《管理学》本科课程-第1-5章课件

1、第一章 管理、管理者与组织第一节 管理的含义第二节 管理者的分类与角色第三节 组织与环境第四节 企业与企业管理第五节 组织的道德与社会责任2第一节 管理的含义一管理的定义二、管理的职能三管理的性质（一）管理的二重性（二）管理的普遍性（三）管理的科学性和艺术性 3一管理的定义(Management or Administration)MBA?MmasterBbusinessAadministration思考：试析政治、经营和管理这三个术语的含义。4一管理的定义管理 (Management or Administration) 一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带

2、领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 5这一认识中包含着以下几个方面的含义：管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。 6管理是为了实现组织的目标 途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。 爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。 德鲁克 “雇员的数

3、量和实际工作量之间根本不存在任何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。 帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。7管理是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住”雇员的活性化 （empowerment） 1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；8管理的两大命题：效果（effectiveness）效率（efficiency）做正确的事，正确地做事。Do right things, and do things rightly忙=好？9管理的职能：对“管理”的解剖管理的职能也就是管理所包括的具体活动

4、:计划组织领导控制10二、管理的职能 管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处，它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相当便利的框架。管理的各种概念、原理、理论和方法按照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系中去。总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。11职能=活动12计划：planning“谋”目标与实现

5、目标的途径13组织：organizing分工与协作人们之间关系的安排结构14领导：leading and directing领 和 导营造一种氛围15控制：controlling使事情按计划进行16四大职能构成了本课程的基本框架。 17企业的职能：企业的活动技术活动商业活动会计活动财务活动安全活动管理活动18A的职能与B的职能（现代）AB计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务 （ finance ）控制19企业管理（business administration）：通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。通过管理的职能来做好企业的职能通

6、过A来做好B20A和B的关系；创业者的角色变换；21三管理的性质管理活动的三方面的特征：管理具有二重性管理具有普遍性管理是科学性和艺术性的统一。 22管理具有二重性马克思在资本论中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动；并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。” “凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。”这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联

7、系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。23管理具有普遍性不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同的国家中，管理的内容仍然是类似的24管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这

8、些理论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断地验证和丰富。管理理论之于管理人员，犹如医学理论之于医生一样。没有系统的医学知识指导的医生跟巫医毫无两样；同样，缺乏系统的管理理论指导的管理人员也很难成为一个有效的管理者。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。就像仅仅依靠游泳指南未必就能学会游泳一样，掌握了管理理论并不能保证你就能成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不

9、仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。25第二节 管理者的分类与角色 管理者及其分类管理者的技能管理者的角色26谁是管理者？27一.管理者的分类（一）管理者的纵向分类(1)高层管理人员(2)中层管理人员(3)基层管理人员（二）管理者的横向分类综合管理人员专业管理人员28管理者的层次分类与管理职能29二 管理者的技能 罗伯特卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质： 技术技能(technical skills)。指对于某种特定的专业领域的知识的

10、熟悉和掌握，也就是业务方面的技能。人际技能(human skills)。指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。概念技能(conceptual skills)。指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。30管理层次与管理技能31三管理者的角色 对于管理者的工作，除了可以从管理职能的角度进行分析之外，还有一些学者从管理者的角色的角度进行了深入的阐述。这方面最具有影响的当属亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)所提出的管理角色理论。明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据他对来自不同机构的五位总经理的细致观察，明茨

11、伯格构造了一个描述管理者做什么的分类框架。该框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色(roles)，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际关系方面、信息方面和决策方面。32人际关系方面的角色(interpersonal roles)1.象征性首脑2.领导者3.联络者信息方面的角色(informational roles)1.监听者2.传播者3.发言人决策方面的角色(decisional roles)1.创业家2.混乱处理者 3.资源分配者4.谈判者明茨伯格的管理角色分类 3334评价：后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定

12、的有效性，但管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是像象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更为明显。角色理论与管理职能并非毫无关联。例如，资源分配角色可以看作是计划职能的一部分，而创业家角色和人际关系方面的三个角色都可以看作是领导职能的一部分。当然，并非所有的角色都能够归入到某个管理职能中，这部分是由于现实中的管理者还必须从事某些非管理性的工作。明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另外的视角来加深对于管理者所从事工作的理解。 35第三节 组织与环境组织的含义组织的系统观组织的环境组织范式的转变36组织(Organiza

13、tions)的含义由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。各种组织均存在着一些共同的特征。每一个组织都有其存在的目的；每一个组织都是由人所组成的；每一个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。 37组织的系统观组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统则与它所处的环境

14、发生相互作用。组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。 38开放系统与“负熵”组织系统是非平衡的开放系统，与环境之间存在着各种交换。它从环境中摄取物质、能量和信息，并向环境输出特定的产品和服务。从环境中获取物质、能量和信息的过程也就是获取“负熵”的过程。负熵的获得意味着系统有序度的提高。若不能从环境中获得足够的维持生存和发展所需的“负熵”，系统便会趋于无序，最终走向“死亡”。39系统的观点对于组织的三方面启示首先，管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从

15、而实现组织的目标；其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分；再次，管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。如果一个组织忽略了政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者的话，它是不能长久生存的。 40次优化对系统的某一部分进行改进却损害了系统的整体或是系统的另一部分“手术成功了但病人死掉了”各种决策必须考虑到其对于整个系统的影响，而不能只是简单地考虑对于某个系统要素的影响。 41系统的边界系统的组成要素本身通常也是系统，称为子系统。许多子系统还可以进一步分解为子子系统。同理，系统还可能彼此结合为更大的系统。因此，对于系统的边界作出恰当的定义便显得十分重要。定义了系统的边

16、界，便确定了决策者应当考虑的范围和不应考虑的范围。系统边界以外的事物被视为环境的一部分，超出了决策者的控制范围。系统边界定义得过于狭窄就会忽略掉系统要素之间的重要联系。而边界扩展得过宽，又会增加问题的复杂性。系统边界的定义有着高度的艺术性，在很大程度上依赖于分析人员的经验、技能和判断力。 42组织的环境任何组织都不是独立存在、自我封闭的。组织的管理工作实际上是在一个开放系统里展开的，管理者必须时刻明智地对周围环境的变化作出反应。组织的环境一般可分为如下两大类：(1)一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、

17、自然环境的等各方面要素。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。(2)具体环境，亦称微观环境或任务环境。指与组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻媒介和其他利益团体(如消费者协会)等。 43环境不确定性的描述可以用变化程度和复杂程度这两个参数来描述环境的不确定性。变化剧烈的组织环境称为动态环境，变化不大的则称为稳态环境；复杂程度是指环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，关于组织环境的知识越容易获得和掌握，环境的复

18、杂性就越低。依据这两个参数的不同，可以将组织环境划分为四种状况：(1)简单稳定的环境(2)复杂稳定的环境(3)简单动态的环境(4)复杂动态的环境44组织范式的转变（Paradigm shift） “范式”是指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我们所具有的范式支配着我们的行为。要使组织能够适应时代的变化，这种范式的转变便成为必然的前提。 45组织范式的转变（Paradigm shift）组织的特征此前今后环境稳定混乱资本的形式资金、建筑、机器信息、知识技术常规非常规规模大适中目标成长、效率学习、效果文化雇员接受命令授权、参与结构刚性、集权、边界分明弹性、分权、边界发散领导专断服务式沟通正

19、式、书面非正式、口头控制等级制分权式、自控计划和决策管理人员每个人指导原则家长制人人平等46第四节 企业与企业管理企业与企业的职能企业制度与现代企业制度对于企业性质的经济学认识企业的委托-代理关系与治理企业的经营与管理企业家与企业家精神 47一.企业与企业的职能企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有如下的一些特征：1.企业是依法设立的经济组织。企业必须按照法律规定的原则和程序设立，才能取得进行生产经营活动的合法资格，得到国家法律的保护。2.企业是社会基本经济组织。企业是由多个人组成的群体，拥有特定的组织机构和活动规则。企业必须有比较

20、固定的人员、经营场所和财产，才能够长期、连续的进行经营性活动。只是偶然或短期地从事经营性活动的组织不能看作是企业。3.企业是从事营利性经济活动的组织。企业作为社会经济组织的功能就是从事生产经营活动，创造社会财富。这种活动是营利性的，而非无偿的公益性活动。只是为了满足消费需要或者公益需要而进行非营利性经济活动的组织不能被视为是企业。4.企业是实行独立核算的经济组织。作为营利性的经济活动，企业必须独立核算，即单独计算企业生产经营活动过程中所发生的成本与费用，收支相抵后的盈余便是利润。不实行独立经济核算的经济组织不是企业。 48企业与企业的职能一般认为，运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大

21、职能。显而易见地，如果要继续生存下去，所有的组织都必须创造价值（运营或生产），将输出提供给顾客（营销），筹措资本以支持其运营（财务）。此外，组织还必须完成许多其他的重要职能活动，如报告财务信息（会计），设计新产品（工程），等等。 49二企业制度与现代企业制度 企业制度这一术语通常指的是企业的财产组织形式或法律形式。企业作为社会基本的经济组织已有很长的历史，具体形态也各不相同，但就其财产组织形式而言，可以归纳为个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。 50个人业主制企业(Sole Proprietorship)个人业主制企业又叫单一业主制企业。它可由投资者一个人经营，也可由投资者家庭经营，其财产

22、归个人或家庭所有。这种企业，在法律上为“自然人”企业。投资者对企业债务负有无限责任，即投资者应以企业的全部财产和投资者的其他私人财产来承担清偿债务的责任。 51合伙制企业(Partnership)由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。合伙制企业的财产是合伙人的共有财产，由合伙人统一管理和使用。合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任。企业的债务既不能以出资额为限，也不能以个人的财产额为限，直到如数清偿方可解除债务责任。连带责任则是指各个合伙人就企业的债务对所有债权人负全部的清偿责任，尤其是当企业的资产不足以抵偿债务时，各股东不能以出资比例的大小来推卸债务，而应以其个人的全部财

23、产对企业的债权人负连带责任。合伙制企业在我国属于是“自然人”企业。合伙制企业体现的是一种契约式合伙关系，在英美法系的国家和地区中不被承认具有“法人”资格。不过，奉行大陆法系的国家和地区则认为合伙制企业是“法人”，称之无限责任公司。52公司制企业(Corporation)由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业。从是否具有“法人”资格方面看，公司制企业同个人业主制企业和合伙制企业具有明显的区别。我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其

24、全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。53企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性公司具有独立的“法人”地位(不是“自然人”！)，拥有自己独立支配的法人财产，以自己的名义独立从事生产经营活动，独自享有民事权利和承担民事责任。公司的各个出资者，不论在什么时候、什么情况下，都不能以个人身份去支配个人财产，也不能以个人名义对外开展活动。这就犹如几个人各打一桶水倒进了一个水缸里，谁都不能说这缸水属于自己，也说不清其中的哪部分属于自己，而只能

25、说这里有自己倒入的一桶水。正是由于出资者个人无权支配集体的共同财产，从而实现了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律上和事实上的分离。公司制企业承担有限责任特征。股东均以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司制企业的债权人在公司资不抵债时，不能直接对股东个人提出偿债要求，而只能对企业法人行使债权，公司也只以其全部资产来承担有限偿债责任。这样股东最多只是损失其所认购的股份及未分配到手的股利，不会损失其余私人财产，因而大大减少了出资者的风险，也使企业筹集发展资金的机会增大。54现代企业制度我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就

26、是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。 55三对于企业性质的经济学认识56经济学家们对于企业的观察是一种高度抽象的认识。企业被视为获取最大利润的单个的人，一个旨在获取最大利润的单个的决策者。此外还假定，企业都有一个（或多个）努力争取达到的目标。企业以“理性的”方式为达到自己的目标而努力。企业的职能就是将经济投入转变为产出。企业经营所处的环境是既定的。特别关注投入和产出方面的价格和数量的变化。 57传统公司理论中的两个难点其一是这个理论中有关激励和理性的设想是与现实不符的。获得最大利润是否是复杂组织

27、的唯一目标，这是个问题。其二，“在现代市场社会中，对价格、产出、产品系列、产品组合、资源分配以及其他经济变量等做出经济决策的不是企业家个人，而是公、私机构的复杂体。许多这样的决策都是在大型的、多职能的、人们称之为公司的复杂的组织之内做出的。”经济学家们对于组织、管理与管理者的描述失之于过于简单化。 58四.企业的委托-代理关系与治理在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。这样，在股东、董事会、经理之间就产生了一种所谓的委托-代理关系。 59企业的“治

28、理（Governance）”问题从委托人的立场看，他知道代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大。有关这种委托-代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”问题。治理与通常所讲的管理是不同的60一定形式的委托-代理制度构成了企业大厦的地基。在这个平台上，经理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人、财、物资源的计划、组织、领导与控制，来实施企业管理，实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。前者主要解

29、决经理层的激励与约束问题，而后者则主要关心如何协调资源来实现企业目标的问题。 61五企业的经营与管理经营（Business），俗称生意或买卖，指的是所有营利性的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。企业是从事经营活动的社会经济组织。运营、营销和财务构成了企业活动的三大主要职能。企业管理也就是将管理活动作用于企业的职能。企业的管理是为了实现企业的目标，也就是说，管理不是为了其自身而存在，而是实现企业目标的手段。 62管理大师彼得德鲁克对此有着精辟的论述：“管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是

30、管理当局、特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。” 63六企业家与企业家精神企业家(entrepreneur) 不等同于人们通常意义上所言的老板、总经理，更多的是指那些善于把握机会、勇于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。从这个意义上而言，将这类人称为创业者或起业家要更为恰当。这些人在创业之初都未必拥有多少资源，他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。 64企业家精神(entrepreneurship)指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、

31、创造价值和谋求增长的欲望和能力。企业家精神有着三个方面的重要内涵。第一是对机会的追求和把握，那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。第二是创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法，即新产品、新服务或者是做生意的新方式。第三个内涵是增长。创业者们不满足于停留在小规模或现有的规模上，希望其事业能够尽可能的增长，从而他们致力于在不断寻找新的趋势和机会，不断地创新，不断地推出新产品和新的经营方式。 65第五节 组织的道德与社会责任一恪守道德规范二社会责任三基于价值观的管理 66一恪守道德规范组织作为一种社会的存在，在追求其自身的社会、经济目标

32、的同时，还必须明辨是非，抑恶扬善。这意味着组织的决策和行为不仅要合乎法律规定，还要符合道德的要求。组织还要追求社会责任，为使这个世界变得更美好而尽责。 67一恪守道德规范-途径1人员的选拔2道德准则（Code of ethics）3高层管理者的以身垂范4工作目标和绩效评价5提供道德规范方面的培训6实施独立的社会审计7建立正式的保护机制68二社会责任社会责任的含义社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 社会义务指的是一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利

33、于其经济目标的程度。社会责任超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。 69企业为谁而存在？企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？70Stakeholder利益相关者股东雇员顾客供应商社会71企业的社会责任卓越的企业必定是“德高望重”的企业！SA8000?72三基于价值观的管理 越来越多的组织在其管理中展示出了对于价值观的重视。人们认为组织应当成为一种有信念的存在，这种信念便是组织的价值观或核心价值观，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的

34、变化而改变的原则。 73一些著名公司的核心价值观示例 公司核心价值观P&GP&G 人敢为人先主人翁精神诚实守信求胜的激情信任同仁堂品味虽贵必不敢减物力炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉对人的永恒的尊重永不妥协的正直通用汽车客户热忱持续改进诚信正直团队合作创造性对个人的尊重和责任感74总结：B:事业A:系统的思路75老子：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之76第二章 管理思想的演进第一节 早期的管理实践与管理思想第二节 古典管理理论第三节 人际关系学说与行为科学第四节 管理科学理论第五节 二战以后管理理论的发展77为什么要了解历史？以史为鉴，可以知兴替；了解历史，可以使我们站在前人

35、的肩膀上，有助于我们学习前人的成功经验，也可以避免重蹈覆辙；Never invent wheels again!78过去近百年管理理论演变的轮廓 混沌时期古典理论定量的研究对人的关注战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQCTQM变革时期1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 199079第一节 早期的管理实践与管理思想埃及金字塔巴比伦汉穆拉比法典希腊城邦制度罗马天主教会中国古代的管理实践80第一节 早期的管理实践与管理思想万里长城始建于公元前200多年，全长6700公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上，总共动用了40多万人工。为人类最伟大的管理实践之一。81第一节

36、 早期的管理实践与管理思想古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布了一部著名的法典汗姆拉比法典，其中许多条款都与经济管理有关，如控制借贷、最低工资、会计和收据等。82第一节 早期的管理实践与管理思想旧约全书的“出埃及记”中记载：希伯来人的领袖摩西做事情事必躬亲，其岳父对此提出了批评：“你应当把有才能的人挑选出来，让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长”，“他们应该对每一件小事做出判断，但每一件大事，他们应该向你报告”。这体现了管理的分权原则、授权原则和例外管理的思想。83第一节 早期的管理实践与管理思想我国古代的典籍也有大量的有关管理的记载和论述：周礼中有对行政管理制度的具体叙述，墨子、孙

37、子兵法、三国志等书中对于管理的计划、组织、指挥、用人等都有很多精辟的见解。84第一节 早期的管理实践与管理思想十四、十五世纪，欧洲产生了资本主义的萌芽。经过18世纪到19世纪的工业革命，资本主义的机器大工业代替了以手工技术为基础的工场手工业。工厂制度的发展促使人们对管理的关注达到了新的高度。85第一节 早期的管理实践与管理思想1776年，亚当斯密在其著作国富论中，对于劳动分工和专业化进行了详细的讨论。马基雅维利的君主论克劳塞维茨的战争论86第一节 早期的管理实践与管理思想在人类历史的浩瀚长河中，关于管理活动的思想火花可以说是不胜枚举。但囿于生产力发展水平的限制，系统化的管理理论一直到19世纪末

38、、20世纪初才开始形成。87第二节 古典管理理论工业革命以后，西方各国社会发生了巨大的变化。如何有效利用技术进步的成就来适应不断扩大的工厂规模已成为人们日渐关注的焦点，从而促使人们对管理的重视和探索更上了一个台阶。在这种背景下，以泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论和韦伯的组织理论为主要内容的古典管理理论登上了历史舞台。882-1.泰罗与科学管理泰罗（1856-1915）出生于美国宾西法尼亚洲的一个律师家庭，自幼爱动脑筋，喜欢琢磨，对任何事情都想找出一种“最好的方法”他曾希望继承父业将来做律师，但高中毕业后因患眼疾而始终未能进入大学学习。1875年他进入一家小机械厂当徒工，三年后又转到米德维尔

39、钢铁厂工作。工作期间通过自学获得了机械工程学位。他一路升迁，在6年中，由工人、工头、工长一直提升到总工程师，这时他才28岁。892-1.泰罗与科学管理在工作期间，泰罗目睹了：管理当局不懂得用科学方法进行管理，不懂得工作秩序，不懂得劳动节奏和疲劳因素而导致的生产率低下；工人缺乏训练，没有正确的操作方法和适用的工具而大大影响了劳动生产率。902-1.泰罗与科学管理更为严重的是：管理当局和工人们都认为，他们双方的关系是一种不可妥协的对立关系，认为任何一方收益的增加都是以对方的减少为代价的，从而双方总是选择对抗而不是合作。912-1.泰罗与科学管理从1880年开始，泰罗和他的追随者们怀着极大的热情对这

40、些问题进行了长达20多年的系统研究，逐步形成了一套系统化的管理理论，这便是众所周知的“科学管理”。922-1.泰罗与科学管理科学管理的四条基本原则：确立每项工作的科学的工作方法；合理地选择工人，做到人适其事；教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作；管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。932-1.泰罗与科学管理科学管理的最重要、最本质的特征有以下两个方面：第一，劳资双方的精神革命。第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。942-1.泰罗与科学管理泰罗后半生的生活非常丰裕：100多项专利+顾问的高薪；他无需为工资而工作，45岁退休。在他去世前的

41、14年间，他成为一个无偿的顾问和演讲者；由于他的贡献，后人将之称为“科学管理之父”，并刻在了他的墓碑上。952-1.泰罗与科学管理忠实的追随者们：亨利.甘特弗兰克和莉莲.吉尔布雷斯962-2.法约尔及其管理过程理论法约尔（1841-1925），法国人，1860年19岁时从圣艾迪安国立矿业学院毕业，进入康门特里-福尔香堡采矿冶金公司做采矿工程师。在担任了6年工程师之后，开始从事管理工作。1888年成为该公司的总经理。在这个公司里，他度过了自己的整个职业生涯，一直到77岁退休。972-2.法约尔及其管理过程理论法约尔1916年发表的工业管理与一般管理一书是他一生管理经验和管理思想的总结。982-2

42、.法约尔及其管理过程理论与泰罗不同，法约尔的大半生都是在大公司的最高领导位置上度过的，所以他的管理理论是以大企业的整体为研究对象的。992-2.法约尔及其管理过程理论法约尔主张他的理论不仅适用于公、私企业，也适用于军政机关和宗教组织等管理具有普遍性。强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平。1002-2.法约尔及其管理过程理论法约尔系统地讨论了经营（business）与管理(administration)的联系与区别。Business的职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理Administration的职能：计划、组织、指挥、协调和控制101企业

43、的基本活动与管理的五项职能1022-2.法约尔及其管理过程理论法约尔提出了十四条管理原则，即：1.分工2.职权和责任3.纪律4.命令的统一5.指挥的统一6.个别利益服从整体利益7.报酬1032-2.法约尔及其管理过程理论8.集中9.等级链10.秩序11.公平12.保持人员稳定13.首创精神14.集体精神1042-2.法约尔及其管理过程理论法约尔对于后人具有深远的影响，他被人们评价为“欧洲为管理运动做出最杰出贡献的人物”也有人称他为：“管理过程之父”105法约尔桥1062-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论韦伯（1864-1920）：德国的社会学家，曾任报纸编辑、作家、大学教授和政府顾问等。他对

44、许多社会、政治、经济和历史问题都有其独到的见解。1072-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论韦伯在管理上的最大的贡献是提出了所谓的“理想的行政组织体系理论”，这集中表现在他的代表作社会组织与经济组织 一书中。他的理论的核心是，组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人和世袭地位来管理。1082-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论韦伯主张，组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。组织中具有三种类型的权力：1.传统的权力(traditional power)2.超凡的权力(charismatic power)3.法理权(legal-rational power)

45、 1092-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论第三种权利亦即职权(authority)，最适合于现代组织，因为：它为管理的连续性提供了基础担任管理职位的人是按照其能力选拔出来的管理者行使权力具有法律基础所有的职权都有着明确的规定和严格的划分1102-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论在这一基础上，韦伯描绘了他的理想的行政组织体系的特征，即：分工职权等级正式的选拔职业化的管理人员纪律和规则理性准则1112-3.韦伯及其理想的行政组织体系理论韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其它组织体系。这一体系成为了许多大组织的设计原型。112第二节 古典管

46、理理论-评述泰罗、法约尔和韦伯处在同一历史时期，他们从不同的视角对管理进行了考察。泰罗主要关注工厂现场的管理问题；法约尔更多是从组织整体的角度来思考的韦伯集中研究了管理中的组织问题。强调用事实、理性、思考和规则来代替随心所欲和个人习惯，是管理的古典理论所具有的共同的精神实质。113第三节 人际关系学说与行为科学20年代前后，许多学者和实际工作者的目光投向了组织中的个人和群体的行为，他们对此进行了深入的观察、思考和试验。其中，1927年-1932年间在西方电器公司的霍桑工厂所进行的试验对于管理思想的演进具有深远的影响。114第三节 人际关系学说与行为科学人际关系学说的早期贡献者1罗伯特欧文（Ro

47、bert Owen）2雨果孟斯特伯格（Hugo munsterberg）3玛丽帕克福莱特(Mary Parker Follett)4切斯特巴纳德（Chester Z. Barnard）115第三节 人际关系学说与行为科学霍桑实验：在1924-1927年间，美国国家研究委员会与西方电器公司合作进行了一项研究，以判定照明和其它条件对工人及其生产率的影响。116第三节 人际关系学说与行为科学实验发现：对一个试验小组的照明度不管是加强还是减弱，生产率都有提高。试验难以解释这些条件与劳动生产率之间的关系。这项试验正打算宣布失败时，哈佛大学的梅奥却从中觉察到一些不寻常的东西，于是就与罗特里斯伯格等人一起把

48、这项研究继续了下去。117第三节 人际关系学说与行为科学梅奥（1880-1949）：原籍澳大利亚，后移民美国。曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，从事过精神病理学方面的研究。1926年任哈佛大学商学院副教授。1927年梅奥及其同事们加入了霍桑工厂所进行的研究。118第三节 人际关系学说与行为科学此后的试验进一步扩大了内容，包括：对于工作的重新设计工作周和工作日长度的改变引入工间休息时间基于个人的工资计划和基于群体的工资计划的比较等。119第三节 人际关系学说与行为科学试验表明：改变试验小组的照明度，更改他们的休息时间，缩短工作日和变换各种奖励工资制，似乎都解释不了生产率的变化。120第三节

49、人际关系学说与行为科学于是，梅奥和他的研究人员认为，一定有其它的因素在起作用。他们在小组的社会态度和关系中找到了这些因素，如士气、小组成员彼此感到满意的相互关系和有效的管理等。121第三节 人际关系学说与行为科学梅奥等人的结论主要有：（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。122第四

50、节 管理科学理论在第二次世界大战中，运用数学和统计的方法来解决军事方面的问题这一领域得到了迅速的发展。123第四节 管理科学理论例如：英国的数学家们应用数学模型来解决如何使有限的空军力量在与德国空军的对抗中取得最佳效果的问题美国的反潜部队应用运筹学技术来研究如何提高穿越北大西洋的盟军船队的生存概率如何确定飞机和水面舰艇袭击德国潜艇的最佳投弹深度等问题124第四节 管理科学理论战后，这些方法进一步推广到了民用领域。从事这一研究领域的人们自称为“管理科学家”，而他们所从事的事业也就获得了“管理科学”的称谓。125第四节 管理科学理论这些方法包括统计学的应用、最优化模型、计算机模拟等。如：线性规划方

51、法可以使管理者改进资源分配的方案；关键路线分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。126第四节 管理科学理论“管理科学”理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，把管理中的各种复杂因素全部数量化是不可能也不现实的。解决管理问题不可能只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。127第五节 二战后管理理论的发展战后，随着西方社会的战后复兴，管理教育和管理研究都有了蓬勃的发展。管理理论学派林立、百家争鸣，进入了一个空前繁荣的

52、阶段。由于人们的学科背景、经历、研究方法等不同，人们常常使用着不同的语言来讨论同一问题，从而导致了沟通上的困难。这种现象被著名管理学家孔茨称为“管理理论的丛林”。管理学派林立，最多时据说多达100多个学派。128第五节 二战后管理理论的发展“丛林”中一些影响较大的管理流派：1.社会合作系统学派2.经验或案例学派3.社会技术系统学派4.人际关系行为学派5.群体行为学派6.决策理论学派7.沟通（信息）中心学派129第五节 二战后管理理论的发展管理理论的这种“丛林”现象一方面反映出管理理论的百花齐放，但也造成了在管理的概念、原理和方法上的众说纷纭、莫衷一是。许多学者都在力求将各派的观点兼容并蓄，为走

53、出“丛林”，建立统一的管理理论寻找新的出路。到了20世纪6、70年代，在管理理论的丛林中出现的两大分支引起了人们的普遍关注，这便是管理的系统学派和权变学派。130第五节 二战后管理理论的发展系统管理理论是运用系统论所提供的范畴、分析方法与一般原理，来全面分析组织管理活动的理论。这一理论从系统的整体性出发，运用“输入-转换-输出”的分析模型，着眼于系统与环境的关系，来分析管理活动。这一理论的主要代表人物有卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等人。权变（Contingency）理论是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处

54、的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。 131132第五节 二战后管理理论的发展战略观点进入到管理领域20世纪60年代以后，战略观点进入到了管理领域。之前的大多数情况下，组织所面对的管理问题相对简单、静态，只是在一个相对比较狭小的时空中来思考问题。随着竞争的加剧，管理环境越来越复杂，有关战略管理的研究开始受到人们的关注。一般认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业

55、的战略管理进行分步研究。但是，在实践中，这些步骤往往同时发生，或者是按照不同于上述步骤的顺序进行的。因此，管理者们必须创造性地进行战略思考，以适应时刻变化着的外部环境。133第五节 二战后管理理论的发展全面质量管理全面质量管理的源头最早可以追溯到20世纪50年代的美国，日本人在战后迅速接受了这一理念并积极地付诸实践。日本企业是全面质量管理的最优秀的实践者，成功的质量管理使得日本产品在全球成为了高质量的代名词，也为日本经济在战后的全面复兴起到了不可替代的作用。20世纪80年代前后，日本的经济和日本企业的竞争力达到了巅峰。伴随着日本的产品一道，全面质量管理的理念几乎传播到了世界上的每一个地方。全面

56、质量管理中的许多举措至今仍然是企业界最为流行、最受欢迎的管理秘方。全面质量管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。134第五节 二战后管理理论的发展变革与学习型组织进入20世纪90年代以来，伴随着全球经营环境的剧烈而深刻的变化，“变革”成为了全球管理领域中的主旋律。这种环境对于组织的速度、灵活性和创新提出了更高的要求。在这个新的世界中，比竞争对手学习的更快，变化得更快，这或许是唯一有效的竞争优势。从而，培育组织的学习能力成为了管理当局的最大任务。越来越多的机构都加入了力争成为“学习型组织”的行列。所谓学习型组织，

57、就是能够迅速地获取、传播并在整个组织中分享信息，从而不断改进自身以适应环境的组织。135第五节 二战后管理理论的发展一个学习型的组织通常具有如下的特征：（1）学习是日常工作的常规组成部分；（2）学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；（3）学习促成了在源头（“根本原因”）解决问题；（4）学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；（5）学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动。136第五节 二战后管理理论的发展管理有规律，管理无定式从本章开头给出的管理100年发展历程图上，我们大致可以看出人类对于管理的认识是如何由低到高不断发展的。相对而言，早期的认识比较静止、机械、孤立、局部，而越往后，就越具有动

58、态、联系、有机、全面这样的特征。对这100年历程做一个总结的话，这便是“管理有规律，管理无定式。”137第五节 二战后管理理论的发展管理有规律，管理无定式因为管理活动有其规律性，所以我们才能够分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享。但是，管理又没有一定的定式可循，没有放之四海而皆准的标准模式，所以我们要权变，要最大限度地活学活用，要发挥人的主观能动性。有规律反映了管理的科学性的一面，而无定式则反映了管理的艺术性的一面。管理既是一门科学，又是一门艺术。138第五节 二战后管理理论的发展管理有规律，管理无定式论语中记载了先哲孔子关于年龄的一段话：“吾十五而有志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知

59、天命，六十而耳顺，七十而从心所欲而不逾矩。” 70岁的这种境界，意味着从必然王国进入到了自由王国。管理理论的发展与此颇有相通之处，随着对于管理规律性的不断认识和把握，人类也会逐步摆脱各种具体的理论、流派、体系的束缚，最终达到“从心所欲而不逾矩”，那也许才是我们心向往之的最高境界。站在前人的肩膀上，我们才能看得更远第三章 计划职能概述第一节 计划的含义与内容第二节 使命、愿景与目标第三节 预测第一节 计划的含义与内容一什么是计划人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能

60、（Planning）。计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。通常人们说的谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，等等，这都是在讲计划。古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“凡事预则立，不预则废”，这都是在强调计划的重要性。第一节 计划的含义与内容二计划活动的作用表现在如下四个方面：1应对变化和不确定性2使组织集中全力于目标3使组织的活动经济合理4为控制奠定基础第一节 计划的含义与内容三计划的内容我是谁？我的处事原则是什么？我要到哪里去？我如何到那里去？第一节 计划的含义与内容第一个问题，亦即“我是谁？”这一问题对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第