谢宁：集成产品开发管理IPDppt课件

1、集成产品开发管理IPD 作者 谢宁书籍引见原那么9：研发工具与技术体系的模型原那么10：用产品数据管理积累研发才干和固化质量管控原那么11：分而治之，让缺陷无处藏身原那么12：利用严厉规范化和固化阅历来减少研发产出变异原那么5：建立全员过程担任的质量文化制度原那么6：优秀的研发队伍是研发质量保证的基石原那么7：经过才干中心建立来支撑研发功能的整体性整合和提升原那么8：让团队实现自我管理原那么1：市场驱动，关注外部和内部需求原那么2：技术和产品开发分别，并高度注重系统工程设计原那么3：严厉细密的产品测试和验证制度原那么4：建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有程度课程目录产品开发管理概述产品开发

2、的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的构造化流程什么是产品开发？产品与样品的区别产品开发主要将目光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技艺结合起来，然后把机遇转化为产品发明与产品创新的滞后期：技术与产品发明年份创新年份滞后期（年）日光灯1859193879拉链1891191827电视1919194122复印机1937195013无线电报188918978圆珠笔193819446产品开发与技术开发产品开发是可以管理的对一个公司开发的一切产品来说，其过程都是类似的这种类似性使得产品开发流程可以进展规范、定义和管理产品开发是一个流程建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思绪、途

3、径和组织保证 工程的定义工程：为构成某独有的产品或效力所做的暂时任务例如：开发一个财务软件设计新的机实施一个新的IT管理系统资料来源：工程管理知识体系指南 2004年版具有特定而明确的最终目的特定的生命周期，明确的开场和终了日期涉及到多个部门和专业采用合同书、义务书或文件的方式发布具有特别的时间、本钱和性能要求支持企业的战略或业务开展靠工程团队的努力来实现工程的特征什么叫工程管理工程管理就是把知识、技艺、工具和技术运用到项目活动中去，以便到达工程的要求。详细过程中将涉及以下3个根本平衡：范围、时间、本钱和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求期望资料来源：工程管理知识体系指南 20

4、04年版项目业务流程123456交付件流程没有，以前没有做过此工程最近开发的流程有流程模板反复的，主要部分需客户化反复的，需做最小程度的客户化反复的，不需做客户化效率增加风险增加工程管理和流程管理的比较分析工程的目的、范围能否明确产品开发流程能否明晰并构造化能否获得指点工程资助人的积极支持工程的组织能否健全、稳定能否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道能否建立了良好的、积极的任务气氛工程经理的工程管理阅历影响产品开发胜利的要素工程的目的、范围不明确缺乏指点的积极支持工程的组织不健全、不稳定，责、权、利不清工程经理指点不力，缺乏阅历和影响力工程方案过于乐观，任务量估计缺乏工程控制不力，进度跟踪不

5、及时过多的不可控变动如：市场需求、方案、资源产品开发失败的主要缘由一需求变卦缺乏控制，忽视需求的变卦和变卦控制关怀创新而不关怀费用和风险技术问题没有得到及时处理缺乏有效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供应不及时产品开发失败的主要缘由二课程目录产品开发管理概述产品开发的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的构造化流程一些公司的做法未能明确规定组织产品开发工程的方法虽然可以描画他们的组织方法，却无法调动其小组有效地任务不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理

6、软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理消费方案经理消费采购经理行政采购经理职能型组织构造职能型组织构造产品开发的职能组织 “各人自扫门前雪 “他们市场部 工程组没时间把工程实践表现与最初的目的比较签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，呵斥机构臃肿问题处理后改为正式签字的方式运作好时进度却很慢；假设运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力踢皮球，嗓门或权益大的人进展决策最主要的缺陷在于其构造本身部门中表现好的人不一定对产品或公司很好不同职能部门里的人观念的偏向所构成的产品，经常与胜利背道而驰公司总裁人力资源部总监财务部总监工程A工程经理工程B工程经理工程部经理市场部总监法律部总

7、监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程型组织构造公司总裁人力资源部总监财务部总监工程总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理处理方案经理产品部经理装配部经理检测部经理消费方案经理工程部经理客服部经理工程A客户工程经理A工程B客户工程经理B工程C客户工程经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织构造外围组中心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决议产品/工程投资

8、战略投资评审团队外围组中心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组中心组产品经理/工程经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理业界最正确产品管理团队的层次产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承当一类一样活动的主体，强调对职责的描画，一样角色的任务性质、类别完全一样，完成任务所需条件也根本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人能够承当多个角色，同一角色能够有多个人来承当PDT是暂时小组在工程开场时成立在产品胜利发布后解散 PDT成员在概念阶段一同作整个工程的方案PDT成员在方案阶段一同管理整个工程PDT：ProductProject Development Team 产品

9、工程开发团队中心工程小组的构成中心工程小组组长LPDT的职责一指点整个工程小组：建立和指点整个PDT团队召集PDT中心组，将工程目的分配到PDT中心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进展最终决策与管理层进展沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务方案和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需求资源的到位及时提供工程的进展情况管理整个工程小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售方案相互耦合组织制定WBS，并指点各功能部门的中心工程组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护工程方案，确保根据时间表、预算和规格阐明书执行各类活动 进展风险评价和制定风险管理方案 管理和

10、控制整个工程执行过程中的变卦中心工程小组组长LPDT的职责二了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的才干具有推行流程的才干管理整个团队强大的分析才干有效的方案技艺可以处理不同业务部门间的分歧可以建立良好的人际关系富有想像力，发明性思想了解公司的愿景和中心业务从客户的角度思索问题具有沟通愿景的才干幽默感很强的指点才干勇于面对变革很强的方案技艺技术知识分析和谈判技艺想像力个人特征工程经理具备对于引导变革至关重要的特征。指点认识全球观念发明力团队建立技艺谈判和沟通业务知识指点才干责任感技术技艺工程经理的才干模型素质特征：有管理阅历，是一个精明而讲究实践的管理者有个性魅力，使工程组成员高兴而

11、有生气有全流程的丰富的任务阅历具有发明性思想具有灵敏性，同时具有组织性和纪律性工程经理的素质特征性格特征：老实、耿直、热情擅长沟通多面手自信、有进取心工程经理的性格特征冷静、冷静、果断敏感、反响矫捷精神充沛、坚韧不拔善解人意培育工程经理所需求的才干周边部门锻炼，提高产品全流程认识和技艺经过在工程经理助理等岗位进展培训，获取阅历参与工程经理知识和技艺培训与一些具有他想学习的技艺的工程经理进展深化的交流和讨论自我批判总结，不断学习总结，矫正错误中心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导处理相关领域问题在工程决策时代表职能部门共同担任小组的最终结果对身手域的方案、预算、关键问题等的进展情况进

12、展汇报对功能部门的交付担任小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报工程情况运用职能部门的战略、工具和规范协同外围小组的活动管理本职能领域的工程方案和预算在职能部门内对设计/工程进展评审外围小组成员的角色及义务详细活动的责任主体关注详细的工程义务独立完成设计、测试等任务自动寻觅所遇问题的处理方案对个人任务遇到的问题进展反响JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进展问题定位积极援助关键途径上的活动注：特殊情况下，能够没有外围小组职能部门经理的角色及义务提供技术指点定义职能部门的战略、指点原那么、工具和规范协调跨工程的技术协作、阅历共享开展并管理职能部门建立优良的职能

13、部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进展考评指点职能部门工程支持PDT任务确定工程开发的人员及资源参与设计及评审中心工程小组的方法实现很好的授权高层管理人员可以就产品作出艰苦战略决策中心小组成员那么为产品开发制定一切实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：行政指点把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或处理职能部门之间的争论；大多数与工程有关的决策都是由开发工程关系最亲密的中心小组作出的，由于中心小组成员与开发工程朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。中心工程小组的方法实现很好的授权Sales & MarketingR & DMfgQuality

14、& TestVendorsMaterials(Procurement)PMProduct PlanningFinance一些公司采用中心工程小组未能胜利的缘由职能部门与工程小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作了解不一致中心工程小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到任务中去与之相关的文化变革没有跟上Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4随意组合“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重小组成员变化很大职能部门之间的矛盾大领导权易手快或无法确定类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组已经建立强有力的项目管理经验丰富的核心小组通常开发多代产品利用

15、核心小组作为产品开发平台及进行技术开发工程组织演化的阶段课程目录产品开发管理概述产品开发的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的构造化流程为什么需求阶段决策评审1009080706050403020100工程时间的百分比7654321观念的数目挑选和评价商业分析开发测试商业化一项胜利的产品每七个观念中，有一个能获得胜利。每四个开发工程中，只需一个成为商业上的胜利者！来源：决策的意义引导产品开发、实施产品战略、授权工程组开发新产品决策什么优先级排序和分配开发资源决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错决策的错位阶段评审与高效决策继续!假设工程得到同意，产品管理团队在概念DCP授予下一

16、阶段的资金和资源并且在方案DCP授予整个工程的资金和资源。停顿工程以有序的方式终止，包括适宜的工程文件归档和封锁，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视工程和方案，或搜集更多的信息并且反响。由于在工程启动的时候曾经强调了要与运营战略坚持一致，所以很少发生重新定向。业务决策评审的结论 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好方法，但要真正让它发扬作用，必需遵照一定的评审方法论：1、何时进展评审2、谁来评审3、评审什么不要堕入细节4、下什么结论防止会议没有结果或形不成决议、无人下结论或点头决策评审的方法论他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实践任务中予以执行评审

17、流程能够由职能部门来管理与这种新型的组织和决策相联络的文化变革没有进展阶段要求和期望不明晰为何有的公司不具备高效的评审流程Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4非正式且非常被动的管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目通过年预算确定项目的优先等级；建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾资源分配困难跨部门的领导小组（如：PAC）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序资源的分配与项目的优先顺序保持一致决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定有关产品平台的决

18、策越来越受重视管理决策过程演化的阶段技术评审和子评审技术评审：用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评价存在的技术风险，给出技术上的操作建议 根据产品的不同普通可设置57个技术评审点子评审：产品开发子流程实施过程之中，对输出的任务产品的技术检查、评价和优化的活动普通由任务产品的责任人召集相关专家实施 要让技术评审发扬作用，必需明确：何时进展评审时间方案谁来评审责任人评审什么不要堕入细节重点下什么结论防止会议没有结果或形不成决议、无人下结论或点头不流于方式技术评审的方法论技术评审的三层架构TR：产品级的技术评审点子评审：各子流程的技术评审点内部评审：非正式，同行设计

19、和问题讨论。评审方案时间、职责、交付件分工评审要素表自检评审资料预备报告初稿或会议胶片技术评审会议生成或优化评审报告产品项目经理审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审的普经过程技术评审资料的预备评审责任人应按评审方案提早预备评审资料，按时提交评审 文档应套用规定的模板 评审资料需求团队内部预审或检视，防止显而易见的错误提交给评审专家 主审人应加强对评审资料质量的把关，不符合质量要求的评审资料不允许提交评审 技术评审检查要素表技术评审要素表例如Go没有遗留问题和只是一些没有处理风险可以很快处理的问题Go with risk遗留问题的处理存在一定风险，但不影响下一步活动的

20、启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必需首先处理技术评审的三个结论课程目录产品开发管理概述产品开发的组织与团队产品开发中的决策和评审产品开发的构造化流程为了管理好产品开发，产品开发必需成为构造合理、定义清楚的流程构造合理：自上而下的层次架构中，上层构造简单一些，越到下层越详细定义清楚：每项任务都应清清楚楚地明确规定出来，一切与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么任务，用什么方法去完成为什么要把产品开发流程构造化 活动 任务 步骤阶段层次构造阶段Pocket Card步骤如：软件开发义务和活动如：概要设计、详细设计详细的开发指南指点书、模板、表单、CHECKLIST阅历、自动性、前瞻性构造化产品开发的层次流程图中的表示方式从繁杂、单调的义务中解放出来，将更多的时间花在发明性的增值任务上如：