【MBA教学案例】“1号店”网上超市

1、【MBA 教学案例】“1 号店”网上超市（上）摘要：随着互联网的发展，新一轮的电子商务热潮正在迅猛发展，“1 号店”就是这新一轮电子商务热潮中一个亮点。本案例介绍了“1 号店”网上超市的发展情况及中国网络购物的发展历程，同时从经营战略、市场区域定位、产品和价格策略、供应商选择、销售策略、支付及配送等角度着重描述了“1 号店”的商业模式，并介绍了其供应链管理系统。引言很早起床，很晚睡觉，满脑子都是战略执行和新的创意最近一年来，刘峻岭和于刚这对好朋友，几乎一直都处于一种亢奋状态。2007 年 11 月，作为戴尔公司的两名资深高管，原戴尔中国区总裁刘峻岭和原戴尔全球采购副总裁于刚突然宣布离职，此后便

2、倏然消失在公众视野之中，有关他们的去向一直成谜。再一次回到媒体面前，他们给出了一个出人意料的答案。“我们决定做电子商务，做一个比超市还便宜的网上超市。”（三） 2008 年 7 月“1号店”正式上线，经过一年的打拼，2009年7月的营业额比当初上线时翻了27倍，如今已是中国最大的网上超市。但“1号店”的未来仍然存在两种不同声音， “终于做出头来了”和“早晚还是一样”。（四）一、“1 号店”网上超市概况刘峻岭和于刚从 2007 年开始基于对 B2C 电子商务市场广阔前景的判断，把“有价值的事情”定位到了网上超市，开始实现他们“几乎是在 1 分钟内决定”的创业想法做电子商务，做一个“比超市还便宜的

3、网上超市”。经过一番准备，在上海市浦东张江高科技园区一栋 5 层的小楼里，两人树起了“上海市益实多电子商务有限公司”的牌子，并将网上超市取名为“1 号店”，最初规划经营 10 类商品：食品/饮料，美容/护理，家居/家具，厨卫/清洁，家电/数码，母婴/玩具，服饰/箱包，运动/户外，文具/图书/影音，建材/装修等，域名为 HYPERLINK http:/www/ h www. yihaodian. com。“1 号店”于 2008 年 7 月 11 日正式上线，拉开了他们的创业序幕，于刚任“1 号店”网上超市董事长，刘峻岭任“1 号店”网上超市CEO。网上超市也就是通过互联网作为展示平台，线上订购

4、，线下配送食品、家庭日用杂品、家用电器、玩具、服装等日常生活用品，即把传统的超市搬到网上。2001 年，美国西海岸大型网上超市 Webvan 的股价从上市之初的 26 美元跌到破产前的 5 美分，不过这个悲惨故 事并没有挡住中国创业者的激情。几乎每年都会有新的网上超市开始营业，但其中大多数 或在一段时间后倒闭，或在市场中艰难维持生计。2008 年上线的“1 号店”决心打破这个魔咒，如今它已经是中国最大的网上超市。尽管如此，“1 号店”仍面临两种声音：“终于做出头来了”和“早晚还是一样”。“1 号店”针对当代中国的白领，由于交通堵塞、排队结账等令人头痛的事情而越来越不愿意去超市的情况，在网上提供

5、除了生鲜之外传统超市提供的几乎所有的日常用品， 在一年的发展中快速成长，销售额以平均每月 30%以上的速度增长，客户转换率（五）达到了 3%以上，重复购买率远远高于业界，客单价比传统超市高 1 倍多。目前拥有 3 万多种商品，计划在新的一年上架商品扩充为 10 万种。二、中国网络购物的发展网络购物是指借助网络实现商品或服务从商家/卖家转移到个人用户（消费者）的过程。根据交易对象不同，网络购物可划分为两种典型模式：B2C（Business to Custom er，企业对消费者）和 C2C（Customer to Customer，消费者对消费者）模式；根据交易商品范围不同，网络购物分为垂直类和

6、综合类。网络购物是互联网作为网民实用性工具的重要体现，随着中国整体网络购物环境的改善，网络购物市场的增长趋势明显。1、网络购物的总体发展状况1998 年 3 月 6 日下午3：30，国内第一笔互联网电子商务交易成功。中央电视台的王轲平先生通过中国银行的网上银行服务，从世纪互联公司购买了 10 小时的上网机时，开创了中国网络购物的先河。1999 年年底，中国迎来了互联网高潮，国内诞生了 300 多家从事 B2C 的网络公司，2000 年增加到了 700 家。但随着网络泡沫的破灭，到 2001 年人们还有印象的 B2C 网站只剩下三四家。随后网络购物经历了一个比较漫长的“寒冬时期”。但随着经济的发

7、展，网络购物逐渐重放异彩，2008 年上半年的中国网络购物用户人数已经达到 6329 万人，有 25.0%的网民青睐网上购物，跻身十大网络应用之列（六），网络购物总交易额达到了 531.5 亿元。网络购物进入了一个快速增长时期，见图 24-1 和图 24-2。C2C 市场发展1999 年邵亦波创立易趣网，开创了中国 C2C 网站的先河。2003 年 5 月 10 日，阿里巴巴投资 4.5 亿元成立 C2C 网站淘宝网，奠定了 C2C 模式在中国网络购物中的主导地位。2005 年以来 C2C 电子商务的交易额占网上购物交易额的比重迅速扩大，占网络购物交易额的相当大比重。2006 年全年网络购物的

8、总交易额为 312 亿元，C2C 交易额就占到了 230 亿元，占总销售额比重的 73.7%；2007 年网络购物总交易额为 561 亿元，C2C 交易额占 518亿元（与 2006 年相比 B2C 交易额中剔除了网上在线旅行业务和非在线零售相关销售额）， 占总销售额比重的 92.3%；2008 年上半年网络购物总交易额为 531.5 亿元，C2C 交易额为498.4 亿元，占总销售额比重的 93.8%。C2C 凭借其丰富的产品和低廉的价格占据着中国网络购物的绝对领先地位，见图 24-3。中国 C2C 市场由于淘宝网的份额持续上升，已形成了市场的寡头垄断，市场集中度进一步提高。在 2007 年

9、 C2C 的三大网站中，淘宝占据市场份额的 83.6%，拍拍网占 8.7%， TOM 易趣占 7.7%（见图 244）。但据艾瑞预测，C2C 市场从 2009 年开始交易额增长将逐渐趋缓。考虑到政策层面对 C2C 网购的监管不断规范、社会信用体系也在不断完善等诸多有利因素，C2C 市场在经历了近年来的高速增长之后，已经累积了大量的用户和市场资源， 整个市场发展正趋于成熟，未来几年增速也将趋于稳定。（七）B2C 市场发展1998 年王淳女士在互联网上开创了中国第一个网上超市中国华天超市网，拉开了中国网上零售的序幕。1999 年 5 月 18 日，王俊涛的 8848珠穆朗玛网上超市正式开业， 把

10、B2C 模式的网上零售推向了中国电子商务的最前沿，但随着 2001 年 8848 轰然倒下， B2C 模式逐步向垂直化方向发展。众多专家认为并不是所有的产品都适合网上销售，中国B2C 电子商务几乎都开始专注于某一行业或某一类产品的垂直性网站，国内B2C 市场上发展较好的企业，如当当、卓越、京东商城、红孩子等，无一不是定位于特定行业，就某一类产品如图书、音像制品、数码产品等进行网上销售。从 2008 年开始，中国 B2C 市场广受资本市场和传统企业关注，网络零售已成为商家必争之地。（八）根据艾瑞数据，2008 年 B2C 网购规模达 33.1 亿元，同比 2007 年上半年实现了 74.2%的高

11、增长。（九）同时艾瑞预测，随着 C2C 平台开始逐步增加 B2C 业务，加上传统零售商的在线零售业务越来越被重视，在线零售网站经过两三年左右摸索已基本跨越技术和运营等障碍，在线销售额将得到飞速增长，带动 B2C 市场规模从 2009 年开始爆发式增长，B2C 将成为未来网络购物发展新的增长动力，见图 245。（十）三、“1 号店”的“双核团队”刘峻岭毕业于澳大利亚福林德斯大学，获国际商务硕士学位以及教育学学位。曾在美国奥维系统公司任区域副总裁，负责亚太地区的渠道销售和联盟部，此外他还曾就职于朗讯科技的无线网络部（WNG）。后进入 Avaya 公司，任 Avaya 亚洲及太平洋地区的中小型企业（

12、SMBS）部总经理。从 2003 年 6 月起开始担任 Avaya 中国区总经理，全面负责 Avaya 中国区的事务。2006 年 4 月刘峻岭离开 Avaya，跳槽到戴尔。同年 8 月 16 日，刘峻岭被戴尔从美国总部火速派回中国，与戴尔中国区中型客户部经理闵易达共同出任中国区总裁， 刘峻岭是戴尔进入中国 7 年来任命的首位土生土长在中国的中国区总裁。但仅仅过了 1 年， 2007 年春节后的一次午餐聚会改变了一切，刘峻岭与于刚一拍即合决定投身B2C 电子商务。于刚 1982 年毕业于武汉大学空间物理系，毕业前参加诺贝尔奖获得者李政道先生举办的 CUSPEA 计划考试，以优异成绩进入美国康奈

13、尔大学物理系深造而从事理论物理研究。拿到康奈尔大学物理学硕士学位后，1986 年转到宾夕法尼亚大学沃顿商学院学运筹和决策科学，并以三年寒暑创纪录的速度拿到博士学位。作为国际知名的一流运筹和管理学专家， 于刚教授十多年来开创了实时运作管理的新领域并成功地将其应用于航空管理，因为大陆 航空公司等民用航空企业所创造的实实在在的经济效益，以及对社会和人们生活所做出的 贡献，而获国际运筹管理科学应用最高奖弗朗兹艾德尔曼（Franz Edelman）管理科学成就奖。于刚于 1995 年创建美国科莱科技公司（CALEB Technologies Corp.）并任董事长和总裁。2001 年，于刚加盟亚马逊，担

14、任全球供应链副总裁，花费 1 年半时间对亚马逊全球的物流管理体系进行改造，将供应链成本降低的同时提高了商品的有货率。后被迈克尔戴尔挖去，担任戴尔全球采购副总裁，负责每年 180 亿美元的采购。2006 年，在美国当时刚加入戴尔不久的刘峻岭听说公司里有一个“非常厉害”的华人，便慕名发了一封邮件认识一下，没有想到两人“一见倾心”。2007 年春节过后，于、刘两人抛弃了外企丰厚薪水和令人仰望的职位的经理人，选择从零开始，创业打造“网上的沃尔玛”。有人把刘峻岭和于刚的合作称为“双核团队”，认为两人的合作首先来源于共同的价 值观。（十一）有了共同的价值观，“1 号店”在从创业之初就不回避激烈的争论，从商

15、业模 式到具体实施，于刚和刘峻岭在实践中产生分歧，又设法通过建设性竞争来愈合这些分歧。在不断的讨论中，分歧在所难免，但两人的共识是“真理最后会胜利”。为了能够协调两 人的冲突，他们有一个制度化的约定每隔一星期便锁定半个小时进行所谓的Relationship Improvement Session。这半小时他们什么都不做，就讨论怎么提高相互之间的关系。“这半小时里，我们告诉对方：你这个事情做得不对，我要告诉你怎样怎样。 对方听到批评时都不去辩解。先不要防守，先反省。这一点，对我们关系的发展也很重要。”因此，到目前为止，这个“双核团队”并没有出现常见的政见不一的内耗。这对于处于创业阶段的“1 号店

16、”来说，是有力的支撑。【MBA 教学案例】“1 号店”网上超市（下）四、“1 号店”的商业模式刘峻岭和于刚选择在中国电子商务环境已经日趋成熟的时期进入 B2C 领域，在中国大多数 B2C 网站几乎都在专注于某一行业或某一类产品的垂直性网站时，进入了综合类 B2C 领域，创建了一个“比超市更便宜的网上超市”。选择了一个充满变数的电子商务领域。以“家”为经营主题刘峻岭和于刚将“家”作为“1 号店”的经营主题，“希望1 号店网上超市可以为繁忙的都市人提供一种全新的生活方式和生活理念，让大家足不出户就可以在网络上买到比超市更加便宜的各类日用产品。”对当代中国白领来说，去超市购物逐渐成为令人头痛的事情，

17、交通堵塞、排队结账使面临工作压力的年轻上班族越来越不愿意去超市。“1 号店”网上超市希望带给顾客一种全新的生活方式：只要点击几下鼠标或者拿起电话，就可以轻松购买居家所用的商品。网上超市综合B2C 的尝试“比超市更便宜的网上超市”，这是“1 号店”的基本模式和追求，但胜算的概率有多少呢？针对目前国内 B2C 电子商务主要集中于垂直性网站的事实，大多数的业界人士和学者认为，垂直化、专业化、精细化才是 B2C 电子商务的发展趋势，不是所有的商品都适合在网上销售，但随着中国电子商务市场的不断成熟，各主要的 B2C 电子商务网站正在逐步扩展自己的商品销售范围。以 2007 年为例，B2C 电子商务市场规

18、模达到 43 亿元，其中当当以 14.6%的市场份额位居第一，卓越与当当份额差距逐步缩小，达到 11.9%，随后是北斗手机网、京东商城分别以 9.7%和 8.1%位列第三、四位。在排名前四位的企业中，除了北斗手机网专业销售手机外，当当、卓越亚马逊和京东商场都在不断地扩展销售品种（见表 241）。基于对 B2C 电子商务未来的判断，刘峻岭和于刚决定直接试水综合 B2C， 建立网上超市。市场区域定位电子商务依靠其虚拟性的特性使得商品销售过程在理论上不再存在时间和空间上的限制，通过建立虚拟商务网络，连接世界各地的生产商、销售商和消费者，将国家与国家之间、企业与企业之间、企业与消费者之间的经济依存关系

19、联结得更加紧密。但在实际的运作过程当中，依据商品的性质不同所导致的对于物流配送的要求不同使得电子商务必须考虑销售区域问题。“1 号店”网上超市销售的商品大多属于日常生活用品，公司配送时间是否及时将成为影响用户消费的主要因素。面对网上超市销售的商品对于配送时效性的较高要求，刘峻岭和于刚首先选择将“1 号店”在上海地区推广，这样可以通过控制送货区域来提高配送速度。另外，由于在经济发达城市网络购物中电子支付和物流环节等对网络购物的限制要比 其他低一级城市更小一些，且这些城市中的网民网龄相对较长，对互联网的使用较为熟悉， 因而网络购物普及率更高。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）2008 年 6

20、月发布的统计报告，上海网民的网络购物使用率达到 45.2%，是网络购物最为普及的城市。这也许是刘峻岭和于刚把上海作为首要推广城市的另外一个原因。刘峻岭和于刚最近的目标是首先将“1 号店”在上海地区推广，通过局部过程的不断“试错”，摸索“网上超市”的运营经验，然后逐步向全国一二线主要城市推广。目前已经从上海拓展至北京、南京、广州、深圳等重点城市，计划在 3 年内发展 50 个二三线城市。产品策略“1 号店”选择的是综合 B2C 的网上超市模式，在产品选择上主要体现了满足客户居家日常消费的需求，目前除了生鲜商品外，“1 号店”经营大多数日常用品。2008 年 12 月 31 日网站信息显示，上线的

21、商品共计五大类 6669 种，价格从最低 0.9 元到最高 4671元的商品，其中食品 2382 种，美容护理产品 1753 种，厨卫清洁产品 797 种，家居家电1080 种，母婴玩具 657 种，基本覆盖了居家所用的各类商品。一年后商品扩大为六大类近2 万种，2010 年 3 月 17 日网站信息显示，线上的食品饮料 4624 种，美容护理 3775 种， 厨卫清洁 3178，母婴玩具 1996，保健品 438，礼品卡 304 种。价格策略“1 号店”的口号是做“比超市更便宜的网上超市”，也就是说同其他所有的网上商店一样，“1 号店”采取的是低价策略。“1 号店”在每个商品展示界面的价格下

22、面明确地注明：“如您发现家乐福价格比1 号店低，立即告诉我们，并获得奖励。”但低价必须以低成本为基础，否则当长期处于非盈利状态时，能否在竞争激烈的 B2C 领域立稳脚跟就值得怀疑。网络销售没有物理店面的成本，主要的成本来源于物流配送环节，因此能否节约供应链管理的成本，将直接决定网上超市低成本战略的成败。同时对于“1 号店”来说，在低价状态下最害怕出现的是低的平均订单规模，大量的低消费额订单会导致物流配送的分摊成本大大上升，因此“1 号店”利用会员制度、购物工会制度实现不同级别会员的不同补偿积分来鼓励客户的消费，以及利用配送制度来保障低价格下实现平均订单规模的增加，目前的平均订单规模比传统店面的

23、超市高 1 倍。供应商合作与选择B2C 电子商务与B2B、C2C 等以提供交易平台的电子商务模式不同，需要整合整个供应链，需要与成百上千的生产商、供应商进行合作和沟通。“1 号店”通过自己开发建设的供应商管理平台保持与供应商的无缝合作。同时“1 号店”的商品品种繁多，为了保障商品的供应和质量，“1 号店”对供应商进行严格的选择、认证和管理，对在行业内享有良好的品牌和声誉、有严格的产品质量控制体系并拥有完善的售后服务体系的供应商进行如下认证过程后，才可确认为超市供应商：供应商提供基本情况：公司营业额、员工数、产品和服务范围、顾客、系统、流程、管理团队、成长计划等；供应商提供可供审核的文件，以表明

24、其财务稳定性、可信度；供应商提供售后服务流程和相关的指标；检查供应商信息技术系统能力；现场考察供应商的规模和管理流程；对于现有所有供应商，“1 号店”采用平衡计分卡方法进行管理，由采购、运营、客服、财务、管理部门分别就供应商的价格竞争力、质量、及时交货率、服务等方法进行打 分。把最新的分数及时通告给供应商，每月明确说明供应商在哪些方面有改进和/或不足。销售策略“1 号店”不仅拥有强大的网上和目录销售功能，而且建立了先进的呼叫中心和物流系统。通过“1 号店”严格筛选的优质产品不仅展现在电子商务平台上，而且为了更好地提供丰富多样的服务，“1 号店”为顾客免费提供 320 页厚的印刷精美且种类齐全的

25、1 号店导购手册。“1 号店”训练有素的营销团队，将产品目录送到目标客户手中。客户可以通过“1 号店”的呼叫中心或创新的网络平台订购产品，并享受便利快捷的送货服务。网站是“1 号店”顾客体验新的购物方式的主要平台，网上超市主要通过搜索和商品分类导航实现商品的搜寻。通过网站对于每一件商品进行全面的展示，对商品进行文字描述，并配有清晰的商品实物图，同时还提供详细的购买记录和买家体验信息。为了扩大销售渠道，“1 号店”还招纳网站联盟会员，为网站联盟提供营销模式、会员订单查询系统等服务，网站联盟按以下比例获得推广返利：食品，饮料按有效销售额的 4%；厨卫，清洁按有效销售额的 4%；母婴，玩具按有效销售

26、额的 4%；生活小家电按有效销售额的 4%；家居、家具按有效销售额的 10%；美容、护理按有效销售额的 10%；“1 号店”虚拟卡按有效销售额的 1.5%。支付“1 号店”提供了多样的支付方式，目前支持返利支付、货到付款、网上银行支付、银行汇款和邮局付款，其中返利支付和货到付款规则如下：（1）返利支付。使用在“1 号店”购买商品时得到的购买返利、发表买家体验、参与商品讨论和推荐朋友加入“1 号店”得到的推广返利，参加“1 号店”各种线上线下活动获得的返利支付你的购物、配送等费用。（2）货到付款。目前，“1 号店”只接受货到付现金业务。货到付款只支持上海（崇明、长兴岛、横沙岛除外）地区。商品总额

27、大于 3000 元的订单需先行收款后才能发货， 不支持货到付款方式支付。退换货规则对于误购、多购，或对商品不满意等原因，在商品包装整洁、完整未拆封、相关配件齐全、不影响二次销售的前提下客户可以选择退货，退货需扣除手续费。手续费为商品售价的 10%，客户自行承担运费。以下情况“1 号店”不予退货：“1 号店”不对因人为疏忽或使用不当而导致的商品问题做出退换或赔偿；所有食品、床上用品、护肤品、成人用品、彩妆、日化用品，若无质量问题不可退换，若确有质量问题，我司将按相关法规进行处理；为保护您及其他客户的健康，玩具、服饰、贴身用品不可退换；为维护知识产权，书籍和音像制品不可退换；所有样品、派送品、促销

28、品、赠品不可退换；所有特价商品请当面验收，若无质量问题，事后不可退换；商品的外包装、附件、说明书不完整或者发票、检测单有涂改、缺少的情况不可退换；手机数码类产品，如出现软件升级不属于国家三包法规之内的故障，只需送至相关厂家进行升级，不在我司退货范围内。配送“1 号店”利用目前国内已相对发达的物流配送网络和内部的仓储物流系统实现低成本快速配送，目前支持普通快递、EMS 两种配送方式。配送时效依据地理位置不同，从 24 小时到 10 天不等，上海和江浙一带最长配送时效为 3 天，其他地区则在 3 天以上。2010 年 8 月，“1 号店”宣布正式推出物流大提速计划，上海作为此次提速的重点城市，将率

29、先实现“当日送达”和“1 日多送”。五、“1 号店”的核心竞争力供应链管理系统电子商务成功的核心在于供应链的整合和管理系统的运用。用科学的管理理念和运筹模型优化供应链；用创新的技术平台和运营管理系统直接连接优质的供应商和忠诚的消费群体，缩短供应链；自动并有效地管理众多类型的产品、仓库、库存和供应商。这一切全靠自动化、数字化和优化的系统来计划、实施和监控。为此，公司为“1 号店”量身定做了后台供应链管理和信息系统，这是“1 号店”网上超市的核心竞争力，也使得公司有能力降低运营成本让顾客直接受惠。以往的网上购物有几大障碍，诸如诚信、付款方式，而如今，供应链成了最大的难题。“网上超市的供应链管理非常

30、难，因为产品种类是海量的，并且易破损、易溢漏、保质期 短。”供应链管理，就是把供应链这个环节优化，把所有的采购、库存、仓储、配送全部 优化。“1 号店”从一起步就把供应链管理系统看做是网上超市的核心竞争力和重要的市场壁垒。“1 号店”网上超市立志于建立世界一流的供应链管理系统，并用其严格管理日益发展的业务。目前，“1 号店”，网上超市已经开发了十几套系统，包括供应商管理、库存管理、产品管理、仓库管理、会员管理、跟踪订单、电话下单系统、促销管理系统等。于刚对供应链的 20 多年研究及实践，加上其在亚马逊任副总裁掌管配送、采购、库存和库容的全球供应链系统，以及之后出任戴尔公司副总裁主管戴尔全球在亚

31、太地区的采购和物流的经验，使“1 号店”网上超市在运营初期就能迅速建立起核心竞争力和壁垒。在决定成立“1 号店”时，于刚遍访了包括 SAP、甲骨文在内的主要软件厂商，然而他发现， 现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式，于刚最终决定自行研发后台供应链管理系统，拉了 20 多人来开发和设计物流系统。经过半年，这套系统正式投入使用。即使是现在，还有大批 IT 人员在维护和完善这套系统。“这块我们起点很高，相信也是1 号店最终的核心竞争力。”于刚说，“考虑到未来的扩张性，这套系统不仅对细节处理要求很高，还对未来全国配送联网体系做了提前 设计。我认为电子商务成功主要有三个要素：首先是

32、品种，也就是要有消费者想要的东西； 其次是价格；第三就是送货及时性。”“上万种商品，不同的保质期、不同的商品价值， 如果库存过多，成本就会提高；如果存储过少，会造成缺货。什么时候库存应该预警，什 么时候该补货。从供应商的进货、采购、到货，到入库、上架，然后出货，还涉及管理财 务、资金链的流通、会员退货等，是非常复杂的环节，没有一个先进的系统，根本没法做 到有效管理和业务扩展。”“我们每周都用许多指标去看运营情况配送及时率、数据 及时回传率、顾客满意度、货物的破损遗漏率、错货率等，如同企业的体温计和血压计， 透过科学的数据化管理，我们可以很快地为企业把脉，知道问题出在哪里。”“1 号店”的新品从相关渠道一被引进，其销量就被数学模型予以预测，一旦热销， 导致库存低于安全库存，系统就自动下单。如若滞销、动销率很低且库存超过上限太多， 系统就根据价格弹性合理地建议降价。商品陈列也有讲究，具体摆放位置是根据顾客购买行为分析确定的。通过精细化管理市场营销，每个渠道能带来多大的客户量、重复购买率是多少、投入产出比和长期贡献率是多少一目了然，下一回能够有的放矢。而在物流成本控制方面，“1 号店”的管理精细配送、包装、