管理学概论(第二篇计划-决策)ppt课件

1、9 决策 决策是方案任务的中心。也是行动的根底，正确的行动来源于正确的决策。 .91 决策问题概述 管理者经过分析各种备选方案，对面临的时机或要挟作出反响。做出关于特定的组织目的和行动方案的决议，或决策。.时机反响型决策 当管理者寻觅改善组织绩效的方法，以使消费者、员工和其他利益相关者获利的时候，即对时机作出反响决策。 .要挟反响型决策 当组织内部或外部发生了对组织绩效有负面影响的事件，管理者需求寻觅处理问题的方法的时候，就是针对要挟作出反响的决策。 .程序性决策和非程序性决策 根据问题的性质，可以把决谋划分为程序性决策和非程序性决策。 .程序性决策 程序性决策是一种常规的、本质上是自动的过程

2、。由于管理者经常做此类决策，所以构成了在特定情况下进展决策的规那么或方针。程序性决策例如：库存量应该坚持在什么程度、什么时候支付货款、什么时候向客户收回货款、什么时候将不付款的客户告上法庭，等等。 .非程序性决策 非程序性决策通常用于对不经常的、异常的时机或要挟作出反响，普通发生于管理者没有现成的决策规那么可以遵照的情况。非程序性决策的例子如：对某项新技术的投资；某种新产品的开发，等等。 .911 决策问题的三种类型决策问题按其层次划分可以分为 战略决策运营决策、管理决策战术决策业务决策 .912 决策问题的四个要素 1决策者 个人或集体2决策目的 决策方案所要完成的目的3自然形状 决策者面临

3、的环境 4决策方案两个以上的可行的备选行动方案 ，既相互独立，又可相互替代。 .92 决策过程 六个步骤：第一步：认识决策需求第二步：确定备选方案第三步：评价备选方案第四步：从备选方案中进展选择第五步：实施选定的方案第六步：从反响中学习.第一步：认识决策需求 决策过程的第一步就是认识决策需求。 当组织环境发生变化而导致时机或要挟产生时，当企业内部的资源需求进展整合、配置时，都要进展决策。 .第二步：确定备选方案 认识到决策需求后，管理者必需找出一系列可行的备选方案对时机或要挟作出反响。这些备选方案确实定建立在对信息的搜集与分析、处置的根底上。 .第三步：评价备选方案 普通而言，胜利的决策者通常

4、运用四个规范来对备选方案的正反两方面进展评价： 1.合法性 2.符合伦理 3.经济可行性 4.适用性 .第四步：从备选方案中进展选择 用一定的规范对各个备选方案进展排队，并从中作出选择。狭义的“决策指的就是这一步.第五步：实施选定的方案 在选定相对最正确的方案后，就需求予以实施。 为了确保方案得到真实实施，高层管理者必需赋予中层管理者做出必要的后续决策的职责。还必需给予中层管理者足够的资源，以支持其实现目的。还要有必要的奖惩措施。 .第六步：从反响中学习 将实践结果和期望的结果进展比较；分析为什么有些决策会落空；制定出有助于未来决策的方针、原那么。 .决策方法 根据决策环境的可控程度，决策可分

5、为确定型决策和非确定型决策。不同环境形状用的决策方法也不同。.经典决策模型 经典决策模型是描画性的。运用这一模型的时候，需求对决策过程的本质做出一系列的简化、假设。假设之一就是，管理者拥有做出最优化决策所需求的全部信息。 .93 决策的类型1确定型决策决策问题只存在一个自然形状 ，就是确定型决策 。此外，当约束条件明确，问题的各种变量及其相互关系是可计量的，可以建立能求出最正确解的目的函数，并运用运筹学的方法就可以求出最正确解的问题，属于确定型决策。如企业组织中确定形状下的消费方案、分配方案、库存方案等决策。.2非确定型决策 当决策问题存在两种以上自然形状，而自然形状的发生又不是完全确定的，就

6、称为非确定型决策。非确定型决策包括： 第一竞争型决策：决策问题的自然形状是具有明智的竞争对手，称为竞争决策，又称对策。 第二风险型决策：自然形状所发生的概率可以确定，称为风险决策。 第三完全不确定型决策：自然形状发生的概率无法确定，称为完全不确定型决策。.932 竞争型决策 竞争型决策又称对策，要根据竞争对手的战略来确定对策的过程。对策模型可分为 : 两人对策和多人对策 有限对策和无限对策 常数和对策、零和对策和非零和对策 协作对策和非协作对策 ，等。.1对策景象的根本要素 对策景象有三个最根本的要素：局中人、战略、博得 对局中人的重要假设是：每个局中人都是“明智的，即不存在利用其他人的决策失

7、误来获取利益的能够。 .战略 可供局中人选择的一个实践可行的完好的行动方案称为一个战略，普通每个局中人至少应有两个战略。 .博得函数支付函数 一个对策中，每一局中人所出战略构成的战略组称为一个局势。一个局势出现后，每个局中人都有一个博得值或所失值。博得是定义在局势上的函数，称为博得函数或支付函数。 .2两人对策模型 对策中只需两个局中人。两人对策中，假设一方的博得即为另一方的所失，那么称为两人零和对策。 两人零和对策是不协作对策。 .田忌赛马支付函数矩阵 3 1 1 1 -1 1 1 3 1 1 1 -1 1 -1 3 1 1 1 -1 1 1 3 1 1 1 1 1 -1 3 1 1 1 -

8、1 1 1 3.一个两人零和对策模型的例子 -6 1 -8 3 2 4 9 -1 -10 -3 0 6.囚徒姿态 疑犯2 不坦率 坦率不坦率 坦率 疑犯1-1 -1-10 00 -10 -8 -8.智猪博弈 小猪 按键 等待 按键 等待 大猪 5 1 4 4 9 -1 0 0.933 风险型决策 当决策问题存在两种以上自然形状，而各自然形状发生的概率是知的，就称为风险决策，也称统计性决策或随机性决策。 .1以期望值为规范的决策方法 以决策损益矩阵为根底，分别算出各个方案的在不同自然形状下的损益期望值，从中选出收益期望值最大或损失期望值最小的方案。A1，A2，Am表示备选决策方案 S1，S2，S

9、n表示自然形状 O11，O12，Omn 那么A1的期望值为：O11 P1O12 P2O1n Pn .2以最大能够性为规范的决策方法 以出现能够性概率最大的自然形状为根据选择决策方案。 如在上述损益矩阵中选一个概率Pj最大的自然形状Sj，然后选一个在这个自然形状下收益值最大或损失值最小的方案。这样其实是将问题转化为确定性决策。. 3以优势原那么为规范的决策方法 假设一个方案在任何自然形状下的值都优于另一个方案，就称为一个方案优超另一个方案，那么另一个方案就可舍去。. 4以志愿水准原那么为规范的决策方法 根据决策者所拥有的资源条件或组织目的，对方案损益值定出一个最高如投资程度或最低如利润或产出程度

10、的限制。超越这一程度的方案就舍去。.风险型决策的规范 风险型决策的规范：期望值规范 方式：表格方式，决策树方式.习题：最正确进货问题月销量10000200003000040000期望值概率15303520100001000001000001000001000001000002000060000200000200000200000169000300002000016000030000030000021600040000-20000120000260000400000204000.5决策树 决策树由决策点方结点、从决策点引出的方案枝、形状点圆点及由形状点引出的形状枝组成，形状点的末端为损益值。 决

11、策树方法直观易懂，不仅可以进展单阶段决策，还可进展多阶段决策。 .34561 2 10000元-2000元 9500元4000元3000元例：多阶段决策.例：海鲜，本钱25元，售价49元，处置价15元100150200250300A1:10024002400240024002400A2:15019003600360036003600A3:20014003100480048004800A4:2509002600430060006000A5:3004002100380055007200.834 完全不确定型决策 当决策问题存在两种以上自然形状，且各自然形状发生的概率无法确定时，称为完全不确定型决策

12、。有小中取大最大的最小收益法，或称悲观准那么、大中取小最小的最大懊悔值法、大中取大最大的最大收益法，或称乐观准那么、折衷乐观系数法和拉普拉斯准那么等能够法。.1小中取大准那么 决策者对未来的结果持悲观态度，因此思索最坏的情况，找出各方案的最小收益值，然后选择其中最大的值的方案。 max(min)例：max2400，1900，1400，900，400 取2400， A1.2大中取小准那么 也称最小的最大懊悔值准那么。所谓懊悔值，即在某一自然形状下因未采用最好的方案而产生的懊悔。方法：每一自然形状下各个方案中的最大收益值减去其它的收益值，得出一个懊悔值矩阵，找出每个方案的最大懊悔值，选出值最小的方

13、案。 min(max) .懊悔值矩阵100150200250300max10001200240036004800480015050001200240036003600200100050001200240024002501500100050001200150030020001500100050002000.3大中取大准那么 也称最大的最大收益准那么或乐观准那么。方法是找出各方案的最大收益值，然后选择其中最大的值所对应的方案。 max(max)例：max2400，3600，4800，6000，7200 取7200， A5. 4折衷准那么 也称乐观系数准那么。选定一个乐观系数，且01。假设为0，就是

14、小中取大的悲观准那么，为1就是大中取大的乐观准那么。算出每个方案的折衷收益值：乘上最大收益值后加上1乘上最小收益值，就得到折衷收益值。然后选择具有最大折衷收益值的方案。例中取=0.3，max(2400，2410，2420，2430，2440)，取2440，A5.5拉普拉斯准那么 拉普拉斯准那么也称等能够准那么，方法是：以为每个自然形状出现的概率是一样的，把每个方案各个自然形状下的值加起来后除以自然形状数得到期望值。选择期望值最大的方案。例中 max(2400，3260，3780，3960，3800) 取3960，A4.行政管理决策模型 詹姆斯马奇和赫伯特西蒙不赞同经典决策模型的潜在假设。提出了

15、行政管理决策模型，来解释为什么说决策是一种具有内在不确定性的、充溢风险的过程；以及为什么管理者极少根据经典决策模型所描画的方式进展实践决策。行政管理决策模型建立在三个重要的概念上：有限理性、信息不充分、称心原那么。 .有限理性 马奇和西蒙指出，人类的决策才干遭到认知局限的制约。即，人们在对信息进展了解、处置以及采取行动的过程中，是存在局限性的。他们以为，智力程度制约了决策者确定最正确决策的才干。有限理性bounded rationality这一名词阐明：可被选择的方案是如此之多、需求处置的信息量是如此之大，以致于难以在做出决策之前对其全部进展评价。 .信息不充分 即使管理者拥有对信息进展评价的

16、无限才干，他们依然不可以做出最优化决策。缘由在于他们所拥有的是不充分的信息。信息之所以不充分，是由于在绝大多数情况下，决策的备选方案是不可尽知的，且知方案的结果也是不确定的。换句话说，信息不充分来源于风险与不确定性、模糊性以及时间限制。 .风险与不确定性 当管理者知道某一特定行动的能够结果及其出现的概率时，就是所谓的“风险。 所谓“不确定性，即：方案行动结果出现的概率是不能确定的，未来是什么结果也是未知的，即管理者只能探求着进展任务，对假定结果出现的概率一无所知，且没有信息来支持做出决策。 .模糊信息 信息不充分的第二个缘由在于，管理者所掌握的很多都是模糊信息。这意味着这些信息是不清楚的，通常

17、可以以多种的、甚至相互冲突的方式进展解释。即对同一件事情可以仁者见仁，智者见智。.时间限制与信息本钱 呵斥信息不充分的第三个缘由：管理者既不拥有足够的时间，也不拥有足够的资金以找出一切能够的处理方案，并对这些方案的能够结果进展评价。.称心原那么 马奇和西蒙以为，在有限理性、未来的不确定性、难以估量的风险、极大的模糊性、时间限制、高信息本钱等要素的制约下，管理者不会试图去找到一切的能够方案。实践上，管理者采用的是一种被称作为“称心的准那么，即仅从部分备选方案中进展选择。管理者寻觅、选择的是可以接受的、令人称心的处理问题的方案，而不是力图作出最正确的决策。 .84 决策的人为要素 决策过程非常复杂

18、，除了要有一定的方法外，还有一些重要的人为要素。如决策者的个人特性，集体决策中还有群体行为要素。. 一个人要素 1对问题的感知(隐患、时机、对问题重要性的觉得、敏感性等)2处置信息资料的才干分析、综合才干3个人的价值系统风险认识、价值观 .认知偏见与决策 两位心思学家丹尼尔卡内曼和阿莫斯特瓦思凯提出，由于一切的决策者都受有限理性的制约，从而都倾向于运用推断一种可以简化决策过程的根据阅历进展判别的方法进展决策。这种方法也能够导致决策者在处置关于备选方案的信息以及决策过程中出现系统偏向。由于系统偏向而导致的认知偏见的存在，使优秀的管理者也能够做出不佳的决策。四种主要的偏见分别是先入为主、以偏盖全、

19、控制错觉和将错就错。 .先入为主 人们往往会根据过去的阅历做出决策。这种情形，就被称为先入为主。并且，决策者倾向于寻觅、运用与他们的事先阅历相一致的信息，而忽视之相矛盾的信息。 .以偏盖全 许多决策者不恰当地从一个小样本，甚至一个案例中来进展概括归纳，而这往往就会导致以偏盖全。 .控制错觉 控制错觉，是指决策者过高估计对活动和事件控制才干的倾向。高层管理者往往特别容易构成这种偏见。 . 将错就错 在曾经对行动方案投入了大量的资源后，即使收到的反响阐明这一工程正在走下坡路，一些管理者仍会将错就错地为这一工程提供更多的资源，希望能挽回损失，掩盖失误。 而通常在这种情况下，适宜的决策是：停顿，撤离。 .认识本人的偏见 管理者必需清楚地认识到能够存在的认知偏见及其负面影响，确定出本人的决策风格。 许多管理者在确定其偏见时都会感到困难。所以，管理者可以和其他管理者一同对本人的偏见进展仔细分析，以发现本人的弱点，确定本人的决策风格。在这种情况下，集体决策就变得很重要