第一讲顾客价值导向的战略管理ppt课件

1、第一讲：顾客价值导向的战略管理魏 江博士1 引题：创新的灵魂 如何了解“决策者是孤单的郭广昌？ 创新者也是孤单的！ 突破孤单的道路： 创新从突破本人的心智方式开场！ 从拓展边境开场寻觅更大的空间！ 人的空间、资源空间、思想空间1 引题：什么是价值创新？酒店为什么不情愿评星级？什么是顾客？什么是用户？顾客最关注什么？用户最关注什么？竞争优势最大化顾客价值最大化传统逻辑价值创新逻辑产业假设行业条件适应性行业条件可塑性战略焦点通过打败竞争对手获得竞争优势通过追求价值的指数性跃迁以主导市场顾客观念企业不断市场细分化、定制化维护、扩大顾客面，追求顾客价值最大化瞄准顾客群，关注为顾客带来价值的关键产业特性

2、资产能力不断调整现有资源和能力以适应顾客不受现有资源限制，追求创新产品提供所提供产品的价值最大化全方位解决顾客的需求方案 讨论题1 决议企业消费什么的最终要素是什么? 2 顾客为什么要购买他的产品?3 消费同样产品的两家企业, 为什么1家能胜利, 另一家那么能够走向失败? 2 顾客导向理念的提出企业可以得到报答的根本在于能发明并向顾客提供独特的价值。独特价值的载体是独特的产品和效力业务；独特的业务依赖于本身独特的资源和才干，及其与外部环境的顺应；独特才干来自于企业长期的积累和战略家的目光。顾客导向理念的提出顾客的作用PC在中国大致阅历的开展阶段得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取

3、胜得效力者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以称心取胜 以企业实力发明与满足顾客的价值需求是企业竞争力的最终源泉！顾客价值导向理念演进“已所欲，施于人消费导向“已所不欲，勿施于人推销导向“人所欲，已所为满足顾客“已所欲，施于人引导顾客顾客价值导向理念的表述企业与顾客关系的界定顾客是上帝；顾客是朋友；帮顾客排忧解难急顾客之所急，忧顾客之所忧结论：顾客是什么顾客是刁民：怎样那么难伺候？顾客是朋友：看来还得一同做！顾客是傻瓜：其实他要得不多！顾客价值导向理念 满足顾客价值：-随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入本人的事业，那他终究会得到本人的幸福。 “A&S渔具公司运营哲

4、学顾客价值导向理念：企业立身之本四称心导向顾客称心外部顾客社会称心员工称心内部顾客股东称心 讨论题顾客为什么要买他的产品？顾客对他的产品有什么不满？顾客还需求哪些效力？平常他经过什么方式去了解这些信息？公司又是采取什么对策处理这些问题？哪些能作为，哪些不能作为？怎样办？3 顾客价值识别可感知收益V价钱P产品本钱C企业利润B买卖费用F消费者剩余S(引自：D. Besanko, D. Dranove & M. Shanley，1996，经适当修正)3 顾客价值识别膂力本钱精神本钱时间本钱货币本钱笼统价值人员价值效力价值产品价值顾客总价值顾客总本钱顾客让渡价值3 顾客价值识别顾客价值导向定位：例证杭

5、州五丰冷食： 五个首要的竞争要素 1990一致性质量及时交货产品可靠性任务质量低价钱 1992一致性质量产品可靠性及时交货任务质量低价钱 1994一致性质量及时交货产品可靠性低价钱快速交货新品开发速度 1996一致性质量产品可靠性及时交货低价钱任务质量新品开发速度价值定位 质量：运用、性能、运输； 本钱：产品本钱、效力本钱 效力：程度、速度 创新：产品新颖、产品创新、过程创新效力顾客：目前和潜在；显性与隐性留住顾客：回头率、引荐率、赞扬率3 顾客价值识别例证：顾客价值要素比较业务种类网络规模价钱灵敏性效力质量电信广电挪动联通资料来源：魏江，杭州电信战略设计调查，2000动态价值定位：顾客价值特

6、性要素分析质量效力创新速度价钱主观评分值企业自我认识关键顾客评价质量效力创新速度价钱顾客认知顾客认识利益顾客认知价钱V1、V2：顾客价值V1V2动态价值定位：顾客价值特性要素分析4 顾客导向价值创新的管理动态价值创新顾客价值管理顾客动态价值创新:市场份额的变动顾客认知利益顾客认知价格等价值线价值劣势区域价值优势区域ABCB市场份额获得者A市场份额失去者 内在价值。提供更大、更真实的价值 买卖本钱。顾客能随便识别他的价值 沉没本钱。客户因改换品牌，遭到沉没本钱 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠实； 情感银行帐户动态价值创新：滋养顾客忠实顾客价值

7、管理企业资源供方：员工、社会、股东企业运转根底替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客 创新思想看人家看不到的视而不见-察看顾客想人家想不到的思而不深-思索顾客听人家听不到的听而不闻-倾听顾客做人家做不到的为而不果-效力顾客顾客价值管理：创新观5 顾客导向的价值创新管理全过程效力方式制度创新管理创新全员效力、组织学习效力就是战略效力就是竞争力以学习观念为先导:终身学习以共同愿景为根底:求同存异以人本精神为指点:环境发明以机制制度为保证:开放系统以知识共享为中心:互动促进把握顾客价值：组织学习顾客

8、导向的战略绩效控制 战略结果导向 企业、战略单元、职能部门目的兼容 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾 战略鼓励规范 要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、 简单、明晰、易行、愉悦 例如：顾客价值回头率、引荐率、流失率 中心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决议影响的要素尽量量化进程监控目的结果导向前提下，全体成员自觉追求过程杰出进程监控效力于目的实现圈套防止短期行为导向；鼓励错误行为目的手段错位；奖惩考评倒置顾客导向的战略过程控制第二讲：如何制定战略和实施战略魏 江博士0 引题：课程性质市场营销、消费制造、人力资源、研讨开发、理财等子战略的整合；战略观 =

9、系统观 + 开展观 + 目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 开展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期开展 战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化接班人和制度建立问题接班人队伍硬管理和软管理的关系战略家培育问题二次创业和继续开展问题愿景设计者和推进者的关系员工和老板关系问题0 引题：课程性质战略管理处理问题例证0 引题：课程性质战略管理是详细与笼统的一致战略管理是思想与行动的一致战略管理是决策与管理的一致战略管理从来不只是企业家个人的事情，也不应该只是高层的事！ 三个根本问题：“能做什么？“拟做什么？“如何做好？1 引题：战略管理本质和根本问题 战

10、略管理的本质在于回答企业存在的理由， 也即：企业为什么可以得到(继续报答？中心才干 竞争优势培育 竞争协作互动特殊使命 使命目确实定 业务选择组合环境分析 外部环境分析 内部条件分析可做什么拟做什么如何做好企业为什么能得到回报企业独特使命和业务战略管理思绪框架第二部分：业务选择与开展业务选择环境 目的与使命 业务开展战略选择第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉 竞争优势获取竞争优势继续 竞争协作互动第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制第一部分 战略管理总论SM性质与开展SM体系过程SM本质与根本问题0 引题：战略管理体系构建内部环境组织构造组织文化战略资源组织才干 外部

11、环境社会环境特殊环境义务环境行业分析优势与优势时机与要挟业务和战略确实定环境-战略互动框架战略管理是以不变应变的艺术战略管理是“以不变应万变的艺术 “经与“权的一致 “学习和“学习如何学习的一致 以中心才干构筑应对外部环境变化战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？ 不确定的是什么？战略演化是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的一致 动态性和灵敏性的一致制定、实施和评价使组织可以到达其目的的，跨功能决策的艺术和科学Fred R. David, 1996)战略评价战略实施战略制定 认清现状：符合实践、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵敏适用1 战略管理过程1

12、战略管理过程战略控制战略制定战略实施战略控制战略制定战略实施公司战略事业部战略职能战略战略控制战略制定战略实施愿景使命价值观目的与衡量目的主要战略的选择与组合战略实施方案企业未来境界业务定义范围企业运营理念战略实施绩效战略决策纲要详细行动安排战略制定战略 实施愿景 使命 价值观建立世界级通讯产品研发和消费基地，努力于向中国挪动通讯运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络处理方案，并成为中国挪动通信运营商优选业务协作同伴提升在中国提供挪动通讯产品和网络处理方案领航位置 务虚创新 团队协作 以人为本 追求杰出优化业务投资组合健全销售网络加强市场浸透加强员工技艺加强团队精神建立客户关系管理系统、知识

13、管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发才干降低营运本钱与费用提升与XX公司之间的关系战略目的投资收益率营运收入 利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工称心度客户满 意度内容贡 献电子商 务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度 新品 产值率制造本钱管理费用占总收入比例 制造本钱 管理费用占总收入的比例关键绩效目的2 使命与目的企业立身之本四称心导向顾客称心社会称心员工称心股东称心企业使命表述技术运营理念自我认识企业笼统员工职业开展企业内部市场顾客企业外部产品/效力衔接点生存、开展和盈利目的第一条追求HW的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依托点点滴滴、

14、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使公司成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息效力业。经过无依赖的市场压力传送，使内部机制永远处于激活形状。第二条员工仔细担任和管理有效的员工是HW最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可继续生长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研讨成果，谦虚向国内外优秀企业学习，在独立自主的根底上，开放协作地开展领先的核心技术体系，用我们杰出的产品自立于世界通讯列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任认识、创新精神和团结协作精神是我们企业文化的精华。实事求是是我们的行为准那么。企业

15、使命表述例证：HW公司中心价值观第五条利益HW主张在顾客、员工与协作者之间结成利益共同体。努力探求按消费要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理报答。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧发明的。HW没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中发掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于稳定精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进消费力开展的无形要素。第七条社会责任HW以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出奉献。为伟大祖国的昌盛昌盛，为中华民族

16、的振兴，为本人和家人的幸福而不懈努力。 摘自：HW公司“根本法 讨 论提高消费力能否是企业的目的？提高市场占有率能否企业目的？企业的目的应该是什么？目的表述目的表述S 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能到达Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound机遇总是垂青有预备的人！ 3 环境分析：内部条件决议论 优势和优势的相对性和可转化性 机遇与要挟的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件环境分析：内部环境分析要素组织意图 使命 目的企业运营 组织

17、应该为谁效力？意图应该如何决议？业务伦理 哪些意图应该是优先的？ 为什么？利益相关者 组织为谁效力？文化背景 哪些意图是优先的？ 为什么？资源和战略资产竞争力和才干行业内企业供应商用户潜在进入者替代品要挟要挟谈判谈判产业环境分析：波特模型企业资源供方：员工、社会、股东企业运转根底替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客产业环境分析开展：六力模型4 业务展开途径选择业务范围集约战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合业务组合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟

18、出卖、转让、封锁整顿、紧缩、重构 难整合难度 易快 慢进入速度合并或收买并购、自创、联盟？结合开发和 战略联盟 合资企业 联营 网络组织 特许/答应证内部开发业务展开途径选择讨论题以下面情况为例,阐明制定纵向整合决策需求思索哪些要素的作用?-摩托车销售企业向摩托消费开展(后向整合一体化)-洗衣机厂自行消费控制电路板(后向整合)-传呼机消费公司向传呼业务开展(前向整合一体化)纵向整合拓展战略涉及要素：设置本钱、买卖费用、买卖风险、协调能够纵向整合拓展战略必要性：出现以下情况，由于买卖不确定、有限理性 、投机性，可思索纵向整合 买主与卖主数量很少； 对买卖依赖性强(资产高度公用性) 买卖非常频繁能

19、够性：市场进入妨碍、现有企业反响、跨地域文化冲突讨论题 某消费医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和方式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和方式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些经过无关多元进入新产业能够有哪些风险？缘由何在？横向多元开展战略 某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体资料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品买卖市场。公司希望经过多元化运营寻求新的经济增长点，并降低单元运营带来的风险。他以为公司的这两个目的能否可以实现？横向多元开展战略追求增长：

20、外部开展时机与内部资源的平衡，使 内部资源得到释放分散风险：风险外表分散和内在集中的平衡；风 险负相关反周期组合和资源、能 力正相关的平衡加强实力：强化中心才干与多元平衡开展的权 衡，基于多元化构筑中心才干范围经济：资源共享，降低本钱，发明新老业务 的竞争才干进得去、能取胜、有开展根底稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场获得胜利，必需具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化能否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司能否有能够成为优胜者？有开展：多角化能否能为公司进一步开展打下根底？横向多元开展战略特征：以特别的活动和才干，

21、发明独特的有价值的位置。 经过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性博得顾客。 提供特殊产品或效力(Variety) 满足特殊顾客的需求(Needs) 以特殊途径满足顾客(Access)5 竞争优势培育竞争优势定位：发明特征有所为有所不为：管理者及企业的资源、才干、时间、信息的有限性，途径依赖性，必需权衡得失，结合特征作出选择特征发明途径一：取舍鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，如笼统和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的部分有机组合来 发明整体战略优势特征发明途径二：整合业务开展、内部管理活动有机整合技术、制度、组织、管理创新系统集成市场网络协同和资源协同效应中心才干：组织洞察力和一线执行才干。组织的洞察力 是使公司发现或探寻到能发明一流优势的事 实或方式；一线执行才干指能发明并提出业 界最好的产品或效力。 独特的技艺和知识； 知识积累和企业生长的途径依赖性 难以用言语或文字表达的知识技艺； 中心才干要从战略目光来构筑； 中心才干可以是某一特定的知识技艺， 也可以是知识和技艺的组合。6 竞争优势继续：中心竞争力 企业继续变革才干：佳能 企业技术创新才干：微软、INTEL 企业市场营销才干：P&G、HAIER 企业本钱管理才干：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业中