《企业战略管理》本科课件第12章 企业战略评价

1、企业战略管理第一节 影响战略评价的基本因素1第二节 企业战略评价方法2第十二章 企业战略评价1.理解战略方案评价的目的和原则。2.了解战略方案评价的过程。3.理解战略方案评价的误区。4.掌握战略方案评价的内容。5.掌握企业战略评价要遵循的原则。第十二章 企业战略评价学习重点华源集团的战略调整和战略选择 华源集团于2000年进入医药行业，经过短短几年的时间，已经成为全国最大的医药企业之一。华源集团背后强大的战略实施能力是其快速成长的主要原因。第十二章 企业战略评价导入案例 华源集团于1992年在上海浦东新区成立，是直属国务院国有资产监督管理委员会监管的重要骨干企业之一。拥有全资和控股子公司11家

2、，以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。 中国华源的总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，产业发展战略是“优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力”。第十二章 企业战略评价导入案例 华源集团进入医药行业主要是受同行业的影响。20世纪90年代起，杜邦、巴斯夫、拜耳等跨国纺织企业，纷纷转产医药及生命科学产业，启发华源进行战略重组，利用现代科技焕发活力。华源集团的法人代表周玉成认为，纺织化纤与医药制药都源于化学工业，为化学高分子材料和化学制药两个分支，并非完全陌生行业，加之当时的中

3、国医药行业布局分散，集中度过低，企业自主研发能力弱，亏损面大，对于资本雄厚的华源正是大好时机。华源制定了清晰的战略，对三大产业定位为：以纺织作为基础产业，以制药作为核心产业，以贸易、金融、投资作为功能性支撑产业。战略实施从重组最具优势的大型医药企业入手，不仅是“量”的堆积，而是着眼于战略性的架构和布局。第十二章 企业战略评价导入案例 1999年，华源集团收购浙江凤凰，成为其正式涉足医药行业的标志性事件。2001年，浙江凤凰更名为华源制药，华源集团总部也从浙江兰溪迁址至上海。2002年起，华源收购步伐骤然加速，分别以11亿元和13亿元的价格先后收购了号称“中国南北两大医药集团”的上海医药集团40

4、%的股份和北药集团50%的股份。由此，华源集团不但稳坐中国纺织业的头把交椅，而且在短时间内成为国内最大的医药产业集团。第十二章 企业战略评价导入案例随后，华源集团在战略选择过程中，于2003年进行了主营方向的调整，继续保留原有的油脂化工，淡出日化行业，医药方面主攻医药原料、部分化学药制剂、中成药及中药材种植等。 为了配合战略方向的调整，华源集团在2006年、2007年又进行了一系列的重组，主营业务日益清晰，实现了跨越式发展。第十二章 企业战略评价导入案例案例思考题1.华源集团是在什么背景下进行战略调整和战略选择的？2.试述战略方案的评价和选择在战略管理中的重要性。第十二章 企业战略评价导入案例

5、要完成战略方案评价这项工作，需要一定的前提条件。首先，在企业内外情况调查分析的基础上，通过创造性的战略思维，形成许多战略设想，并提出相应的战略方案。战略方案是评价的对象，没有战略方案就无法进行战略方案的评价。其次，要有战略方案的评价标准。由于企业战略方案是一种复杂的方案，涉及的因素很多，而且各企业在战略期面对的外部环境和自身条件各不相同，不可能有一个统一的、非常具体的标准。第一节 影响战略评价的基本因素一、战略方案评价的前提为了保证战略方案选择的准确性，战略方案的评价应符合下列评价原则。（一）整体优势最大化（二）竞争优势最大化（三）行业优势最大化第一节 影响战略评价的基本因素二、战略方案评价的

6、原则战略评价就是分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。战略评价受到以下几个因素的影响。（一）战略评价者的价值观与行为偏好（二）战略评价者所采取的工具与方法（三）战略评价者掌握的信息与资料（四）战略评价的时效限制制定企业战略时，应避免以下行为：（1）将企业战略制定之后就放在一边，赶“时髦”、搞形式。（2）在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅。（3）实施企业战略的时间过长或超出投资预算。（4）实施企业战略的过程中忽视内外部环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但更大的失误已经酿成。第一节 影响战略评价的基本因素三、战略评价的影响因素 战略方案评价是一个分析判断过程，

7、它要分析战略设计人员提出的各个战略方案对企业及所属经营单位的未来将会带来什么影响，比较各个方案的优缺点、风险及效果。其过程可分为以下4个阶段。（一）分析方案与外部环境的适应程度（二）确定方案对企业的要求（1）分析每个战略方案对企业资源的要求，以及企业现有资源和在战略期内可能获得的资源能否满足这些要求。（2）分析每个战略方案对企业组织与管理的要求，以及企业的现有组织与管理能否满足这些要求，组织和管理上应做哪些改进、调整才能满足每个战略方案的要求。第二节 企业战略评价方法一、战略方案评价的过程（三）分析方案本身的协调性每一个战略方案，其内部必须保持平衡协调。如果方案的各个部分、各个方面、各个阶段之

8、间，相互不匹配、不协调，矛盾百出，肯定是一个不合理、效果不好甚至是不可行的方案。（1）分析每个战略方案达到战略目标的可能性。（2）分析每个战略方案对企业内部的研究开发、生产能力、市场营销、人力资源、财务资源等方面的要求是否协调，有无相互矛盾。（3）分析每个方案中各战略阶段划分是否恰当，各阶段之间能否紧密衔接，上一阶段能否为下一阶段做好准备、打好基础，下一阶段是否充分利用了上一阶段所创造的条件等。第二节 企业战略评价方法一、战略方案评价的过程（四）分析方案的风险与困难任何一个战略方案都会有风险和困难。越是创新的战略方案，风险和困难就越大。所以要通过分析，了解每个战略方案有什么风险和困难，其影响程

9、度如何，有无防范和克服的可能性，有无防范和克服的对策等。第二节 企业战略评价方法一、战略方案评价的过程正确评价一种战略并不是几种评价技术的简单罗列，而应该首先明确哪种战略评价方法最适合企业的自身条件，这是决定采用哪种评价方法的基础。有了这样的基础，才可以进一步确定详细的评价技术。一种战略方案，只有在首先满足一定的前提条件对战略分析得出的企业内外部环境具有适宜性的条件后，才能作更进一步的分析，如可行性分析和可接受性分析等。第二节 企业战略评价方法二、战略方案评价的内容（一）战略可接受性评价一个项目战略可接受性好坏主要由项目的效益好坏和风险大小两方面决定，效益好的项目，自然就易于为人们接受。风险的

10、考虑是由于市场不确定性的存在，预计的结果不可能百分之百地实现，人们自然欢迎风险小的项目。1、获利性分析2、投资回报分析3、投资回收期分析4、折现现金流分析第二节 企业战略评价方法二、战略方案评价的内容（二）战略可行性评价战略可行性主要在于分析实行战略需要的资源条件，项目资金是第一位的资源。另外，还可以把市场作为另一种重要的资源加以考虑，即观察项目赢利所需要的最低市场容量。这里将重点探讨资金流量的分析。如前者大于后者，则项目不可行；否则，说明从财务角度考虑项目是可行的。第二节 企业战略评价方法二、战略方案评价的内容（三）适宜性评价战略分析的一个最主要的任务就是要使企业对其自身和其所处的环境有一个

11、清醒的认识。这一分析包含企业拥有的主要机会和面临的各种威胁及企业具有的特殊实力和存在的某些弱点，还包括对企业制定战略产生重大影响的其他任何因素。评价一个战略优劣的重要方面之一就是衡量这种战略能否与企业内外部条件相适应、适应的程度如何。通过对以下几个问题的回答来评价一个战略的适宜性。（1）所选战略克服困难的能力如何。（2）所选战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。（3）所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。第二节 企业战略评价方法二、战略方案评价的内容PIMS是Profit Impact of Market Strategy的缩写，PIMS分析又称战略与绩效分析。（一）PIMS分析所需的

12、信息支持PIMS分析项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。针对这些经营单位所采集的数据信息主要包括以下几类。（1）经营单位环境的特性。包括：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。第二节 企业战略评价方法三、战略评价方法PIMS（2）经营单位的竞争地位包括：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率。（3）生产过程的结构包括：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平。（

13、4）可支配的预算分配方式包括：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支。（5）经营单位业绩包括：投资收益率；现金流量。第二节 企业战略评价方法三、战略评价方法PIMS（二）PIMS分析的战略要素的影响 在战略要素与经营绩效的关系方面，研究人员认为存在着9个对投资收益率和现金流量有较大影响的战略要素。 （1）投资强度。 （2）劳动生产率。 （3）市场竞争地位。 （4）市场增长率。 （5）产品（服务）的质量。 （6）创新或差异化。 （7）纵向一体。 （8）成本因素。 （9）现时的战略努力方向。第二节 企业战略评价方法三、战略评价方法PIMS评价企业经营战略方案主要分成以下10个阶段。（1）分

14、析企业各战略方案是否与国际环境、宏观环境及行业环境未来发展趋势相适应。（2）分析企业现在的经营状况及发展趋势。（3）保持企业现有的经营战略，能否达到企业最终的战略目标、差距在哪里？（4）与企业的战略目标相比，各种经营战略方案的有效性如何，存在何种差距，研究可缩小差距的其他战略方案。（5）各种经营战略方案对企业资源的要求。分析现有企业资源能否满足各战略方案的需要，即分析企业资源现状、资源结构和资金利用情况。第二节 企业战略评价方法四、战略评价的步骤（6）各种经营战略方案对企业组织与管理方面的要求。（7）各种经营战略方案的内部一致性分析，即分析每个经营战略方案对企业内部的研究开发、生产发展、市场营销、人力资源、财务资金等方面要求是否协调一致，有无相互矛盾。（8）在各种经营战略方案中各阶段战略划分是否恰当，企