员工考核与评价课件

1、 1绩效管理与绩效考核2、KPI关键绩效指标(补充资料)3、MBO目标(mbio)绩效管理4、BSC平衡记分法第七讲 绩效考核共四十四页什么(shn me)是绩效管理？第七讲 绩效考核绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收 益)绩效管理:是以绩效考核为主体(zht)的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。共四十四页第七讲 绩效考核绩效管理就是管理者和员工双方: 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导

2、及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视(zhngsh)达成目标的过程共四十四页绩效(j xio)管理在HRM体系中的位置第七讲 绩效考核薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度共四十四页 计划(jhu)实施考核(koh)报酬绩效计划辅导检查报酬（宏观绩效管理）（微观绩效管理）绩效管理循环及其环节第七讲 绩效考核共四十四页绩效(j xio)诊断第七讲 绩效考核有做这方面工作(gngzu)的知识和经验吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？知识技能态度外部障碍有正确的态度和自信心吗？ 目的是要

3、找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。共四十四页绩效考核在绩效管理中的地位(dwi)与作用第七讲 绩效考核从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划-组织-领导-协调(xitio)-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 共四十四页绩效考核的指导思想第七讲 绩效考核绩效考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准(biozhn)比，而非

4、人与人比。绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。共四十四页绩效考核(koh)与传统人事考核(koh)的区别第七讲 绩效考核绩效考核 以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核。传统的人事考核 基于(jy)考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效考核 偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核 更关注于考核本身。绩效考核 着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核 侧重于对过去工作表现得的评价。共四十四页绩效考核与传统(chuntng)人

5、事考核的区别（续）第七讲 绩效考核绩效考核 强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统的人事考核 更关注员工行为的细节表现。绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核 更具有威慑色彩。绩效考核 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事考核 更强调考核者的作用与职权(zhqun)，被考核者处于被动地位。共四十四页绩效考核与传统人事(rnsh)考核的区别（续）第七讲 绩效考核人事考核 绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序

6、管理过程 威慑性牵引性共四十四页绩效考核的基本(jbn)程序第七讲 绩效考核绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段 （明确绩效考核目标，即： 绩效目标+衡量目标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标）共四十四页绩效考核的种类(zhngli)第七讲 绩效考核个人绩效考核评价团队绩效考核评价以任职资格为核心(hxn)的考核-职业行为以KPI为核心的关键绩效考核-结果+过程以优异绩效素质为核心的考核-素质以经营检讨为核心的中期述职月度绩效考核季度绩效考核年度绩效考核目标绩效考核共四十四页绩效管理整体(zhngt)流程董事会系统(xtng)

7、1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1MBOKPI2公司/总经理约束（TOC）共四十四页KPI关键绩效(j xio)指标第七讲 绩效考核 KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼(tlin)和归纳。如何建立？将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。具有长远的意义。少而精，可控制。基于战略与流程而非功能。共四十四页关键(g

8、unjin)绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 关键绩效指标法是一种把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当(shdng)地注意。 共四十四页 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干(ggn)人员创造企业80

9、%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。共四十四页KPI的标准(biozhn) 关键指标(zhbio)必须符合SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。共四十四页 A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标(

10、mbio)。R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。共四十四页KPI体系(tx)的建立公 司 经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标共四十四页 KPI指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理(gunl)指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理(gunl)系统的基础。

11、 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。共四十四页共四十四页分类(fn li)关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好(zu ho)。最常见的关键业绩指标有三种：1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。共四十四页KPI指标(zhbio)选择 不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同： 1.上山型

12、岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如(br)业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。上山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。共四十四页 2.平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位的技能与解决问题能力(nngl)要求与职责并重，平分秋色，如会计、人事等职位平路型岗位KPI指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（

13、3）工作业绩指标。共四十四页 3.下山型岗位下山型岗位指标(zhbio)往往存在大指标(zhbio)和小指标(zhbio)，大指标(zhbio)内有包含若干个小指标(zhbio)，分类较细。如会计报税指标(zhbio)又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。下山型岗位的职责不及技能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析职位等研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。共四十四页KBI从内

14、容上可划分(hu fn)为以下十大类：第七讲 绩效考核组织声誉/利益维护(wih)度团队工作秩序/规范维护度服务精神服从精神商务礼仪协作/沟通培训率/培训合格率机密维护度资源利用率出勤率共四十四页MBO目标(mbio)管理(Management by Objectives) 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级(xij)一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级(xij)的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。共四十四页目标管理(gunl)三大要素1明确目标2参与策划(chu)3目标期限和绩效反馈共四十四页目标(mbio)管理步

15、骤1确定使命（宗旨）和战略。2制定计划，大目标细化。每个成员都要参与设定自已的具体目标，然后各就各位，把计划的工作分配下去，充分发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功(chnggng)。3工作考查与考评。共四十四页4开始新的循环 具体的目标是指：明确的开始与结束时间，非常量化的指标。 比如说2004年9月到12月实现xx排名进入10000以及平均日IP访问量达到xxxx等等。 还可以结合之前提出的TQM全面(qunmin)质量管理，整合的进行操作。共四十四页目标(mbio)管理的特点1具有目标体系，是一种(y zhn)总体的管理2实行参与管理，是一种民主的管理3实行自我控制，是一种自觉的管

16、理4注重管理实效，是一种成果的管理共四十四页目标管理的基本(jbn)过程1目标的制定制定目标应当采取协商的方式，一般可由上级向下级提出自己(zj)的方针目标，让下级制定各自的目标方案，通过协商为下级创造参与规划的机会，充分调动下级的积极性。2目标的实施目标即定，主管人员就应该放手把权力交给下级，而自己去抓重点的综合性管理。在目标实施过程中应加强检查和控制，否则会变成放任自流。共四十四页 3. 目标成果的评价目标管理过程的最后阶段，要进行目标成果的评价，以确认成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来。对目标成果的评价也是上级发挥(fhu)领导能力的最好时机。上级可以利用进行成果评价的有利机会

17、，与下级进行意见交流，针对每个人的情况进行具体细微的指导和帮助。 目标管理也具有一定的局限性，如：目标管理容易导致短期行为、设置目标困难、不灵活的危险、容易造成对非数量目标的忽视等等。共四十四页 另外，MBO还有一种解释就是“管理层收购”，即Management Buy Out。是指目标(mbio)公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股权，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。 共四十四页 从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面： 一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革； 二是解决民营企业带

18、“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目(minm)，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍： 三是帮助国有资本从竞争性行业中逐步退出； 四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。共四十四页MBO与我国现行(xinxng)经济责任制的区别第七讲 绩效考核目标设置的方法不同自己制定个人目标目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标管理方式不同自己确定工作方法成果评价方法不同自我(zw)评价，自我(zw)改进 目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 共四十四页目标绩效管理(gunl)的流程第七讲 绩效考核明确并制

19、定企业的商业发展(fzhn)战略目标将企业的愿景和战略分解为组织目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标对目标绩效而不是其它标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统共四十四页平衡(pnghng)计分法BSCthe Balanced Score Card顾客(gk)服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略目的评估目标做法目的评估目标做法目的评估目标做法目的评估目标做法第七讲 绩效考核共四十四页平衡(pnghng)计分法的四个维度第七讲 绩效考核财务(ciw)维度（我们如何取悦股东？） 顾客维度（我们如何取悦顾客？） 过程维度（为了成功，我们应该在哪些过程领先？） 学

20、习与创新维度（我们如何保持革新和改进的能力？） 共四十四页平衡(pnghng)计分法的逻辑关系第七讲 绩效考核股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长(chngzhng)要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。共四十四页某公司平衡(pnghng)计分法的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2