夯实根基-创新模式——公司销售能力建设思考与展望

1、正觉-正见-正思维-正精进，沿着这条路应该没有做不了的事夯实根基 创新模式公司销售能力建立思考与展望【摘要】 本文以主要以销售能力的角度，通过对销售重要性、公司销售现状和提高公司销能力的分析，详细论述公司应如何提高销售能力。【关键词】 销售能力 建立 思考与展望伟大的管理大师彼得.德鲁克说过：企业的根本职能只有两个，一个是市场营销；另一个是创新。市场营销包括产品的设计、定价和销售等三个方面，作为保险行业，设计和定价固然重要，但销售仍是公司重中之重。销售是企业以顾客需要为出发点，有方案地组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和效劳而实现企业目标的过程。销售同时是一个综合的经营管理过程，贯穿于企业

2、经营活动全过程；销售以满足顾客需要为中心来组织企业经营活动；销售以整体性的经营手段来适应和影响需求。一、销售能力的重要性销售的本质和特征，决定了销售在保险经营中具有举足轻重的地位和作用。首先，销售是保险与外部市场之间的桥梁和纽带，是保险形象的窗口。保险效劳经济社会，推动行业开展，创造客户价值，都离不开销售。其次，销售是保险经营和管理的根本，从经营角度看，销售是价值交换的最关键环节，没有销售，保险的开展就无从谈起，开展目标就无法实现；从管理角度看，销售是保险经营管理的主线，引导和统筹资源的投入和配置。所以，销售的重要作用要求我们必须充分认识到：要跳出销售看销售，销售不仅仅是销售，是事关经营管理全

3、局、事关公司长远开展的核心命题。主要表达在：1. 销售能力建决定公司的生存和可持续开展销售能力建立是深入学习实践科学开展观，实现公司又好又快开展的客观要求，是公司实现可持续开展的必由之路。中国保监会吴定富主席指出：“保险业改革开展的成就，根本上得益于贯彻落实科学开展观；当前保险业存在的缺乏，根源是在贯彻落实科学开展观上还有差距；应对保险业开展面临的新挑战，关键在于贯彻落实科学开展观。销售能力建立是保险行业多年来长盛不衰的话题，特别是的近年保险业竞争走向白炽化年代，各主体都是在为了自身的生存和开展，不惜采用超常规的手段争夺地盘。从企业追求“效益第一演变为“销售为王的局面，使大局部主体承保盈利始终

4、处于脆弱状态，甚至出现亏损。究其原因，一定程度上存在销售监管不到位，开展方式粗放等问题。大局部地区主要依靠手续费和打折等价格竞争手段争夺客户，导致保险费率下降，费用本钱上升，承保盈利能力降低，与科学开展观提出又好又快开展相悖而驰。这些问题的根源在于三个方面：一是整个行业对于销售的地位认识不够、对于销售人员重视不够，保险利益与销售人员利益不对等；二是保险行业之间的竞争还处于低级阶段，没能从保护行业利益、有效开发保险资源出发，更没走向以回归行业价值的多方竞合；三是保险监管手段虽然多年来有较大突破，但毕竟时间不长，仍处于初级阶段。加强销售能力建立，通过销售管理制度机制的优化，强化鼓励约束，有利于实现

5、保险与销售人员的利益一致和共同成长，调动和激发销售人员的工作热情和积极性，进而增添保险的开展动力，表达开展第一要义和以人为本；有利于把有效益的开展和风险防范落实到业务入口最前端，保证和促进保险全面、协调、可持续开展。2. 销售能力建立决定公司的安康开展加强销售能力建立是更好地效劳客户，提升客户价值，实现公司与客户价值的共同成长，是保险实现安康开展的必然选择。近年来，我国经济高速开展，处于建国来最好的高增长低通胀时期，客户对保险需求的多样性和个性化，决定了保险产品的多样化和个性化。但在这节骨眼上保险业掉了链子，表现为应对能力不够强，反响速度不够快，缺乏有效的客户细分，而是一味在跟风，新产品推出不

6、够，行业升级没能突破。导致产品同质化严重，客户的忠诚度不高，适应市场能力不强，竞争集中度过高，保险销售仍处于维系客户的低水平阶段。这些突出问题的根源在于三个方面：一是“以市场为导向、以客户为中心的理念未能根本实现；二是行业内仍存在短期竞争行为，且过份在集中度较高的某些险种中“红海搏击；三是监管部门和行业协会引导作用未能有效形成。顺应市场，抓住机遇，加强销售能力建立，有利于营造和强化保险营销文化，建立客户导向型保险营销模式；有利于增强销售人员的效劳意识和展业技能，优化客户界面，提高市场开拓能力；有利于提高保险的资源整合能力和市场应变能力，提升客户满意度和价值创造能力，确保待业的安康开展。3. 销

7、售能力建立决定公司核心竞争力一个行业的竞争力，在乎二个方面，一是营销能力，二是盈利能力。销售是市场营销的主要组成局部，因此，加强销售能力建立，是增强保险综合竞争优势的内在要求。当前，在剧烈的保险市场竞争中，保险的销售队伍老化、销售技能弱化、资源和利益控制权外化等问题，已成为增强销售能力保险的心头大患。优化队伍，改革机制，强化鼓励，维护行业权益，提高行业地位等等，不仅可以直接威胁保险的销售能力，还将威胁保险深层次经营管理。加强销售能力建立，推动管理升级，已成为提升保险综合竞争能力刻不容缓的课题。可见，销售能力是关系到公司持续安康开展的重大战略问题，是保险竞争能力的重要表达，必须高度重视，切实有效

8、提升销售管理水平，促进销售能力的全面提高。特别是在“后危机时代，公司应积极有效抵御金融危机，全面加强销售能力建立，在危机中寻求商机，建立行业领先的销售体系和管理机制，打造具有明显竞争优势的销售团队和人才队伍，创造一流的销售业绩，实现公司可持续安康开展。二、公司销售建立能力现状公司始建于1949年10月，与共和国同生共长，是国内最大的财产险专业公司。辉煌的历史是我们公司区别于其他主体的核心竞争力之一。但随着保险业的开展、保险市场的开放，保险主体的增加，人保一统天下的格局已被打破，换而言之的是急速膨胀，竞争剧烈的多元市场。经过多年竞争洗礼，人保财险仍然一司“独大，占据市场近半壁江山。但在行业调查当

9、中，公司之前引以为荣的品牌优势、网络优势、技术优势、人才优势、产品优势、客户优势等已被竞争的浪潮冲得支离破碎。那是什么还使我们占据半壁江山呢？根据调查结果，是我们公司的基层销售能力优势，还坚硬地屹立在市场竞争硝烟中，让其他主体望而却步。究其原因，我们公司销售能力优势有其他主体当前或一时难于复制的东西，主要有三：一是公司多年铺设的网点，普及到全国4500多个市县及乡镇；二是意志坚决、立志献身人保事业的销售队伍；三是品牌和地方关系的影响仍在作用。但随着市场和时代的开展，我们一线显性的销售能力也在逐步弱化，竞争优势明显退化。主要表现根本与以上所提行业弱点一样：一是销售队伍老化；二是销售技能弱化；三是

10、资源和利益控制权外化；四是“大营销理念寸步难行。导致目前一线竞争力不强，创新应变能力差，销售产能较低，技术含量不高，队伍士气低落，员工忠诚度不高等问题。假设不改善目前的这种状况，我们公司的优势会在短时间内尽失，一流销售能力公司将成为二流甚至三流公司，将严重影响公司新时期宏伟战略规划，甚至涉及公司的生存和开展。造成目前销售能力退化严重的原因主要有以下三方面。一是公司体制转型，难于适应竞争。从公司1996年产寿险分设到2003年股份制改造，虽然体制发生了根本转变，但更多的员工一时难于“倒时差，还是理解为我们仍是国有大公司，受国家的支持和保护；基层销售员工感觉从“大锅饭一下子推向市场，对市场竞争一时

11、难于适应，无所适从。二是公司对销售能力缺乏重视，只求结果不求过程。可以说，多年来，从总部的经营思路到省一级管理理念，相对对销售能力建立关心缺乏，规划不多，而更多的精力都是在售后的管理和其他方面，过份强调监管和盈利，而无视了盈利的过程，没有销售，哪能来盈利？销售能力管理上过多依赖基层。三是公司“大营销的理念流于外表，各级官本位思想仍然残留。任务一级压一级，没有调查和了解市场，对基层指导过少，特别是当前效益第一的考核体制下，对各层级的职能定位不明确即利润中心与销售中心，各级管理层会趋向于考虑本身利益，只为保效益目标而实施简单或极端的管理，公司上下难以形成合力，“大营销策略无从谈起，缺乏持续性开展考

12、虑，并形成与基层销售水火不融的博弈态势。保险是非标准化产品，业务与效益的关系也就难以用标准化来管理，否那么会严重影响基层销售能力，影响员工的积极性和队伍的稳定性。三、加强销售能力建立的思路2021年11月，公司在广州召开“人保财险销售能力建立现场会，首次从战略的高度对销售能力进展定位，提出销售是公司的“生存之基、开展之本、效益之源，在全系统内引起轰动，更让基层一线销售人员深受鼓舞。把销售放在公司如此重要的位置上，在人保可能尚属首次，这是历史的里程碑。今年6月5日，中国人保集团党校2021年销售能力建立专题研修班上，吴焰总裁在听取学员发言过程中，有感而发进一步强调，销售能力建立与盈利能力建立密不

13、可分，要通过完善经营管理机制，不断提升销售能力和盈利能力；要千方百计设计好、宣传好产品，坚持政策性农险搭台、其他险种唱戏，充分利用中国人保的既有优势，深度挖掘客户价值，防止客户资源浪费。从以上高层领导的重视度可知，公司的销售能力建立将迎来曙光，将会有一个崭新的历史时期。在此，我们要做到三点认识。一是对销售能力建立的理解更加全面透彻，进一步认识到销售能力建立是涉及公司经营管理模式的系统工程，要围绕盈利能力的提升实现业务的内涵式增长。二是对在构建中国人保统一销售文化根底上推进公司销售能力建立根本形成了共识，通过促进不同业务板块营销理念和销售文化的融合，提升中国人保整体销售和市场竞争能力。三是进一步

14、强化了销售能力建立要用统筹兼顾的工作方法、在实践中不断开展完善的理念，坚持有效益的开展，使销售能力建立真正成为推动中国人保跨越式开展的重要途径。四是进一步明确了构建上下互动、通力配合的“大营销开展方向，在实现各业务领域低本钱扩张的同时，满足客户全方位保险和金融效劳需求。根据总公司对销售能力建立方面指导精神，结合当前市场格局，我们公司可以在销售体系、管理机制、队伍建立、模式创新等方面加强和稳固销售能力。销售体系是保险销售能力建立的总体框架，销售管理机制是销售能力建立的核心内容，它们决定着保险销售能力建立的方向和效果；队伍建立、模式创新是加强销售能力建立的根本依托和载体。因此，要实现公司销售能力建

15、立目标，公司的主要工作任务是建立和完善销售体系，改革和优化管理机制，打造和锤炼销售队伍，创新营销模式。在机制优化上，要以政策的稳定性、团队开展的专业性和鼓励的有效性为原那么，建立具有保险特色的营销文化、清晰的销售人才职业开展通道、科学的鼓励约束机制和强大的内部效劳价值链；在团队和队伍建立上，以创造客户价值为牵引，以专业化为目标，以团队化管理为主要形式，有效增员，强化培训，增强鼓励，大力提高销售队伍的专业性、产能和忠诚度；在销售模式创新上，提倡竞争到竞合，改革资源配置和销售模式等新思维尝试。1. 建立和完善以“客户为中心理念的销售体系销售体系是公司满足客户需求、创造客户价值的要素“总成，围绕客户

16、端出发，这些要素主要包括保险产品、渠道与网络、销售团队、产品线、品牌支持和信息技术。其中产品是满足客户需求最根本的载体，渠道和团队是客户界面，产品线是产品与团队之间的管道，品牌宣传是达成销售的支持力量。这些因素是保险销售体系的有机组成局部，相互联系，相互作用，完善销售体系必须从这些要素入手：一是围绕客户的需求进展产品开发。目前，公司产品琳琅满目，但真正符合客户需求、成规模、效益好的产品非常少；另外，由于保险产品特殊性，保险产品知识产权难于得到保护，各主体之间产品剽窃现象严重，保险产品过于趋同，个性化、差异化的产品比拟欠缺。根据市场需求，我们可以在开发思路上实行“三化，即针对普遍需求分散客户实行

17、“标准化，开发标准化产品满足分散客户需要；针对高端客户群体，提供“量体裁衣式的解决方案，满足其“个性化，针对市场潜力大的产品，通过改造和创新短期内各产品线都要形成自己的“拳头产品，实行“特色化。在开发模式上，要建立定期信息交流制度，强化协作配合，上下联动、协同高效。二是建立科学高效的客户界面。客户界面是公司销售体系建立的关键，公司现有的客户界面有:直销员工、中介渠道、电销渠道，门店销售、营销代理等,这些客户界面各有长短，如何建立科学高效客户界面，要以客户为中心，因地制宜，细分渠道管理策略。根据不同的地区、不同的险种、客户的消费习惯、消费特点差异性，制定不同的细分渠道策略，以客户最乐于承受的方式

18、进展销售。三是突出强化产品线的功能作用。今年来，公司已强调以产品线为核心的管理模式，产品线已从以前管理、指导职能向经营职能过渡。首先，产品线要积极开展本领域市场开展前瞻性研究，了解细分市场的新需求，开发推广保险新产品，抢占市场先机。其次，要根据业务风险状况制定差异化的销售费用政策，探索实行销售费用跟单管理。再次是要强化产品的输送功能，进一步细化产品线设置，加强对渠道和团队的产品培训和建立。四是加强品牌宣传对销售的支持力度。目前，人保品牌和产品在大客户中树立了较高的知名度，而在分散性客户中那么较为欠缺。要针对分散性客户，选择更富针对性的渠道和方式，加大日常宣传力度和经费保证，快速提升保险品牌和产

19、品在群众中的认知度和影响力。2. 建立和完善以?根本法?为核心的销售管理机制?根本法?是保险销售的根本大法，是保险销售管理的主要依据，对规划销售、激发员工、稳定队伍起着根本性作用，公司的?根本法?甚至可以决定公司销售能力和公司可持续性开展等公司战略。是加强销售能力建立过程中，最为核心、最为关键的问题。为此，建立和完善销售管理机制要抓好五个方面的机制建立：一是要结实树立“大营销观念，建立文化导向机制。树立“大营销观念，就是一切为了营销，首先应树立“以市场为导向、以客户为中心的营销观念，切实加强市场细分研究，主动创造市场、发现市场，有效创造客户价值。其次应树立以效劳为核心的营销观念，结实树立上级为

20、下级、后台为前台、全员为客户的效劳理念。再次应树立全员营销的观念，营销不只是营销部门和营销人员的事情，还需要每一名员工共同参与。再者应树立着眼于本钱和竞争的营销观念，不仅要考虑顾客购置保单的直接本钱，还要考虑顾客的信息收集本钱和渠道使用本钱等。“大营销观念符合市场后向一体化的原那么，不仅是一种理念、一种文化。向效劳要市场，向效劳要开展，向效劳要效益，应当成为保险全员的共识。二是要建立和完善职业生涯规划，畅通职业开展通道。日本企业为什么能在全球市场中鹤立鸡群，最主要的是企业对员工职业生涯规划，和谐的劳资关系。员工是公司的财富，是公司财富的创造者，是企业核心竞争力的主导，特别是销售一线员工，所以公

21、司要本着一种对销售人员负责任的态度，明确销售人员的事业上升通道和职业生涯规划体系，依据业绩、效劳年限、综合素质等要素动态地调整销售人员职级晋升机制，并建立职级薪酬套改方法，建立培训支持制度和保险保障制度，为销售人员搭建制度化、透明化的职业开展平台，充分激发销售人员的展业热情，将销售人员的人生目标与公司的开展目标统一起来，实现二者长期利益的一致性，让销售人员工作有干头、事业有奔头、生活有盼头。三是要优化财务资源配置，完善鼓励机制。资源是实现销售目标的重要保证，也是落实销售人员职业生涯、薪酬福利的重要保证。因此，公司要建立稳定的资源配置体系，保证销售主线的资源配置。要尊重销售人员的劳动，提高销售人

22、员在公司中的地位，明确销售人员的根本待遇、薪酬费用和长期鼓励措施，明确业务竞赛等奖励规那么，增强销售人员的销售动力，并让这些规那么、措施制度化，保持其稳定性和连续性。在鼓励措施上可以奖励、精神、学习、合同等相结合的模式，有效激发销售人员的积极性和创造性。同时可以探索“积分制考核方法，研究建立销售人员退出保障机制，对于到达一定奉献按累计积分的销售人员，因年龄等原因退出展业队伍，公司给予相对应的离退补贴，同时采取商业化模式提供相应的福利保障，解决销售人员后顾之忧。四是建立“以业绩论英雄、以奉献定报酬考核评价机制。“以业绩论英雄、以奉献定报酬作为我们对销售人员评价的长期价值导向，利用IT技术，建立科

23、学销售管理系统，准确计算销售人员销售业绩，并通过业绩进展利益分配，确保销售人员利益与奉献大小相匹配。在考评指标设置上，要尽可能表达全面性、协调性和长期性，不应局限于业务开展指标，要增加诸如赔付率、续保率、客户资料真实性、客户满意度等指标，加强对销售人员有效益开展的引导，逐步解决信息不对称的造成的内部博弈。通过销售系统考核结果，转化销售人员年度积分，建立以“积分制为显性指标的考核评价体制。五是以“效劳价值链理念建立内部效劳机制。效劳价值链全面提醒了公司价值-客户价值-员工价值之间的关系，顾客的忠诚和满意，取决于公司为顾客创造的价值；公司的客户价值创造能力，取决于公司内部效劳品质决定；内部效劳品质

24、的不断改善，需要保险盈利能力和成长能力的增强；而保险盈利能力和成长能力的不断增强，又取决于顾客的忠诚度和满意度，这最终形成了一个价值流和效劳流相统一、公司与客户良性互动、前台与后台严密衔接的闭合链。效劳价值链充分肯定了公司内部效劳内部顾客-员工的重要性，只有高满意度的员工，才能有高满意度的客户，因此，加强销售能力建立，一定要从客户端着眼，从公司内部入手，全面整合公司效劳价值链，建立完善内部效劳机制。首先要强化公司的内部效劳品质。肯定和尊重员工特别是销售人员的价值，努力增进公司与员工间的沟通交流，营造理解、信任、尊重、和谐的工作气氛，不断提高内部效劳质量。其次要充分整合资源，提高员工的薪酬，完善

25、公司的鼓励和保障制度，为员工创造良好的工作环境，满足员工内、外在需求。同时，要重视公司文化建立，建立诚信文化、合规文化、奉献文化来塑造销售人才队伍和销售团队，形成具有保险特色的销售文化。3. 打造具有竞争力的销售人才队伍和销售团队当今市场的竞争不仅仅是销售人才竞争，更是销售人才队伍的竞争，销售人才队伍才更具有竞争力。销售人才队伍是创造一流业绩、传递客户价值的主体，其整体素质对公司的价值创造和可持续开展能力有着直接影响，为此，应坚持专业化和团队化原那么，着力打造一流销售人才和销售团队。一是按人才培养需求，建立客户经理制。要从效劳客户的角度出发，把每一名销售人员都培育成专业的客户经理，强化客户经理

26、在客户与保险之间的桥梁作用，实现从销售、承保到理赔的一条龙效劳。要建立核保核赔等后台与销售人员的信息快速沟通机制，销售人员有权了解核保、理赔的进展情况，便于销售人员与客户的沟通，增加客户信赖，降低销售本钱。要指导销售人员加强客户细分管理，按照保费和利润奉献、忠诚度分级分类维护客户关系，并积极发现和挖掘新需求，不断密切与客户之间的关系，做到深入交流、深度营销，将客户经理培养为风险管理参谋，为客户提供一揽子、一站式保险解决方案，进一步提升客户价值，表达保险的专业性和内在价值。要到达这样的效劳能力，就要求保险的销售人员具备一流的素质和能力，主要包括：以顾客为本的理念；专业、全面的技术知识；卓越的沟通

27、技巧和话术；高度的自信和坚韧性；出色的影响力和行为灵活性；深度营销、创造市场的能力。这些素质能力实际上就是一流销售人员的标准，也是保险培育销售专才的方向。二是按团队类型，建立专业团队和标准团队。根据大型团体客户与分散型客户在客户关系维护、资源投入、展业方式上的差异性，分别建立完善专业团队和综合团队。对于专业团队，要充分整合保险资源，全面加强展业职能，明确团队分工，合力开拓市场，为客户提供更为完善的高水平效劳。对于综合团队，要积极适应分散性业务加快开展的市场需要，根据分散性业务保险标的分散、业务相似性高、保险效劳易于模式化的特点，加强综合团队的标准化管理，积极创新展业方式，不断提高分散性业务的开

28、拓能力。要着力推进销售团队建立，积极打造拥有共同团队精神和统一意志，崇尚高效协作和群体效劳理念，以团队价值最大化为目标，能够在专业领域提供高水平风险管理建议的“技能精湛、绩效卓越的一流销售团队。三是按团队管理模式，建立健全专管专营制度。积极推进专管专营管理模式，有利于躲避保险渠道之间的冲突和竞争，减少由此导致的双重本钱和不必要的费用支出；有利于促进市场细分，强化保险效劳的专业化、差异化水平；有利于加强对高风险、高技术含量险种的管理，培养和积累专业化力量。因此，要积极推进专管专营模式，对于大型团体客户，要加强专业团队建立，充分发挥保险综合竞争优势，为客户提供专业效劳；对于规模较大的销售渠道，要选

29、择一家专营，整合保险资源，强化谈判优势，挖掘合作潜力，防止内部竞争；对于高风险、高技术含量或政策性业务，要集中专业力量，积极培养专业人才，做好风险管控与业务培育工作；要探索垂直管理的模式，以减少经营本钱，提高竞争能力。各产品线对于专管专营团队和各分支机构，负有管理、培育、扶持和指导的职责，通过信息交流与反响，准确捕捉市场时机，实现产品线与市场的有效对接，切实提升销售能力。四是按保障支持要求，建立培训和日常管理体系。要打造一流的销售人才和销售团队，提高销售队伍的整体素质，必须加大政策支持保障力度。首先是要进一步加强销售培训。健全销售培训体系，建立制度化销售培训投入体制，保证专项经费投入；设置专职

30、销售讲师岗位，纳入技术序列，给予相应编制支持；强化对组训的技能培训，充分发挥组训在团队中作为教练员、辅导员的作用；强化新人培训，全面推广晨会制度，通过根底培训、日常培训、专题培训等形式，提升销售人员素质技能和展业热情，实现人均产能的持续增长。其次是要持续开展销售增员。要根据业务开展实际，制定销售增员方案和管理方法，注意把握销售人员数量与业务规模之间的对应关系，着力引进同业优秀销售人员和销售团队，有方案、有重点地积极开展增员。同时，要为销售团队的自然裂变创造良好条件和机制，不断增强销售团队的活力。4. 创新销售模式，引领财险市场创新是企业开展不竭的动力，是企业长期竞争力之所在，是打造百年老店的唯

31、一保证。我们公司2021年已历史性地实现保费规模1000亿元大关，已跨入国际财险大公司行列，进一步稳固了公司在国内财产险市场的地位。站在新的起点上，我们要通过创新销售模式，进一步稳固和扩大我们在市场上的优势，引领国内财产险市场，向更高的目标迈进。1创新竞争模式，从竞争走向竞合。在全球金融危机引发下，全球经济走向衰退已是必然。保险业也不例外，多年低价格高费用的低级竞争模式已在行业中打得焦头烂额，仅去年整个行业亏损就达300多个亿，只有我们人保和个别公司有微利，加上金融危机影响，投资渠道不畅，甚至投资失利，行业的地位和竞争力受到重创。纵观各行各业，竞合是21世纪企业开展的新趋势，是建立在相互竞争根

32、底上的新型合作关系。因此，竞合的根底是优势互补，竞合的方式是资源互换，而竞合的结果是双赢开展。在市场经济中，企业间客观上存在着竞争关系，但是，竞争伙伴也有着彼此合作的需要。面对国际化市场，企业之间不但要进展更加标准的竞争，还要注重进展彼此间的合作。一是通过监管部门的力量，标准市场。近年来，监管部门已加大了行业的监管力度，也取得相当的成效。但在利益的驱动下，仍有局部主体铤而走险，市场恶性竞争的局面没有得到根本改变，这对整个行业来说是非常不利的。我们作为引领市场的大公司，与监管部门协调和建言献策的重任，多与监管部门沟通，通过监管部门那只“看得见的手抑制恶性竞争，标准市场行为，引导理性竞争。二是通过

33、行业协会的力量，净化市场。近年来，行业协会的作用已逐步显现出来，在监管部门指导和各主体的倡导下，出炉了不少行业自律公约，在很多地区已发挥了重要作用，我们可以借助这个平台，发挥我们公司引领作用，把其他各主体引领到自律平台上，在角色上可以由“行业大公司向“行业警察转变，提高公司的话语权和制订标准的能力，从而净化市场。三是通过主体之间的交流，缓和市场。竞合的根底是互信，竞争对手不是敌人，是朋友，更是合作伙伴。互信最好的途径是建立交流机制，在交流中放下干戈、隔膜和成见，相互学习，共同进步，把彼此的精力和资源投入到提高内部管理，提高行业形象的轨道上来。2 创新销售模式，从被动走向主动。随着营销领域的创新和开展，保险营销也应顺应时代潮流。近年来，随着国内经济的高速开展，保险需求在日益上升的同时，需求模式也在改变，已经从昔日的要我保险到我要保险转变，这也给我们一直以