通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实ppt课件

1、经过制定科学的总体开展战略和营造杰出的企业文化来实现企业的继续性增长 郑州宇通客车股份 中国，郑州，2003年9月.第二阶段：企业文化再造和人力资源体系优化方案设计 工程启动会报告 .This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except

2、with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.内容页码工程范围、目的和关键问题3工程概略 9工程详细内容与方法11工程组织54工程时间安排58所需信息清单 60.A.工程范围、目的和关键问题.本次咨询工程的第一阶段主要完成了宇通集团及股份公司的总体战略、总体组织构造、中心业务开展战略，而企业文化和人力资源改良是第二阶段工程的中心内容公司总体战略业务开展战略本工程涵盖的范围业务单元组织构造调整与设计新业务开展战略 业务单元职能战略集团愿景/开展目的中心业务开展战略 - 大、中型客车业务新业务组合框架 -

3、 新业务选择规范 - 潜在新业务的方向战略性集团组织构造调整框架战略方式业务范围选择价值发明方式业务扩张方式业务控制方式公司竞争方式公司企业文化设计和人力资源管理体系改良集团组织设计企业文化/人力资源职能战略业务单元组织设计.企业文化再造的目的是确定宇通新的开展战略对企业文化、员工价值观的要求 ，并制定与宇通新的开展战略、关键胜利要素相匹配的企业文化1明确企业开展战略对企业文化提出的要求，定义新的企业文化要素明确重塑后的企业文化的内涵，定义新的企业文化价值观 结合审计结果，内化新的企业文化，制定详细的企业文化建立途径和方法，作为实施指点23工程详细目的：企业文化再造.人力资源体系优化的目的是确

4、定宇通新的开展战略、组织构造对人力资源管理体系的要求 ，并相应地调整宇通的人力资源管理体系1优化宇通的招聘体系，提高招聘效率，及招聘针对性 根据组织构造的变化，调整宇通的薪酬体系根据组织构造的变化，调整宇通的绩效管理体系23根据开展战略的要求，优化宇通的培训体系，以支持公司人力资源的培育方案建立可以吸引和挽留优秀员工的个人职业开展规划、选拨和提升体系 45工程详细目的：人力资源体系优化.经过工程实施，我们估计将回答以下中心问题 工程要回答的关键问题在公司总体战略和业务开展战略确定的前提下，如何在整个公司营造一种与企业开展愿景、开展战略相一致的文化气氛，将公司的管理理念和价值取向贯穿在企业的整个

5、运营理念和运营活动中？将公司的文化、价值观表达在员工的详细行为准那么中？如何将企业在不同时期构成的企业文化，不同背景、不同时期参与企业的人员所代表的不同文化，整合在以战略为导向的、一致的企业文化体系中去？并构成为绝大多数人所接受的价值发明、价值评价和利益分配体系？配合新的战略实施和企业文化再造，企业需求建立什么样的人力资源管理体系来到达有效的鼓励员工、锻炼员工、留住员工的目的？.B.工程概略.本阶段工程将按十一个模块展开，分四个步骤推进一周周围三周步骤一现状审计和文化设计的战略性要求企业文化和人力资源管理体系审计对影响企业主体文化的根本要素绩效分析 主要任务岗位梳理企业文化和人力资源管理体系现

6、状审计 1细化和明确新的战略和业务开展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求企业文化设计的战略性根底分析 2分析胜利企业文化建立案例确定可以供宇通自创的文化建立阅历经过基准比较确定宇通文化建立过程中的瓶颈文化设计的基准比较 3企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向详细的行为准那么设计新的企业文化内涵 4确立企业文化变革必需条件制定内化企业文化的详细方法和途径设计企业文化建立的组织和流程体系制定企业文化建立实施方案内化新的企业文化 5确定未来3年中心管理人员需求和招聘方案确定招聘原那么确定招聘宣传方式和预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评价目的招聘体系设计 6确定薪酬的战略确定岗位群

7、固定工资和浮开工资比例对同行业和相关行业可比岗位的薪酬市场调查设计各岗位薪酬规范和范围加薪操作薪酬管理体系设计7明确绩效管理的目的和范围对管理人员设计业绩评价目的业绩评价实施方式设计绩效管理结果与薪酬挂钩的方式设计业绩评价结果的反响绩效管理体系设计8分析岗位群的培训需求确定培训目的、群体、内容和方式制定培训预算，设计培训效果评价方式培训体系设计9职业开展战略提升规范职业开展途径针对中高层经理层年轻管理团队培育方案员工选拔和提升体系设计10对战略体系和组织调整培训对企业文化培训对人力资源管理体系培训针对实施、进展培训答疑工程报告培训11两周步骤二企业文化体系设计步骤三人力资源管理体系优化详细重点

8、内容根据审计结果确定步骤四工程报告培训.C. 工程详细内容与方法.工程方法模块一的内容是对宇通的企业文化和人力资源管理体系现状进展审计对于郑州宇通现有企业文化和人力资源管理体系分析的调查询卷、研讨方法的阐明调查询卷设计的思绪和主要目的发放问卷并进展访谈，对企业目前的企业文化和人力资源管理体系进展审计企业文化评判目的分析人力资源管理绩效分析识别组织对各目的的目的要求对影响企业主体文化的根本要素绩效分析对宇通客车主要任务岗位进展梳理，并对有代表性岗位中高层管理岗位和专业技术岗位进展岗位价值排序工程内容高层访谈员工访谈问卷调查案头研讨1模块一：企业文化和人力资源管理体系现状审计 .看得见的看不见的占

9、统治位置的企业中心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思索定式和假设游戏规那么或者组织行为规范其他表象行为举止企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分剧烈地影响着看得见的部分1.经过对企业文化现状的审计，可以判别出宇通目前具备的是何种模型的企业文化孵化器制导导弹家庭艾菲尔铁塔集体主义关系导向业绩导向共同发明暂时预备并调和参与对新事务的发明经过热情进展管理接受新的主意而不能否认它位置来自于发明和增长专家和专长遭到注重随目的变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目的管理建立性意见被充分利用，错误及时被成认和得到矫正位置来自于对公司奉献的大小追求平等而不是公平合理指点家长决议一切抵抗变革

10、孩子永远是孩子客观管理注重面子，维护权威位置取决于与指点家长的关系人是资源规那么和程序可以改动职位可以不断提升根据岗位描画进展管理位置来自于远间隔但有权威的上级个人主义企业文化模型1.对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源管理体系内部各子系统中存在的优化潜力诊断需求改良的方面分析关键的构造性要素分析人员流动性分析外部竞争对手人员构造诊断有关人事管理工具、过程和系统的诊断分析人员管理工具分析人力资源政策和实施流程分析劳工关系人员组织分析组织的义务和功能本钱构造和预算控制员工构造招聘和整合分析流动性分析基准比较对竞争对手的组织和人力资源分析人力资源方案和预算系统分析绩效评价系统薪酬

11、管理系统培训和开发系统招聘及雇用系统人员配备系统人力资源政策人力资源管理流程与企业战略的一致性员工参与程度员工称心度1.模块二的主要义务是明确新的战略对企业文化的内在要求细化和明确新的战略和业务开展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求工程内容工程方法2模块二：企业文化设计的战略性根底分析高层访谈案头研讨.模块三是经过对2-3家胜利的工业制造企业的企业文化建立进展案例分析，甄别可供宇通自创的企业文化建立的胜利阅历工程内容工程方法外部企业访谈内部访谈案头调查研讨会分析和评价胜利企业的文化建立案例总结胜利企业的企业文化建立阅历明确这些阅历所适用的前提和社会、经济环境要求确定可以供宇通自创的文

12、化建立阅历经过基准比较确定宇通文化建立过程中的瓶颈3模块三：文化设计的基准比较.步骤一所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象公司高层公司员工外部基准比较企业学者和专家内部研讨会内容企业现有企业文化和人力资源管理情况审计结果企业开展战略对企业文化提出的要求，新的企业文化要素定义其他企业的企业文化建立阅历自创交付品企业文化审计报告 、人力资源审计报告.第四模块的义务是在前三个模块的根底上，着手设计宇通新的企业文化内涵工程内容工程方法企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向详细的行为准那么案头分析内外部访谈头脑风暴法4模块四：设计新的企业文化内涵.将从三个层次建立宇通新的企业文化内涵4理念层：使命

13、、价值观、企业精神、运营哲学、远景目的制度行为层：规范、制度、活动、仪式、日常行为物质层：意味物、英雄故事、环境布置企业文化层宇通新的企业文化内涵宇通的企业价值观宇通的企业使命宇通的运营理念宇通的员工行为规范、准那么宇通的规章制度宇通的艰苦活动、仪式.模块五在企业文化概念设计的根底上，制定详细的内化企业文化的方案和途径，以指点企业对建立新的企业文化进展操作确立企业文化变革的必需条件制定内化企业文化的详细方法和途径制定企业文化方案建立的详细措施设计企业文化建立的组织和流程体系制定企业文化建立的实施方案和实施方案选择典型的规章制度1到2个，按照企业文化的要求进展修正和优化任务，作为宇通自行优化其它

14、规章制度的示范企业高层访谈员工访谈专家访谈小组座谈会案头分析模块五：内化新的企业文化5工程内容工程方法.步骤二所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象公司高层公司员工学者和专家内部研讨会内容宇通的企业价值观、运营理念宇通的主要员工行为准那么规范和规章制度宇通的企业文化建立方法、途径、和实施方案交付品企业文化建立总体方案和实施方案报告 .模块六是根据宇通未来开展战略及组织构造的要求，优化员工招聘体系确定未来3年的中心管理人员需求方案和相应的招聘方案确定招聘原那么和战略确定招聘宣传方式和招聘预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评价与控制目的确定招聘流程和编写相应的表格 企业内部访谈专家访谈小组座谈会

15、案头分析模块六：招聘体系的优化6工程内容工程方法.1. 销售部门2. 市场部3. 财务部4人力资源规划的制定应该以分析公司开展战略对人力资源配置规模和构造的要求以及目前的人力资源情况为根底公司开展战略目前人力资源情况2004年每个职能部门的战略和业务目的对人力资源配置规模及构造进展需求规划目前人力资源的情况人员的年龄构造人员的素质和潜能人员的流动率各岗位业务素质要求各岗位管理潜能要求对某个职能部门给出定量的人员需求预测需求人数业务素质要求管理素质要求岗位一：岗位二：岗位一：岗位二：匹配政策招聘提升培训开发贮藏职业开展6招聘体系.设计人力资源规划应综合思索人员的提升、流动率、业务开展等多种要素

16、，以制定出准确的定量方案部门举例：各个部门2004年需招聘的人数销售总部南部销售中心南部销售分中心开发部市场部工程部人力资源部财务部影响雇员需求的要素目前雇员数量人员调离、解雇和岗位缩减 业务开展产生的新雇员需求雇员的自然流动内部提升和调任雇员需求需招聘的雇员数量业务开展带来管理职能的添加(如合同法律事务书、应收帐款审查)销售目的的添加培育业务骨干新的销售目的和市场拓展活动培育业务骨干新城市业务开发培育新城市经理而需求的人才贮藏进入新业务的市场研讨业务增长的市场战略，价钱战略制定新建候车亭数量公司总体人数人力资源管理活动业务开展添加财务任务负荷量1+223+=-5=646招聘体系.人力资源规划

17、的最终目的是为其它人力资源管理战略提供总的指点方向战略业务方案招聘裁员薪酬转岗+ / -年龄收入程度教育程度人才市场培训方案教育和提高业务部门人力资源部门对话 业务要求人力资源开展方案2002200320042005冗余/短缺岗位义务职位与员工员工素质与技艺62002200320042005招聘体系.招聘方案数量要求岗位一岗位二合 计填表人：部门担任人汇总：人力资源招聘担任人填表人：部门担任人汇总：人力资源部招聘担任人招聘进度岗位岗位一简历挑选面试/其他评价审批试用期/前期培训岗位二 岗位三 进度123456789101112担任部门协调组织部门人力资源部担任人业务部门直接经理业务部门 人力资

18、源部担任人招聘方案应细化到每一详细岗位的方案安排6举例：招聘方案的制定过程招聘体系.罗兰贝格将运用“技艺模型设计员工招聘战略，以准确识别适宜的应聘者应聘者的技艺由面试者的综合评分得出对在职者期望的技艺 在本次工程中决议销售技艺交流处理问题的才干分析才干管理技艺自动性方案才干组织才干技艺模型举例：招聘销售主任-2-1012技艺低技艺高情况一：技艺大致吻合，予以录用-2-1012技艺低技艺高情况二：技艺偏离大，不予录用6招聘体系.模块七是根据宇通内部有代表性岗位的岗位价值评价结果优化宇通的薪酬管理体系薪酬市场调查角色模型技艺模型专家访谈案头分析头脑风暴模块七：薪酬管理体系的优化7工程内容工程方法确

19、定薪酬的战略75P、50P或25P确定薪酬中岗位群固定工资和浮开工资的比例对外部同行业和相关行业的可比岗位的薪酬市场进展调查设计各岗位的薪酬规范和范围加薪幅度和操作方式针对中心岗位鼓励性福利的建议.科学合理的薪酬设计以确定薪酬原那么为起点，并在内部岗位分析和评价以及外部市场薪酬调查的根底上进展确定薪酬原那么岗位评价制定薪酬级别市场薪酬调查确定薪酬程度薪酬评价控制合理公平符合法令原那么简单、适用、普通性原那么确定公司内部各岗位的相对价值定出公司内的薪酬级别地域或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查薪酬范围及数值确定确定根本工资曲线确定幅度调整重叠度评价及本钱控制薪酬设计流程7薪酬管理体系.设计有效薪

20、酬体系的关键在于使公司内每个人的收入与公司和所属部门/团队的整体业绩挂钩公司业绩目的业务单元A的业绩目的业务单元B的业绩目的业务单元C的业绩目的个人实得变动薪酬=个人目的变动薪酬x个人业绩目的完成情况x部门/团队业绩目的完成情况员工的业绩目的员工的业绩目的员工的业绩目的员工的业绩目的员工的业绩目的员工的业绩目的员工的业绩目的员工的业绩目的员工的业绩目的x整个公司的业绩目的完成情况7薪酬管理体系.罗兰贝格将运用“角色模型和“技艺模型来设计宇通的根本薪酬构造评价职位定义职位评分区间设计根本薪酬级等123岗位描画“角色模型 评价规范根本工资得分工资级等设计根本薪酬4职位：销售主任销售目的对销售完成的

21、影响需求管理的客户数目与客户接触的困难程度和复杂程度 30102020 职位群分数ABCD400 - 500300 - 400200 - 300100 - 200DCBA员工A员工B员工C职位群D的工资级等高技艺普通技艺低技艺组织构造和组织层级内部薪酬分析外部基准比较技艺模型“1 评价规范1评价由直接主管决议7薪酬管理体系.模块八是设计促进企业整体业绩，引导员工行为的绩效管理体系，实现企业文化中的指点思想 内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块八：绩效管理体系的优化8工程内容工程方法明确绩效管理的目的和范围管理人员对部门和关键岗位的管理人员设计业绩评价的目的和内容并制造业绩评价表格确定业绩评价的实

22、施方式垂直评价/360度评价和频率设计绩效管理的结果与薪酬挂钩的运用方式设计业绩评价结果的反响方式制定绩效管理的流程 .有效的业绩管理体系应该以公司的战略目的为根底制定明确的原那么，并且在流程的每个步骤都有相应的重点可以顺应员工的任务性质和任务特点业绩评价应该更加注重员工未来业绩的提高和开展可以全面的评价员工最大程度的降低个人客观性，可以做到公平、公正严厉执行考核结果，考核结果直接与员工的薪酬、提升、培训相联络任务方案和考核目的制定业绩管理实施根据公司整体运营方案，各部门和个人层层分解公司方案任务方案经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评价的根据确定个人业绩评价内容、目的公司以员工开展方案考

23、核为主并结合其他考核方法进展考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩管理的反响业绩管理结果运用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反响，充分一定成果，明确指出缺乏和今后努力方向，并共同制定改良方案业绩评价的结果与薪酬挂钩业绩评价与人员配置、人员开展相结合公司战略目的业绩管理的流程业绩管理原那么8绩效管理体系.业绩管理应该包括对员工业绩目的，职业态度和个人技艺的评价，从而对员任务出全面的评价业绩目的根据每个职位的职位阐明确定3-5个定量或定性的关键业绩目的，是业绩评价的根底职业态度员工在任务过程中的行为，态度和获得任务成果的方式 主要包括：责任心进取心总体评价员工个人业绩完成情

24、况和开展潜力员工所具备的与任务相关的各种技艺程度主要包括：- 根本技艺 - 市场/行业知识 - 职能技艺 个人技艺12311可根据企业特点确定8绩效管理体系.业绩管理的结果应该与员工的薪酬和职位提升严密联络起来，从而真正起到对员工的鼓励作用浮开工资薪酬添加职位提升2目的完成情况31技艺评价职业态度思索要素8绩效管理体系.模块九是优化宇通的员工培训体系，可以实现员工任务效率、效果得以提升，并且可以更好地鼓励、保管员工 内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块九：培训管理体系的优化9工程内容工程方法对岗位群的培训需求进展分析确定培训目的、群体、内容和培训方式制定培训预算，设计培训效果评价方式.培训系统经

25、过总体分析、人员分析和技艺分析，对培训的总体规模及构造配置，适宜的培训者及相应的知识、技艺和行为特征进展界定培训体系9界定培训的总体规模及构造的合理性由公司开展战略对中心才干的要求与现状之间的差距分析入手，确定培训设置的重点范围从财务预算对培训所需资源投入程度的要求，对培训的总体规模及构造进展界定确定合理的接受培训人员及相应的偏重点从人员的技艺及行为特征和实践任务中的投入、产出及反响控制机制的分析入手，确定目前公司运作中存在的问题哪些是由于缺乏培训呵斥的，短少的是什么培训，汇总分析公司各岗位层面上人员的培训需求确定在培训内容设置中需求函盖的知识技艺和行为特征以面谈及问卷的方式，对相应人员任务中

26、的各项任务按义务重要性、发生频度及难度进展划分确定相应的技艺及行为特征要求分析现状与要求之间的差距，详细确定培训的内容设置总体分析人员分析内容分析目的分析方法.罗兰贝格公司将基于技艺模型设计具有针对性的培训管理制度培训效果的强化培训所学内容的运用方案管理人员的强化培训课程设计课程设计者的挑选 课程设计的管理课程的改良与更新培训学员的选拨培训的统筹培训学员的挑选培训课程的讲授培训讲师的挑选 培训效果的评价技艺模型在培训中的运用9培训体系.培训需求评价表填表人：部门担任人汇总：人力资源部培训担任人填表人：人力资源部培训担任人协调：部门经理培训进度工程工程一(针对XX技艺/知识)工程二 12 111

27、2担任人参与人员本钱预算培训时间进度技艺知识岗位根本知识/技艺个人才干/知识产品知识 沟通技艺销售技艺人员管理技艺销售管理技艺 组织流程销售流程消费流程公司文化岗位2 岗位4岗位1如今程度需提高紧迫感培训亦应针对个人和公司的特点制定相应的方案和时间分配9培训方案制定过程培训体系.模块十是构建可以吸引和挽留优秀员工的个人职业开展规划、选拨和提升体系 内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块十：员工选拔和提升体系的优化10工程内容工程方法职业开展战略提升规范职业开展途径针对中高层经理层年轻管理团队培育方案 .企业家思想与行为潜力开展系统由设定合理、科学的潜力评价规范出发，目的是使员工具有同企业一致的战略

28、思想创新指点才干对公司文化的奉献效率素质与技艺结果战略思想情愿承当风险决策才干(过程/结果)本钱/利润导向员工选拔和提升体系10潜力评价规范举例.员工的选拔和提升应与个人职业开展规划严密相连典型的职业生涯规划高低职位层次高低职位层次市场营销消费营运总经理消费营运市场营销总经理(10)(3)(2)(4)(2)(2)(2)(1)(2)(2)(2)专业领域指点通才指点(10)(3)(5)(3)建立专业技术才干短期拓展任务领域以添加接触面广泛接触3-4个部门总经理职位从小的业务单元升迁至更大的业务单元公司对每个应制定明确的职业开展战略个人年度的改良方案应符合总体的个人职业开展方案员工的选拨与提升应与绩

29、效考核体系严密联络高层人选确定应充分思索个人职业开展方案( ) 表示在职年限10员工选拔和提升体系.职业开展制度的要点在于为员工提高提升管理通道与技术通道时机的同时，不在公司内添加过多的层级高层管理人员中层管理人员基层管理人员高级技术人员中级技术人员初级技术人员普通员工普通员工技术开展通道管理开展通道业绩管理、培训、提升、轮岗、外派10员工选拔和提升体系.步骤三所需的访谈、内部研讨会及交付品访谈对象公司高层公司员工学者和专家内部研讨会内容宇通的薪酬管理体系宇通的绩效管理体系交付品人力资源管理体系优化报告 包括：招聘体系、薪酬体系、绩效管理体系、培训体系、员工选拔和提升体系报告.模块十一是对宇通

30、相关的人员进展工程内容的培训，使得工程结果可以更加有效地得以在短期内运用研讨会模块十一：工程报告培训11工程内容工程方法对战略体系和组织调整方案进展培训对企业文化方案进展培训对人力资源管理体系方案进展培训针对战略实施、组织调整、文化建立和人力资源管理体系实施方案进展培训对工程报告和实施方案进展集中答疑 .D.工程组织.根据我们的阅历，由双方共同组成的工程管理和实施组织将是工程胜利的关键罗兰贝格亚洲地域高级合伙人冯凯乐先生Dr. Eugen von Keller)和罗兰 贝格中国地域合伙人许健先生将承当罗兰贝格公司在该工程中的全面责任本阶段，罗兰贝格公司将由唐颖先生、王拓轩先生出任工程经理。并且

31、他们将得到3-4位在汽车行业、战略管理、企业文化和人力资源工程富有阅历的咨询顾问的支持，这些咨询顾问100%的任务时间将用于这个工程罗兰贝格将成立专家小组, 由在汽车行业和战略管理方面具有丰富阅历的德国专家组成, 在整个工程进程中提供指点性意见宇通的内部工程经理应有至少50%时间放在工程上。而且，工程成员应由宇通指定，并且这些成员也应是可以为工程奉献40%以上的时间 内部资料和数据等方面的信息应该予以提供，并和罗兰贝格公司的专业知识及方法有机地相结合.整个工程的组织分成三个层次：工程执委会、工程管理和工程小组，并得到罗兰贝格专家小组的支持工程执委会郑州宇通 汤玉祥 先生 吴项林 先生罗兰贝格工

32、程管理郑州宇通罗兰贝格工程小组郑州宇通罗兰贝格Dr.von Keller许 健 先生 唐 颖 先生代卫青 先生代卫青 先生林 波 先生隋 炜 小姐第二阶段工程组织 工程专家小组Mr. Botzel StefanDr. Thomas sedranMr. Wim Van Acker王拓轩.工程小组通讯录宇通公司罗兰贝格姓名/手机部门姓名/手机许 健唐 颖王拓轩代卫青林 波隋 炜019784930184892010337442019098940169704513311790519.E.工程时间安排.工程的时间将会按照工程建议书的规定来进展，第二阶段共九周半的时间工程启动会中间报告最终报告 内部研讨会

33、时间内容 0.工程启动1.文化和人力资源现状审计2.文化设计的战略性根底3.文化设计的基准比较4.设计新的企业文化内涵5.内化新的企业文化6.招聘体系设计7.薪酬管理体系设计8.绩效管理体系设计9.培训体系设计 10.员工提升和选拔体系设计11.工程报告培训 步骤一步骤二123456789101112131415步骤三步骤四.该工程各步骤中罗兰贝格工程小组成员的分工及任务安排如下步骤一：现状审计和文化设计的战略性要求步骤二：企业文化体系设计步骤三：人力资源管理体系优化步骤四：工程报告培训企业文化审计：代卫青、隋炜人力资源审计：林波代卫青、隋炜、林波代卫青、隋炜、林波待定.F.所需信息清单.所需

34、资料清单如下：宇通的现有的企业价值观、运营理念、员工行为准那么、规章制度宇通的员工称心度调查及结果宇通近2年中主要指点人的访谈、文章等各岗位职责阐明现有人力资源管理流程文件薪酬和福利政策员工流动率公司近3年用于员工招聘、培训的支出公司近3年员工薪酬和福利构架.rb addressesARGENTINARoland Berger S.A.Strategy ConsultantsOlga Cossenttini 731, Puerto MaderoC1107BVA Buenos AiresPhone+54 11 55546900 Fax+54 11 55546901AUSTRIARoland Be

35、rger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/101010 ViennaPhone+43 1 53602-0 Fax+43 1 53602-600BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du Souverain1170 BrusselsPhone+32 2 6790-170Fax+32 2 6729222BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Av

36、enida Presidente Juscelino Kubitschek, 51004543-906 Itaim Bibi / So Paulo / S.P.Phone+55 11 3046-7111Fax+55 11 3046-7222CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai Street 100027, P.R.C.Phone+86 10 6467-7069 or -7093 or -

37、7094 or -8055Fax+86 10 6467-762823rd F. Shanghai Kerry Center,1515 Nanjing West Road,Shanghai 200040 , P.R.C.Phone+86 21 5298-6677Fax/Phone+86 21 5298-6655CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVehrdova 2/ 560118 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420 2 57311161 or

38、57311162Fax+420 2 57311163FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George V75008 ParisPhone+33 1 53670-320Fax+33 1 53670-375GERMANYRoland Berger Strategy Consultants GmbHAlt Moabit 101b10559 BerlinPhone+49 30 39927-50Fax+49 30 39927-303Georg-Glock-Strae 340474

39、 DsseldorfPhone+49 211 4389-0Fax+49 211 4389-140Bockenheimer Landstrae 4260323 FrankfurtPhone+49 69 17003-0Fax+49 69 17003-502Stadthausbrcke 720355 HamburgPhone+49 40 37631-0Fax+49 40 37631-102Arabellastr. 3381925 MunichPhone+49 89 9230-0Fax+49 89 9230-8202Lffelstrae 4070597 StuttgartPhone+49 711 76

40、73-0Fax+49 711 7673-401HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsSas utca 10-121051 BudapestPhone+36 1 30170-70Fax+36 1 3532434ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 3220219 MilanPhone+39 02 29501-1Fax+39 02 29524837Via Ludovi

41、si, 3500187 RomePhone+39 06 4882119 or 4202110499Fax+39 06 48919483JAPANRoland Berger & Partner Japan Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81 3 35876-660Fax+81 3 35876-670LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational M

42、anagement ConsultantsBrivibas Str. 99-5, 4th Floor1001 RigaPhone+371 7 360169Fax+371 7 370590NETHERLANDSRoland Berger Strategy Consultants B.V.p/a Regus (address until April 1)Kingsfordweg 1511043 GR AmsterdamPhone+31 20 4919973Fax+31 20 4917241POLANDRoland Berger & PartnerInternational Management Consultants Sp.zo.o.ul. Koszykowa 5400-675 WarsawPhone+48 22 6308581Fax+48 22 6308503PORTUGALRoland Berger & Partner Lda.International