线继续生产另个款。然后在上个款可以做以后，再继续生产上个款。（5）不停产转

9、款内转款作业方式1）首先在做下个款的生产作业流程表的时候，需要考虑人员的编排和先后顺序；2）员工在完成上个款的工序后，直接开始下个款的工序；3）由组长负责开款、排车和人员的调配；品控主管负责初开款时跟进质量，机修在生产线负责调车；4）在出现上个款员工在后工序，下个款在前工序，还没有完成的情况，先满足新开款，原制程（工序）由其他员工补位完成；5）线内转款时，注意时间的把握。在要新开款时，要控制上个款收尾的时间，满足在收尾完成后就可以开款。假如不能满足条件，就要先停下前工序，帮忙后工序补位，在还有1-2小时工作量时再新开款。3生产中：31出成品3件时，当质检员查验发现有较大质量问题，马上要求组长及

10、品控主管给流水线。员工开品质会议，并参与彻底解决质量问题。32每条流水线开通新款四个小时后组长一定要进行测时，测时后要仔细分析，（以各工人测时误差在15秒内为标准）同生产主管一起商讨，进行合理的调整，使流水线顺畅，产量更高。并算出每一天的产量。让员工每天有目标的工作。*改善生产线节拍的调整方案：1）技术改善（正确利用工夹具、车面定位）2）传递（每次传递保持一致，伸手可以拿到需要的东西）3）摆放（上工序服务下工序，要使下工序拿起来就可以车）4）调动工序（根据工人的技术为基础，灵活的调整）5）拆工序（将工序拆散）33随时留意生产线的异常问题，并找到相关人员第一时间解决。（如：员工是否经常在工作岗位

11、上，是否有不装篮的工序，产量、质量,手持量、流程等）34及时将完工产品转如后道车间。35引导员工做好6S和引导员工的思想意识，留意组上的整齐，清洁卫生。4生产后：41每款生产完毕后，组织收发清理上款物料，将未用完物料退回仓库。（监督每条线不要有与新款无关的东西在生产线上。）2当生产线正常运作后，达到目标产量。保证质量,就要准备每条线下款产前准备工作。3随时总结自己做的每个款的工作经验。（分析：不足的在以后的新款中如何改善，优异的继续保持。）流水线组长工作：工作重点：指导“员工”完成如何完成该制程的工作在生产前三天，根据生产制单、生产工艺单和样板进行大货生产板的制作并报品控主管批办、工序测时、制

12、程拟定，编制生产线平衡分析表。安排员工作业，完成所负责的生产任务。在开款前面对所有员工开产前会议。为员工讲授车面定位和质检定位，并且确定下道工序检查上道工序的质检范围和收货标准。指导员工实际操作，当第一位员工学习操作再为第二位员工讲授操作方法时要检查第一位员工生产的产品是否合格。检查生产线的产成品是否符合要求，并及时加以纠正。接受所安排的生产任务，做好产前准备和准备投产前组会议培训资料。能够掌握生产进度及生产节拍，及时发现不协调之处并予以调整，确保货期及质量。在生产过程中有计划的培训员工。负责监督生产前物料到位情况并对未到物料进行跟踪，生产后安排将多余的物料退回仓库。长每天要进行日清工作：1清

13、理返工，清点物料（物料是否有损耗，清点工夹具是有丢失或更换）。2对每天的出现质量问题进行日清（总结当日质量问题，追查到相关人员）。3对生产工艺进行日清（在工艺操作上是否有违反的，或有需要进行技术改善的）。4对生产计划进行日清（日产量是否完成）。5对衣车台进行日清（衣车是否缺油或那些需要修理等）。6对劳动纪律进行日清（有多少人请假，有多少人生病，有多少人旷工，迟到早退）。7每日上班前召开本班组（班前会）生产总结会议。8关心爱护员工，及时给予指导与帮助。水线组长需要关注的问题：组长必须留意以下异常现象，寻找原因，彻底解决。1）某制程（工序）经常超出正常手持量（5件）或手持量=02）某工人经常离开工

14、作岗位。3）每小时产量下降。*造成上述现象的主要原因1）编排不当。2）员工操作已熟练，操作时间减少。3）工人身体不适或精神欠佳。4）设备不良。5）前工序传递、摆放未能方便后工序。组长需对每个问题在现场加以调整解决，使生产线重新达到均衡。流水线运行规则质量规则：不良品不能流入下一道工序，下工序是上工序的客户。摆放规则：1先做的工序摆上面，后做的工序摆下面。2摆放的方向要一致。3上工序要为下工序提供传递摆放。传递规则：流水线传递方向必须一致，上道工序加工完毕后主动将制品传递或放置于下道工序规定的位置。制程标准的积压量（手持量）：简单款5件；两道工序以内制品8件；复杂服装3件。生产线工作的速度：按节

15、拍时间为标准时间，误差不得超过15%，当手持量为0的时候，举手出声。作业制程的顺序：按顺序完成。行车面定位和质检定位1车面定位：检查自己所做的工序。2质检定位：检查上制程（工序）所做的是否合格。有计划性的补位。（一定要通过测时后计划出，谁补位？帮谁补？补多少？怎样补？千万不要以“挖东墙补西墙”乱补位。产线配合：员工和组长配合：反映问题；组长和员工配合：解决问题。中间加入的裁片一定要经查配片员查配并装蓝送至既定的岗位，绝对不允许未经查配而自行领用，以免造成色差，或乱码。一条生产线上绝不可以生产其他的款，或清其它款的尾数。只能生产一个款（除了不停产初开款、一条生产线分两段生产，可以做两个款）开新款

16、时将多余的衣车拉出生产线，放备用车处。及时清理与新款无关的裁片、物料、辅料。设备故障，如果不能在5分钟以内维修好，必须及时更换设备。员工离开工作岗位不得超过5分钟，否则由组织补位，离开岗位超过30分钟的，由组长安排机动人员补位。制程（工序）积存半成品达至最高手持量时，接下来的1件，上制程（工序）需帮助完成下制程（工序）作业，积压严重时组长必须重新安排。制程（工序）没有半制品传到下工序（手持量=0）时，下制程（工序）必须帮助做前制程（工序）的工作，如果上工序负责二台或以上设备的作业，则可直接用其中1台设备帮助上工序的作业，如因车种、夹具、用线不同，而不能做上工序的作业时必须停止生产，举手请示组长

17、安排流水线的测时及调整单件流最基本的工作就是测时，也是非常重要的，可以通过测时来了解员工，产量的预算，生产线平衡的调整等。测时调整：是当生产线出现产量低、流程不清晰、工序积压制品超过手持量的时候就要进行测时，然后进行分析做出新的安排使流水线达至平衡的一种工作。测时方式：测定工人操作时间前，必须先确定工人已掌握标准操作方法1测定工人的操作时间，包括提取操作放下的总时间。2测时需要2个秒表：当工人提取裁片时，秒表记录下开始时间，到完成放下时记录完成的时间，就得到该工序的作业时间；在工人操作过程，用秒表测定做有价值作业的时间，当工人做有价值作业时，按动秒表完成有价值作业时，按停秒表，连续至作业完成，

18、秒表累计总时间，就是该作业的有价值时间。3测时分为：明测和暗测1）明测：明确告诉工人，开始测定他的操作时间。2）暗测：在离工人较远位置不须让工人知道工人正在测定他的操作时间。开款后4小时进行测时，每一个款至少测时两次，（开款后4小时，积压货要进行调整，进入正常状态测一次做存档，）两人或多人做同一工序的，存档最快的时间。当整条生产线全部工序的时间都测出来后，可作为生产线人员工序编排的调整依据。生产线上有人请假或离职，组长要第一时间安排人员，进行合理的调整。产量的计算761预算日产量的计算=3600秒/制程平均时间*工作时间（小时）*（1-宽裕率（18至24%）2实际日产量的计算=3600秒/最长（瓶颈）时间*工作时间（小时）*（1-宽裕率（18至24%）生产线节拍的调整1整条生产线测时的总时间/生产人数=平均时间2当最大时间或最小时间与平均时间上下相差15%就要调整7.7.3调整方案：第四项第3。2款（改善生产线节拍