第二章决策ppt课件

1、第二章 决策决策是指管理者识别并处理问题以及利用时机的过程。决策所遵照的原那么是称心而不是最优。管理者在决策之前和决策过程中，需求获取适量的信息。根据不同的规范，可对决策进展不同的划分。迄今为止，有关决策的实际主要有三种：古典决策实际、行为决策实际和现代决策实际。决策的过程通常包括七个步骤：1识别时机或诊断问题；2识别目的；3拟订备选方案；4评价备选方案；5作出决议；6选择实施战略；7监视和评价。可供管理者运用的决策方法有多种。 1.理处理策的含义；理处理策的原那么；理处理策的类型；理处理策实际；掌握决策的过程；掌握各种决策方法。教学目的与要求2.决策的含义；决策的过程；线性规划的图解法；量本

2、利分析法；决策树法；德尔菲法。教学重点与难点3.决策的定义决策的原那么决策的根据第一节 决策的定义、原那么与根据4.一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策杨洪兰，1996。 一种较详细的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程周三多等，1999。 在本书中，我们采用路易斯、古德曼和范特Lewis ，Goodman and Fandt，1998的做法，将决策定义为“管理者识别并处理问题以及利用时机的过程。 一、决策的定义 5. 决策遵照的是称心原那么，而不是最优原那么。对决策者来说，要想使决策到达最优

3、，必需具备以下条件：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制定一切能够的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果。二、决策的原那么 6.在现实中，上述这些条件往往得不到满足。详细来说，组织内外存在的一切对组织的如今和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难搜集到反映这一切情况的信息；对于搜集到的有限信息，决策者的利用才干也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来情况能够与实践的未来情况有出入。7.管理者在决策时离不开信息；信息的数量和质量直接影响决策程度

4、；适量的信息是决策的根据。三、决策的根据 8.长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 第二节 决策的类型 9.一、长期决策与短期决策长期决策是指有关组织今后开展方向的长久性、全局性的艰苦决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模确实定等。短期决策是为实现长期战略目的而采取的短期战略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资贮藏以及消费中资源配置等问题的决策都属于短期决策。10.二、战略决策、战术决策与业务决策战略决策对组织最重要，通常包括组织目的、方针确实定，具有长

5、期性和方向性的决策。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的详细决策。业务决策又称执行性决策，是日常任务中为提高消费效率、任务效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生部分影响。11.三、集体决策与个体决策 集体决策是指多个人一同作出的决策，个人决策那么是指单个人作出的决策。相对于个人决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能拟订更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺陷，如破费较多的时间、产生“从众景象groupthink以及责任不明等。12.13.四、初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有关活

6、动尚未进展从而环境未遭到影响的情况下进展的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进展的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。 14.五、程序化决策与非程序化决策 组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些反复出现的、日常的管理问题，例外问题那么是指那些偶尔发生的、新颖的、性质和构造不明的、具有艰苦影响的问题。赫伯特A.西蒙Herbert A. Simon根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。15.程序性决策与非程序性决策对比程序性决策非程序性决策问题类型 频繁、重复

7、、常规、对因果关系极其确定的步骤 依赖政策、规则和确定的步骤例子 企业：定期记录存货 大学：对好学术地位的必要成绩评分 保健：接受病人的步骤 政府：公务员晋升体系新的、非结构化的、在因果关系上不确定的需要创造性、对模糊的容忍以及有创意的解决问题企业：在新产品和市场进行多角化大学：建设新教室实施保健：购买实验设备政府：政府机构重组16.六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定可控条件下进展的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然形状的发生，每个方案只需一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然形状不止一种，决

8、策者不能知道哪种自然形状会发生，但能知道有多少种自然形状以及每种自然形状发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进展的决策。在不确定型决策中，决策者能够不知道有多少种自然形状，即使知道，也不能知道每种自然形状发生的概率。17.古典决策实际行为决策实际当代决策实际第三节 决策实际 18.一、古典决策实际古典决策实际又称规范决策实际，是基于“经济人假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策实际以为，应该从经济的角度来对待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策实际的主要内容是：决策者必需全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建

9、立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者进展决策的目的一直都是在于使本组织获取最大的经济利益。19.二、行为决策实际行为决策实际的开展始于20世纪50年代。对古典决策实际的“经济人假设发难的第一人是赫伯特A西蒙，他在一书中指出，理性的和经济的规范都无法确切阐明管理的决策过程，进而提出“有限理性规范和“称心度原那么。其他学者对决策者行为作了进一步的研讨，他们在研讨中也发现，影响决策者进展决策的不仅有经济要素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、阅历和动机等。20.行为决策实际的主要内容人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是由于在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的

10、知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏向的影响，而在对未来的情况作出判别时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏向，是指由于认知才干的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能够做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。21.行为决策实际的主要内容在风险型决策中，与经济利益的思索相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，虽然风险较大的方案能够带来较为可观的收益。决策者在决策

11、中往往只求称心的结果，而不愿费力寻求最正确方案。导致这一景象的缘由有多种：决策者不留意发扬本人和他人继续进展研讨的积极性，只满足于在现有的可行方案中进展选择；决策者本身缺乏有关才干，在有些情况下，决策者出于个人某些要素的思索而做出本人的选择；评价一切的方案并选择其中的最正确方案，需求破费大量的时间和金钱，这能够得不偿失。22.三、当代决策实际当代决策实际的中心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统实际、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关实际。 23.识别时机或诊断问题识别目的拟订备选

12、方案评价备选方案作出决议选择实施战略监视与评价第四节 决策的过程 24.一、识别时机或诊断问题决策者必需知道哪里需求行动，从而决策过程的第一步是识别时机或诊断问题。 25.二、识别目的目的表达的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，由于目的的这两个方面都最终指点决策者选择适宜的行动道路。 用货币单位来衡量利润或本钱目的用时间单位来衡量长短期目的无论时间的长短，目的总指点着随后的决策过程。 26.三、拟定备选方案一旦时机或问题被正确地识别出来，管理者就要提出到达目的和处理问题的各种方案。拟定尽能够多的备选方案；要集思广益，使拟定的备选方案尽能够好；详细方法可用头脑风暴法、名义

13、组织技术和德尔菲技术等。 27.四、评价备选方案决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/优势的才干；在评价过程中，要运用预定的决策规范如所想要的质量以及每种方案的预期本钱、收益、不确定性和风险；最后对各种方案进展排序。 28.五、做出决议在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作出决议仅是决策过程中的一个步骤。虽然选择一个方案看起来很简单只需求思索全部可行方案并从中挑选一个能最益处理问题的方案，但实践上，作出选择是很困难的。由于最好的决议通常建立在仔细判别的根底上，所以管理者要想作出一个好的决议，必需仔细调查全部

14、现实、确定能否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。29.六、选择实施战略方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的详细措施和步骤。制定相应的详细措施，保证方案的正确实施；确保与方案有关的各种指令能被一切有关人员充分接受和彻底了解；运用目的管理方法把决策目的层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的任务报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进展调整。 30.七、反响与评价一个方案能够涉及较长的时间，在这段时间，情势能够发生变化，而初步分析建立在对问题或时机的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进展修正和完善，以顺应变化了的情势。同时，延续性活动因涉及

15、到多阶段控制而需求定期的分析。31.集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法第五节 决策方法32.一、集体决策方法头脑风暴法名义小组法德尔菲法33.1、头脑风暴法方法的提出特点实施原那么时间安排参与人数34.2、名义小组法特点实施方法35.3、德尔菲法产生特点决策人员来源决策人员数量实施方法36.二、有关活动方向的决策方法运营单位组合矩阵法政策指点矩阵法37.1、运营单位组合矩阵法方法的提出指点思想详细做法步骤38.1、运营单位组合矩阵法类型市场占有率业务增长率对策选择利润率需要投资现金流明星高高维持或提高市场占有率高高零或小于零金牛高低增加市场份额高高为正且大幼童低高提高市场

16、占有率收获或放弃低或负非常高不需要投资为负且大正数瘦狗低低收获、放弃、清算低或负不需要投资正数39.2、政策指点矩阵方法提出指点思想详细做法40.弱中强运营单位的竞争才干强中弱市场前景吸引力A投资或生长收获或放弃选择或赢利41.三、有关活动方案的决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法42.1、确定型决策法线性规划法量本利分析法43.线性规划法线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目的函数的最大值或最小值的方法。确定影响目的大小的变量；列出目的函数方程；找出实现目的的约束条件；找出使目的函数到达最优的可行解，即为该线性规划的最优解。44.实例：某企业消费两种产品：桌

17、子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场情况良好，企业消费出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？ 桌子椅子工序可利用时间(小时)在制造工序上的时间（小时）在装配工作上的时间（小时）单位产品利润（元）248426486045.线性规划法的图解法TC10203010203012,646.量本利分析法量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是经过调查产量或销售量、本钱和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供根据的方法。在运用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总本钱，而找出保本产量的方法有图

18、解法和代数法两种。47.量本利分析法实例某企业消费某产品的总固定本钱为60000元，单位变动本钱为每件1.8元，产品价钱为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案能否可取？ 48.图解法10530252015105产量万件收入/本钱万件总收入总本钱总固定本钱49.a.保本产量，即总收入曲线和总本钱曲线交点所对应的产量本例中保本产量为5万件；b.各个产量上的总收入；c.各个产量上的总本钱；d.各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总本钱之差；e.各个产量上的总变动本钱，即各个产量上的总本钱与总固定本钱之差；f.平安边沿，即方案带来的产量与保本产量之差本例中平安边沿为5=10-

19、5万件。在本例中，由于方案带来的产量10万件大于保本产量5万件，所以该方案可取。50.代数法假设户代表单位产品价钱，Q代表产量或销售量，F代表总固定本钱，v代表单位变动本钱，代表总利润，C代表单位产品奉献c=-v。 a.求保本产量。企业不盈不亏时，pQ=F+vQ所以保本产量Q=F/(p-v)=F/cb.求保目的利润的产量。设目的利润为机那么pQ=F+vQ+所以保目的利润的产量Q=F+/p-v=F+/cc.求利润。= pQ-F-vQd.求平安边沿和平安边沿率。平安边沿=方案带来的产量-保本产量平安边沿率=平安边沿/方案带来的产量51.2、风险型决策法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指知决

20、策方案所需的条件，但每方案的执行都有能够出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险，所以称为风险型决策。风险型决策必需具备以下条件：52.存在着决策者企望到达的目的。有两个以上方案可供决策者选择。存在着不以决策者的意志为转移的几种自然形状。各种自然形状出现的概率知或可估计出来。不同行动方案在不同自然形状下损益值可以估算出来。53.风险型决策法实例某企业为了扩展某产品的消费，拟建立新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。效力期

21、为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。效力期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，效力期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？54.决策树法求解如下：画决策树计算各方案收益值及相应的概率从右向左计算各结点的期望值做出决策55.画决策树如下：3 452销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万20万40万30万95万40万30万前3年后7年销路差0.3销路好0.7扩建不扩建建大厂建小厂先小后大56.计算及决策如下：方案1结点的期望收益为：0.7100+0.3-20 10-

22、300=340万元方案2结点的期望收益为：0.740+0.33010-140=230万元至于方案3，由于结点的期望收益465=957-200万元大于结点的于期望收益280=407万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3结点的期望收益为：0.7403+0.7465+0.33OXlO-140=359.5万元计算结果阐明，在三种方案中，方案3最好。57.3、不确定型决策法不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策短少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法等。下面经过举例来引见这些方法。58.不确定

23、型决策法实例某企业计划消费某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路普通和销路差。消费该产品有三种方案：a.改良消费线；b.新建消费线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？59.不确定型决策法实例销路好销路一般销路差a.改进生产线b.新建生产线c.与其他企业协作18024010012010070-40-801660.小中取大法求解如下：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，以为未来会出现最差的自然形状，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进展决策时，首先计算各方案在不同自然形状下的收益，并找出各方案所带来的最小

24、收益，即在最差自然形状下的收益，然后进展比较，选择在最差自然形状下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。决策结果为：C方案。 61.大中取大法求解如下：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，以为未来会出现最好的自然形状，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进展决策时，首先计算各方案在不同自然形状下的收益，并找出各方案所带来自的最大收益，即在最好自然形状下的收益，然后进展比较，选择在最好自然形状下收益最大的方案作为所要的方案。决策结果为：C方案。 62.最小最大懊悔值法求解如下：管理者在选择了某方案后，假设未来发生的自然形状阐明其他方案的收益更大，那么他或她会为本人的选择而懊悔。最小最大懊悔值法就是使懊悔值最小的方法。采用这种方法进展决策时，首先计算各方案在各自然形状下懊悔值某方案在某自然形状下的懊悔值=该自然形状下的最大收益-该