远卓企管咨询模块RD型公司管理模块

1、楼 向 晖二零零零年四月1R&D型公司战略策划程序：系统地规划与快速适应市场变化每年12月份每年1月份每年1到3月份竞争对手分析 执行人员找出4到5个竞争对手进行广泛深入的分析,并拿出行动步骤方面的建议年度回顾 每个业务部门准备一份为未来36个月准备的战略报告，并作年度回顾高层研讨 高层人员与智囊团就报告进行分析和讨论制订3/1计划 制订公司3年的战略，并把战略变成战术性的年度商业及产品计划正式的筹划过程：每年4 月份非正式的筹划过程：每3至4个星期组织一次执行人委员会以讨论有关战略的构想每季度组织公司高级管理层的所有经理进行开放的讨论和交流快速适应市场的机制“脉动”，就是高级管理层一起对通过

2、正式程序商讨出来的战略航向进行调整，在一年里，总会有一些执行人员重新来思考，就当前的一些特别事项进行讨论，并对某些竞争性的因素作出反应2创业期公司容易把战略策划与战术计划混在一起 由于创业期公司处于快速地成长与扩张中，它的战略常常是“针对预报的市场采取的一系列产品步骤”，而各种例行的会议也 主要是解决执行中遇到的问题，决策主要是由产品组的人员所推动，规划的周期较短，难以区分公司的战略策划与战术计划。 优点 有很强的战术操作性，可以很快地对市场作出反应，适应市场的变化和公司生存的需要 缺点 依赖于少数精英，公司的思维会被短期的考虑所主导，而且发展方向的不明确也会使客户感到迷惑随着公司的成熟，需要

3、把战略策划与战术计划分开，做更系统的策划3R&D型公司“以产品为中心”的组织结构以微软为例让R&D有更大的工作自主权加强产品与客户间的联系，使R&D更有效地集中于具体的市场和竞争对象4创业期公司的组织结构需要不断地进行调整 创业期公司多数是从简单的功能性组织结构开始，随着公司的成长，组织变得越来越大，原有的结构将无法满足日益复杂的控制的需要，协调变得越来越困难，只有相应地进行结构调整，才能适应发展的要求。功能性组织，结构简单对公司的控制主要依赖高层领导者的监督组织不规范组织构架强调柔性及灵活性 创业期公司的组织结构特点：5R&D型公司文化激发和引导创造力寻找既精通技术又了解市场需求的精英组建职

4、能交叉的专家小组，独立于最高管理层与人事部门强化各小组的协调与交流建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度适度放松控制以保留创新的空间，并在灵活性与可控性之间进行平衡通过控制可用资源来引导创造力6通过分权和工作小组进行管理连续地分权，打破结构，分成一些小组和更小的组，其中一些还起到功能性的团体的作用在产品部门内创建“小部门”，每一个“小部门”都有自己的开发项目，各小组独立并行地工作由一个专门的经理把创建一个产品所需的各功能团体合并起来采用小部门方法鼓励在“总体思路”下有更快更好的决策实现 项目结构与产品结构的一致，用特性来组织产品，用特性工作小组来 组织项目建立产品组与客户间更直接的联系更

5、有效地集中于具体的市场和竞争对象上更有自主权地工作7R&D型公司的人力资源管理员工招聘： 招聘人员不直接雇佣人员，而是管理招聘的全过程，由各部门专家自行定义工作的性质并负责全部的面试工作。员工培训： 主要实行“指导教师制”，依靠熟练员工的示范和口头说明来指导没有经验的新雇员，新雇员通过“试错法”来学习，正规培训可以根据公司条件逐渐增加。员工激励： 建立技术升迁的晋职途径和与报酬对应的晋级制度；并通过基本工资、奖金、股票认股权及购股优惠等各种手段，给予员工足够的收入补偿。8竞争手段：持续地开拓并适应不断演变的大规模市场尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成

6、整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势不断改进新产品，定期淘汰旧产品，取得或保持领先优势通过购并战略，使公司迅速抢占新兴市场寻求有实力的战略伙伴/联盟，利用整合外部资源取得市场优势地位9创业期公司的竞争手段：更灵活、更快速、创新快速动作和选择合适的竞争领域，避免与强大对手正面相撞重新定义市场和竞争空间，建立良好的经营模式创建竞争对手难以模仿的定价模式采用避开竞争者优势的新行销方式利用因特网和外部合作伙伴的资源来弥补公司内部资源的不足，如虚拟营销、虚拟测试、虚拟财务及各种合作10利用设计策略获得战略上的竞争优势，并增强组织的灵活性和快速反应能力跨平台同时为多重市场（平台）设计产品模块化设计和再设计产品时尽量地采用模块结构组件化设计可让多个产品组共享的通用组件平行开发设计可以适用平行开发的新产品和新功能网景的产品设计策略11网景的产品开发策略确定“优先等级”随着产品、市场和客户的变化而调整产品开发的不同侧重点的优先顺序，并相应调整工程组织的方向和文化“适度放松控制”允许产品特性设置在开