公司战略总结精选

1、愿景、使命(shmng)战略(zhnl) 5P使命五要素 陈述外部环境分析内部环境分析资源及资源分析（有形、无形、组织；实物、无形、人力、技术、财务）能力及能力分析（研发、生产、营销、财务、组织管理；价值链）核心竞争力（资源特征、获得方法）一般宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）行业环境（五力模型分析）经营、竞争环境（市场分析、消费者分析、融资、人力）国际环境SWOT分析战略目标(长、短)（理性方法、应急方法）共二十九页战略制定(zhdng)与选择公司层战略：成长型战略（一体化（纵向（前向、后向）横向）、 密集型（市场渗透、产品开发(kif)、市场开发(kif)） 多元化（相关、非相关）

2、 稳定型战略（暂停战略、无变战略、维持利润战略） 收缩型战略（扭转战略、剥离战略、清算战略）业务经营单位战略：低成本、差异化、目标集中化职能部门战略：财务策略、营销策略、研发策略、生产策略内部发展并购战略（类型、协同效用）联合发展和战略联盟（合营、特许经营、OEM）战略评估可行性标准（因素、评估方法）可接受标准（因素、评估方法）适宜性标准（分析因素、应用）战略实施与控制共二十九页战略实施(shsh)与控制组织结构（影响因素、类型）企业设计（集权分权、机械式有机式、权变的观念）企业构型（类型）实施计划（营销（市场细分、产品定位；产品、品牌、价格、地点策略(cl)） ；研发（策略、方法）；生产运营

3、（流程、产能计划； 产能计划、JIT系统）；采购策略（货源策略、采购组合） 人力资源；质量管理（质量成本、质量管理、TQM）战略失效战略控制（步骤、因素）；业绩衡量（财务、非财务指标）控制方法（预算控制、财务指标、非财务指标、平衡计分卡）战略变革（时机选择、变革模式、变革实现）财务战略（部门战略）财务战略的确立（筹资、资本成本、股利分配）生命周期的财务战略（周期和波士顿矩阵、战略与风险、财务战略）创造价值的财务战略（因素、价值创造矩阵）共二十九页【综合题1】甲公司为从事石油化工及投资的大型企业，下属乙公司于2007年在香港股票上市。 2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4.2%的股份。

4、经过与丙公司接触，乙公司认为全面收购丙公司可行。丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源。经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关业务，拥有尼日利亚1/5的石油储量。2009年初，丙公司从伊拉克购入15亿英镑的新油田(yutin)，但丙公司股东认为该油田(yutin)并不乐观，导致丙公司股价一直低于每股15英镑。共二十九页2011年4月7日，乙公司认为并购丙公司时机成熟。向丙公司股东发出收购要约，拟以每股18英镑收购全部股份，该价格比报价前20个交易日的平均(pngjn)收盘价格高出25%。在乙公司要约的当天，丙公司股票大幅上涨到每股19英镑。并且英国政府监管部门密切

5、关注乙公司的收购。问题：1、分析乙公司收购丙公司决策时的政治因素，存在哪些政治风险。 2、分析乙公司收购丙公司决策时的经济因素 。 （2011年）共二十九页【综合题2】甲公司是一个成立10年的企业。基本情况是：所在行业的注册资本要求较低；甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道；甲公司生产的产品所需的原材料A由于具有独特性，只能从供应商乙公司采购；甲公司从乙公司购入的原材料A占乙公司原材料A销售量的90%；甲公司所生产的产品B由于具有独特性，市场上可替代产品不多，因此该公司和很多客户签订有购买协议，如果(rgu)客户要改变供应商需要支付较高的违约金；在市场上除甲公司外，生产B产品的企业很少；甲公司

6、所在行业是个增长迅速的行业。问题：五力模型分析甲公司，并指出哪些能降低公司的竞争优势，哪些能提高公司的竞争优势？共二十九页【综合题3】资料一：2010年3月5日，光明(gungmng)食品集团公司宣布与全球领先的保健品零售企业美国健安喜公司建立战略合作伙伴关系，建立合资企业健安喜（中国）公司进军中国保健品市场。光明(gungmng)食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009年销售规模逾700亿。资料二：促成合作的重要契机是中国保健品市场目前仍未全面对外开放。根据外商投资产业指导目录（2007）规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等

7、，这使得众多外资医药零售商都希望在中国能找到合适的合作伙伴。共二十九页健安喜也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜产品线非常丰富，涉及体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过6000家销售点，但在中国市场上必须找到合作伙伴。美国健安喜的董事长Joe Fortunato透漏，双方此次合作的主要基础是，光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售渠道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。据悉，双方将在2010年中国完成合资公司的组建和产品市场投放(tufng)，双方合资的销售平台健安喜（中国）将在中国的大中城市推广健安喜品牌，发

8、掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。共二十九页资料三：光明食品集团董事长王宗南强调，“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工(ji gng)、下有流动渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家走出去的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。”有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25%以上，而我国只有0.07%。这表

9、明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的5%来推算，我国保健品消费还将大幅增长。共二十九页问题：1、战略发展的方法有哪些，光明集团的战略发展方法（根据资料一）？ 2、根据资料二，运用PEST分析和五力模型分析我国外商投资产业(chny)指导目录（2007）相关规定的影响？ 3、根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险？ 4、简述企业国际化行为的模式及其特点。共二十九页【综合题4】美国通用电器公司是美国，也是世界最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部(qunb)产值的1/4左右，通用电气总部在美国康涅狄格州菲尔德市。GE公

10、司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列财富杂志500强。GE金融公司成立于1943年，原为GE一个分部，主要为通用消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务。现在公司提供范围广泛的融资和外购服务。业务范围包括机动有轨车租赁、信用卡、再保险以及设备融资。1997年，GE金融公司收益达393亿美元，资产总额达2554亿美元。是GE总收益的44%，总资产额的84%。同年，GE金融公司的营业收益增长了9.2%共二十九页而GE其他公司收益平均下降了3.6%。GE并非是离开产业孤立(gl)发展金融，而是产业与金融结合的很好，比如它的租赁业务、消费信贷业务等，都是与产业相结合发

11、展的。尽管许多公司模仿GE产融结合的道路，以图求得发展，但惟有GE的产融结合成就了其作为世界最大的电器和电子设备制造公司的地位。问题：1、简述核心竞争力的资源特征，以及通用电器金融服务公司核心竞争力的资源来源。共二十九页【综合题5】在上证上市的大河啤酒公司成功的在中国西部A省省会(shnghu)一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂（奥鑫啤酒公司），奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%的市场占有率的绝对垄断。而且在A省的市场占有率也打到了60%以上，成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得C市市区消费者好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都

12、给比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥新啤酒公司还在延续“企业一级商二级商零售终端”的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，影响和制约着奥鑫共二十九页啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观，中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业，对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省，C市又是A省省会。A省经济多年来稳步发展，经济总量(jn j zn lin)已经位居全国前列，啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升，中高档产品消费需求

13、量越来越大，对产品品牌的要求越来越高。因此，A省啤酒工业的发展前景光明，前途辉煌，具备极大的市场潜力。C市100公里内有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。白云山啤酒公司是典共二十九页型的地方性品牌，市场份额几乎全在C市。白云山啤酒公司在被收购后，立刻花了上千万的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇很抓质量(zhling)。与奥鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各种资源极为有限，资金实力悬殊很大。白云山啤酒公司单纯与奥鑫啤酒公司拼活动、拼促销、拼政策是很难取得成效的。在正面竞争的同时，白云山啤酒公司摆脱销售季节性的束缚，跳出单纯节

14、日、旺季“凑热闹”促销的圈子，白云山啤酒公司让自己的每一次销售活动“连点成线”，给自己的目标消费者持续的、不间断地“消费刺激”，变被动为主动，牵住对手的鼻子走，避免实力的火拼，充分利用竞争对手淡季或节假日之外时间麻痹大意的空隙，充分利用反季节营销，将各种资源进行整共二十九页合。即使在啤酒消费淡季寒冷的冬天，企业也紧紧抓住消费者进行及时的沟通和互动，将各种活动连点成线，大打品牌战、文化战、产品质量战。通过避实就虚的反向情感营销买、偏向虎山行的逆向竞争策略等高超营销手段取得了一次又一次的竞争成功。但是，白云山啤酒公司在市场占有率提高的同时，也遇到了公司内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算

15、流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效，不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐、查无所查，连去哪儿(nr)都不知道。共二十九页面对竞争(jngzhng)，奥鑫啤酒公司在检讨实力的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且奥鑫啤酒公司的分销渠道没有受到冲击。奥鑫啤酒公司的投资回报率和资本成本分别是22%和8%，预计销售增长率和可持续增长率分别为30%和16%，预计销售的高增长态势可以延续。问题：1、运用SWOT分析分

16、析奥鑫啤酒公司。 2、评价白云山啤酒公司的营销战略 3、分析奥鑫公司应采用何种战略（公司层和经营单位层的） 4、依据“创造价值/增长率矩阵”，分析奥鑫啤酒公司采用的财务战略及应该采取的措施。共二十九页【综合题6】万利家具公司为中档卧室家具生产企业，成立于1995年，并于2000年在深圳证交所上市。万利家具公司2005-2010年间分店数量、职工人数、收入总额和税前利润(lrn)数据如下：200520062007200820092010分店数量235240230220200200职工人数560054005200500048004600收入总额 万元360003800040000420004400

17、046000税前利润 万元360040004500380022001800共二十九页鉴于2011年第一季度税前利润继续下滑，万利家具公司董事会于2011年5月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。在讨论到万利家具公司未来发展(fzhn)时，张林认为，万利家具公司2011年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标

18、客户群，并力争增加边际贡献。共二十九页李工同意王农的看法。李工建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施，以此进军高档(godng)卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制家具生产。董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入讨论，但未能达成共识。问题：1、列示万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略可能需要采取的措施。 2、简要分析万利家具公司进军低档卧室家具市场战略的优点和不足。 3、简要分析万利家具公司进军高档卧室家具市场战略的优点和不足。共二十九页4、简要分析万利家具公

19、司选择生产(shngchn)特色主题家具、家具附带装饰及订制服务的差异化战略的优点和不足。5、简要分析万利家具工作作出战略选择应该考虑的关键因素。 （2011年）共二十九页【综合题7】张鹏于2000年创立了南华厨具用品公司。南华公司确立的基本经营理念是“满足顾客的一切需要”。其不但销售普通的厨房用具，而且还向顾客提供一系列后续服务，如瓷砖安装、地热(dr)安装、空调维护等。为确保销售产品的质量，张鹏专门建立了网络采购系统，选择全球最优质的厨具生产企业进货。南华厨具用品公司因其经营理念，获得了顾客的广泛认可，其销售业绩远高于同行业的水平。为了进一步保持竞争优势，张鹏开始考虑扩张南华厨具用品公司。

20、他考虑了两个方式，一是采取增开分店方式，二是采取加盟方式。共二十九页问题：1、简要分析张鹏采取增开分店方式对南华组织结构与控制、成长性、盈利性以及(yj)风险的影响。 2、简要分析张鹏采取加盟方式扩张对南华组织结构与控制、成长性、盈利性以及风险的影响。 （2010年）共二十九页【综合题8】华东某糖果厂（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖(xtng)、喉糖、咖啡糖、水果糖和软糖，各个产品的市场增长率和相对市场占有率如下表：产品市场增长率相对市场占有率鲜奶糖较高较高喜糖较低较低喉糖较高较低咖啡糖较低较高水果糖较低较高软糖较高较高共二十九页问题：1、运用波士顿矩阵分析各种产品所属(sush)类型及所处生命周期阶段。 2、针对各种产品支出可能采取的战略 3、针对各种产品支出企业应该制定什么样的战略目标以及实现目标的主要战略路径。共二十九页【综合题9】 A、B企业是甲产品市场(shchng)的主要竞争对手，两个