精典管理六西格玛培训ppt课件

1、六西格玛管理培训 2021.9.8.耐心倾听，循序渐进积极思索，积极参与团队协作，共同提高.企业为什么需求六西格玛管理？六西格玛管理的精华是什么？如何实施六西格玛管理？. 企业为什么需求六西格玛管理？.日复一日的苦恼：昨天处置好的问题，今天又出现了每天辛劳任务，却不见绩效好转新问题层出不穷问题成堆，却无从着手.我们每天都在做什么？救火？预防？.在企业消费运作中，有关产质量量、能耗、本钱、管理及效力方面存在非增值环节和急需改良之处，影响到了公司整体利润及顾客称心度。但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、处理问题并且预防问题的系统性方法，同时也没有构成相应的企业文化气氛。为什么不做系统性的预防与改

2、良？. 六西格玛是一套系统的业务改良方法体系，是旨在继续改良企业业务流程，实现客户称心的管理方法。它经过系统地、集成地采用质量改良流程，实现无缺陷的过程设计面向六西格玛的设计，简称DFSS，并对现有过程进展过程定义(Define)、丈量(Measure)、分析(Analyze)、改良(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和效力、降低本钱、缩短运转周期，到达客户完全称心，加强企业竞争力。.以适宜的六西格玛改良工程为载体，经过推进六西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题处理方法，并且在公司内构成规范化、系统性处理问题的企业文化气氛，

3、从而继续改良公司各方面的业绩，最终提升企业的中心竞争力。.单元一 六西格玛管理概述.单元一1 质量概念的演进2 质量管理的开展3 六西格玛管理的来源与开展4 六西格玛的概念和作用.1质量概念的演进ISO 9000：2000有关质量的定义：质量是“一组固有特性满足要求的程度什么是质量？满足什么要求？.产品、效力、过程和体系的质量管理系统的质量、运营质量产品、效力和过程质量任务质量、本钱、环境、交付、平安产品和效力质量交货期、周期时间产质量量性能、可靠性等什么是质量？.符合性质量：满足规范或规范的要求即为合格，否那么为不合格。适用性质量：质量就是满足顾客要求，质量的好坏关键在于对顾客的适用性。顾客

4、及相关方综合称心的质量：产品、效力、过程和体系综合满足顾客、股东、员工、供应商及协作同伴、社会等利益相关方的程度。满足什么要求？.如何提高“大质量，即产品、效力、过程和体系的质量，综合满足顾客、股东、员工、供应商及协作同伴、社会等利益相关方的程度，正是六西格玛管理产生的时代背景。20世纪以消费力的世纪载入史册，未来的21世纪将是质量的世纪。 J. M. Juran 1994 美国质量管理学会年会.1900 1920 1940 1960 1980 2000全面质量管理阶段统计质量控制阶段质量检验阶段2质量管理的开展后全面质量管理阶段.质量检验阶段20世纪初至20世纪30年代特点：质量管理初级阶段

5、，以事后检验为主。质量检验人员根据技术规范，对零部件和废品进展检查，作出合格与不合格的判别。思索：事后检验能否提高产质量量？ .统计质量控制阶段SQC(20 世纪40年代至20世纪50年代)特点: 从单纯依托质量检验、事后把关，开展到过程控制，突出了质量的预防式控制的管理方式。 强调用数听说话、强调运用统计方法进展科学管理，强调定量分析。 为严厉的科学管理和全面质量管理奠定了根底。两个广泛运用的实际：统计过程控制实际控制图抽样检验方法.X统计过程控制：Xbar-R控制图过程处于稳态时，绝大多数的质量特性值都不会超出控制限。过程遭到异常要素影响时，质量特性值出界的时机将大大添加。.抽样检验方法：

6、随机抽样.全面质量管理阶段TQM(20 世纪60年代起至今)背景： 随着科技的高速开展，大规模系统增多，出现了强调全局观念的系统科学；国际贸易竞争加剧，对产质量量提出了更高的要求 。.全面质量管理阶段TQM(20 世纪60年代起至今)特点： 三全管理： 1.全面的质量产质量量效力质量任务质量狭义的质量广义的质量.全面质量管理阶段TQM(20 世纪60年代起至今)2.全过程组织消费过程市场调研产品设计开发消费技术预备销售售后效力.全面质量管理阶段TQM(20 世纪60年代起至今)总公司领导职能部门二级厂职能部门管理人员生产车间质量技术员生产班组个人管理人员管理人员管理人员3.全员参与.全面质量管

7、理阶段TQM(20 世纪60年代起至今) 20世纪60年代以后，全面质量管理的观念在全球范围内得到了广泛的传播，各国都结合本人的实际进展创新。.全面质量管理阶段TQM(20 世纪60年代起至今)美国：GE：TQC全面质量控制Crosby克劳斯比，美国质量管理专家： “零缺陷实际明确需求、做好预防、 一次做对、科学衡量Motorola：提出六西格玛管理TQM全面质量管理.全面质量管理阶段TQM(20 世纪60年代起至今)日本：全公司质量管理CWQC质量管理小组QCC田口方法5S管理全面消费维护TPM丰田消费方式TPS整理SEIRI整顿SEITON清扫SEISO清洁SEIKETSU素养SHITSU

8、KE6S：自检SELF-CRITICISM 8S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、平安、严密.全面质量管理阶段TQM(20 世纪60年代起至今)国际：ISO9000系列规范公布 1987版、1994版、2000版杰出绩效方式 马尔科姆波多里奇国家质量、欧洲质量奖、 日本戴明奖.我国质量开展回想19491977 质量检验阶段；1978 第一次“质量月活动；1979 中质协成立，第一次全国QC小组大会；1985 公布；1989 推出GB/T10 300系列国家规范；1992 开场开展“中国质量万里行活动； GB/T19000ISO9000系列规范等同采用. 1996公布；2000 GB/T19

9、0000；2001 重新启动全国质量管理奖评审任务； 国家质量监视检验检疫总局成立； 中国国家认证认可监视管理委员会和 国家规范化委员会成立。我国质量开展回想.质量巨匠的奉献统计过程控制首先倡导PDCA循环1891-1967WAShewhart休哈特. DCPA D PAC D PAC质量改良1质量改良2质量改良3Plan 方案Do 执行方案Check 检查方案Action 采取措施.对统计控制实际在日本的开展起艰苦作用日本国家质量奖即为“戴明奖推行PDCA循环戴明环戴明14条1900-1993W.E.Deming戴明.戴明14条戴明为美国企业制定的14条转变管理的原那么，对经理们提出了更高的

10、要求。 一、持之以恒地改良产品和效力。 要努力坚持竞争性，做长期运营计划，提供就业时机。 1顾客只购买更好的产品和效力 2公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的质量管理思想。 1要采用能应对竞争的新观念 2不要低估改动思想观念的困难性 .戴明14条三、停顿依托大规模检查去获得质量。 靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改良系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改良系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只能够是独一可用的方法，但损失已呵斥，有的无法弥补，有的可以返工但仍会添加开支。 1检查是一个非常有限的工具 2奖励检查人员多发

11、现缺陷非常有害 3检查要一致规范，责任要明确到个人 .戴明14条四、终了只以价钱为根底的采购习惯。 没有质量的低价钱是没有意义的，低质量会导致产品质量下降，所以整体本钱开支上升是不可防止的结果。终了只以价钱为根底的采购习惯，现实上，可以减少整体本钱开支。 1没有质量的低价钱采购代价极高 2用单一供应商提供单一零件或效力.戴明14条五、持之以恒地改良消费和效力系统。 改良质量和消费才干，可继续减少本钱开支。 1只想改良结果，而不改良系统是在骗本人 2统计过程控制学是系统管理和改良的钥匙 3控制图是强大的系统管理和改良工具 六、实行岗位职能培训。 为了今天，确认每个人有技艺和知识去做好目前的任务。

12、 1培训不是在制造额外开支 2培训教师要专业，自学常会有缺陷 .戴明14条七、建立指点力企业管理。 经理的任务不是监视，而是用指点力来指点。管理的目的是协助人、机器和设备做更好的任务。 1改良是指点的责任 2团队精神是一个关键变量 八、排除恐惧。 使每一个员工都可以为公司有效的任务。恐惧感越强，员工的任务效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家呵斥灾难性的后果。 1恐惧引发低效和谎言 2恐惧会使公司付出繁重代价.戴明14条九、突破部门之间的妨碍。 部门间要用协作替代竞争，推倒围墙。研讨、设计、销售、消费部门的人员必需象一个团队一样去任务，去预测消费问题，尽早发现处理问题，共同提高产品和效力。 1

13、部门间永远有难解的妨碍 2终了部门效益最大化并加强部门间交流 3用工程或复合管理替代传统职能管理 十、取消对员工的标语训词和告诫。 过渡的标语告诫会产生压力、波折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。 1.经常不能对员工提供任何协助或没关系 2经常传达不信任、恐惧或无法实现的目的.戴明14条十一、取消定额管理和目的管理。 用指点力来替代。 1销售定额违反客观规律 3消费定额是不断改良的宏大妨碍 4改动对待人的方式态度，用信任替代控制 5公司规章制度要针对95%可信任的员工 十二、消除打击员工任务情感的考评。 管理人员的责任必需从单纯的数字目的转化到质量。这意味着要

14、废除年度个人目的或排名绩效考核和目的管理。 1年度排名/评分绩效考核损人不利公司 2目的绩效奖励使员工丧失内在任务动力 3目的绩效考核管理是在努力摧毁本人.戴明14条十三、鼓励学习和自我提高。 为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育方案。 1最大的改良来自系统内任务人员的头脑 2学习是员工和公司明日生存的保证 十四、采取行动实现转变。 让公司的每一个人去任务去实现转变，转变是每一个人的任务。 实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决议性的作用，由于他们比任何人更有影响，他们的决议影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。出路在伟大指点的远见，不是高技术设备 .1904-2

15、021朱兰实际的中心：管理就是不断改良任务。 80%/20%原那么质量三元论： 1 质量方案-为建立有才干满足质量规范化的任务程序，质量方案是必要的。 2 质量控制-为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必需实施质量控制。 3 质量改良-质量改良有助于发现更好的管理任务方式。J.M.Juran朱兰. 质量是一种适宜性，而所谓“适宜性Fitness for use是指使产品在运用期间能满足运用者的需求。.质量环quality loop质量螺旋quality spiral 为了获得产品的适用性，需求进展一系列活动。也就是说，产质量量是在市场调查、开发、设计、方案、采购、消费、控制、检验、销售、效力

16、、反响等全过程中构成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。1904-2021.“零缺陷之父质量即符合要求质量的系统是预防任务规范是零缺陷质量的衡量规范是“不符合要求的代价Crosby克劳斯比1926-2001.3 质量管理的根本概念质量改良的根本要素领悟Comprehension 承诺Commitment 才干Competence沟通Communication矫正Correction坚持Continuance.Kaoru Ishikawa石川馨1915-1989全公司质量管理CWQC 基于顾客导向的原那么并充分思索到公众的福祉，经济地设计、消费和提供具有顾客所要

17、求质量的产品和效力的活动。它经过全体员工在一切保证质量的活动中，包括调查、研讨、开发、设计、采购、检验等一系列活动以及公司内外的其他相关活动中，了解和运用统计思想和方法，有效地反复PDCA循环而实现企业的目的。 .Genichi Taguchi田口玄一1924-质量好的产品就是给社会带来损失小的产 品，强调质量的经济效果和设计的目的性。以质量损失来评价质量程度的概念和减少质 量损失的方法。引发了以减少质量动摇、提高产品稳强壮性 为目的的设计思想的艰苦变革。“田口方法：以参数设计、容差设计方法为主的线外质量管理方法；以对质量特性、过程反响控制，对过程诊断、调理等方法为主的线内质量管理。.稳健性参

18、数设计表示图xyf(x)x1x2y1y2x1x2y2y1.六西格玛质量改良方案质量巨匠的质量理念企业实际统计学、工业工程、信息技术、管文科学历史根底TQM、ZD3六西格玛管理的来源和开展.1987：Motorola首席执行长官宣布Motorola开场运用六西格玛直到1992 年五年方案。1989：最初的六西格玛协会成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak1990：IBM，DCE尝试运用六西格玛失败1993：结合信号的Larry Bossidy将六西格玛方法引进来，向黑带提供支 持性的根底架构1995：GE的Jack Welch采用六西格玛1997：Allie

19、d和GE胜利之后，众多公司纷纷采用六西格玛 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deene1998：运用六西格玛公司的数目迅速增长 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx1999：开场呈指数增长。ASQ开场提供六西格玛培训课程。 .对六西格玛管理的开展起重要作用的两个企业摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动其六西格玛方案，1987年摩托罗拉将这项新颖、具有远见的战略行动推行到

20、公司的其他部门。摩托罗拉公司首席执行官兼董事长盖尔温先生特别强调提出以下目的：(1)到1989年改善产品和效力质量10倍；(2)到1991年至少改良100倍；(3)到1992年到达六西格玛。.为了保证上述方案的实现，摩托罗拉非常注重高级管理层的表率作用，自上而下，压服公司员工严肃仔细地推行六西格玛。仅仅一年多以后，到1988年，摩托罗拉公司推行六西格玛已获得以下可观的成果：在92亿美圆的营业额中，经过六西格玛方案估计节约了4.8亿美圆；1988年第一家获得美国国家质量奖波多里奇奖；1989-1991年节约制造本钱约7亿美圆。.通用电气GE公司在杰克韦尔奇的指点下，自1996年初开场把六西格玛作

21、为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛管理，获得了显著效益，仅用了5年的时间就完成了原定的10年方案，而GE的首席执行官杰克韦尔奇也因此名满天下，被誉为全球第一CEO；1995年引入六西格玛管理时平均质量程度为3；经过22个月的努力，到达了3.5，其收益明显增长：1996增长13%，1997增长14%，1998增长16.7%；1996年六西格玛带来的收益为3亿美圆，1997年超越6亿美圆。.六西格玛关注重点的变化1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目的1992六西格玛成为企业质量文化1995六西格玛质量改良战略2000企业整体业务改良战略.4六西格玛的概念和作用 六西格玛是一套系统的业务改良方法

22、体系，是旨在继续改良企业业务流程，实现客户称心的管理方法。它经过系统地、集成地采用质量改良流程，实现无缺陷的过程设计面向六西格玛的设计，简称DFSS，并对现有过程进展过程定义(Define)、丈量(Measure)、分析(Analyze)、改良(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和效力、降低本钱、缩短运转周期，到达客户完全称心，加强企业竞争力。.质 量时 间成 本企业生存和开展效力管理学/工业工程/统计学/信息技术DFSS/DMAIC顾客称心继续改良.“六西格玛的解释六西格玛的统计含义 “西格玛 “ ，在统计学中表示“规范差，用

23、来表征数据离散程度的目的，也是一种评价产品和消费过程的质量特性动摇大小的参数；“西格玛质量程度：将过程输出的平均值、规范差与质量要求的目的值、规格限联络进展比较，是对过程满足质量要求才干的一种度量。西格玛程度越高，过程满足质量要求的才干就越强；西格玛程度越低，过程满足质量要求的才干就越低；“六西格玛质量程度：每一百万个出错时机DPMO中，实践出现的缺陷个数不超越3.4.公差上限公差下限 3 6质量程度的统计解释公差中心过程输出实践中心与公差中心重合时，3质量程度的合格率为99.73%质量特性 6过程输出实践中心与公差中心重合时，6质量程度的合格率为99.9999998%.公差上限公差下限 6质

24、量程度的统计解释公差中心质量特性 6实践消费中，过程输出中心与公差中心大约有1.5 左右的偏移，此时，6质量程度的合格率为99.99966%，即不合格率为百万分之3.4。1.5.西格玛程度与缺陷率 西格玛程度 DPMO百万出错时机缺陷数63.45233462103 6680723087701697670.Six Sigma Tree 质量程度-西格玛树 3 程度 掉在地上的果实7种根本工具4程度 -过程改善结矮的果实过程控制技术大部分水果过程特性化和最正确化5 程度-改善设计最好吃的水果到达6程度2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 28倍改善5 6 : 70倍改善 .六西格玛的管理含义 客户驱动下的继续改良管理方式；六西格玛目的：使过程趋于目的值并减小动摇，追求零缺陷，追求完美；六西格玛方法：强调系统集成与创新。六西格玛绝非仅仅运用统计技术处理问题，而是一套系统的业务改良方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、运用统计技术、工业工程和其他现代管理技术、信息技术等等；六西格玛文化和战略：将六西格玛价值观和改良方法融入企业文化，列为企业战略，提升企业战略执行力，实现企业战略目的。.精而不准准而不精又精又准六西格玛的目的：又精又准.六西格玛管理的作用1 处理困扰企业的重要与复杂的难题，降低不良质 量本钱2 建立继续改良和创新