《企业战略管理》本科课件第2章 企业外部坏境分析

1、企业战略管理第一节 外部环境概述1第二节 宏观外部环境分析2第三节 行业竞争分析3第四节 竞争对手分析4第二章 企业外部坏境分析 1.了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。2.理解企业外部环境的概念、特点。3.理解企业进行外部环境分析的重大意义。4.掌握企业宏观环境分析的因素。5.掌握波特的行业竞争分析模型。6.掌握波特的竞争对手分析的内容。第二章 企业外部坏境分析 学习重点第二章 企业外部坏境分析 导入案例“东坡肘子”案 1989年，原四川省眉山县（现东坡区）永寿镇农民吴光安利用自家的房屋加工家禽腌腊制品，在经营过程中，吴光安发现“东坡肘子”作为眉山的传统食品尚处在“养在深闺人未

2、识”的阶段，有巨大的潜在商业价值，于是投资进行“东坡肘子”产业化开发研究，成功开发了软罐头“东坡肘子”，随后申请并获得了国家专利。第二章 企业外部坏境分析 导入案例 1990年，吴光安以生产队组办企业名义办成一家食品厂。同年7月，经眉山县乡镇企业管理局批准，企业正式命名为“永寿食品厂”，吴为法人代表，属组办集体企业。1992年8月28日，永寿食品厂向县乡镇企业管理局提交了关于申请更改厂名和隶属关系的报告。县乡镇企业管理局同意将该厂更名为“四川省眉山县东坡食品厂”，划归为县乡镇企业管理局直属集体企业。法定代表人：吴光安。经济性质：集体所有制。该厂执行乡镇企业财务制度，独立核算，自负盈亏。因为当时

3、的时代限制，这个企业在申请和批复时，企业性质被注明为“集体企业”，但没想到这顶“红帽子”为企业的发展埋下了无穷遗患。第二章 企业外部坏境分析 导入案例 随后，该厂生产的东坡肘子远销国内上百个大中城市及港澳地区，公司效益日益递增。公司争取到1000万元贷款资金进行二期改扩建工程，短短几年时间，东坡食品厂便成了省内外闻名的“明星企业”。 然而，1993年3月16目，眉山县乡镇企业管理局一纸人事任免通知从此改变了东坡食品厂及其厂长吴光安的命运：免去吴光安厂长职务，任命乡镇企业管理局某工作人员为厂长。 第二章 企业外部坏境分析 导入案例 吴光安看来，这无疑是自己种树别人摘桃，于是向眉山市中级人民法院提

4、起行政诉讼，请求撤销眉山县乡镇企业管理局的“人事任免通知”，恢复他的“官帽”，自此开始了长达12年的诉讼路程。即使吴光安当时把东坡食品厂拿到手了，要顺利步入生产和发展的轨道也并非易事。第二章 企业外部坏境分析 导入案例 据了解，自原眉山县乡镇企业管理局局长郑金泉卸任并任眉山东坡食品公司老总后，又将公司改成了股份合作制企业，向公司职工及社会非法集资数百万元后无力偿还。最终，省高院决定，撤销了乡镇企业管理局下发的关于吴光安“人事任免通知”，即确定郑金泉不是原东坡食品厂合法的法定代表人，两次企业改制的申请及相关文件不是原吴光安东坡食品厂的真实意思表示。因此，申请书、审计报告、可行性报告和企业组织章程

5、等相关文件不合法。其次，属东坡食品厂的厂房、场地、机器设备、有形及无形资产予以返还。此外，属东坡食品厂财产返还后，即对整个企业资产进行清算，然后理清其有关债权、债务关系，属民事关系的向法院提出民事赔偿诉讼，属国家赔偿的提起国家赔偿申请。第二章 企业外部坏境分析 导入案例 1994年以前，东坡食品厂每年纳税数十万元，每年税后利润200万元以上。因为这场官司及后继者经营乏术，企业丧失了许多发展良机，早已停产。 值得令人欣慰的是，2005年8月3日，眉山市中级人民法院把东坡区发展计划与经济局赔偿的11287万元“财政资金支付凭证”交到吴光安手里，吴光安连声道谢。至此，先后经过全国100多家新闻媒体报

6、道，惊动了全国人大、最高人民检察院、最高人民法院的“东坡肘子”案尘埃落定。第二章 企业外部坏境分析 导入案例 优秀的企业要善于充分利用各种有利的外部机会和外部支持体系，回避不利的外部威胁；善于充分发挥和培养内部的优势，改进内部的劣势。 东坡食品厂初期的成功是因为抓住了改革开放、发展私营经济的好机遇，它后来的失败则是由于没有有效规避政治、法律对企业发展带来的风险，没有与时俱进地改革和整顿内部产权不清的劣势，建立起合理的产权制度。第二章 企业外部坏境分析 导入案例 其实，这些问题都可以通过各种外部支持体系，如法律服务机构、会计服务机构、专业管理咨询机构的协助，得以解决或避免。中介服务机构在特定领域

7、，对于处理特定问题拥有众多的专业人才，具有丰富的管理经验和理论，与政府、法律、学术界和商界等保持着密切联系，能运用一系列、一整套科学的方法论和分析工具，对企业所处的经营外部环境以及内部拥有的能力和资源进行全面、彻底的分析、评估，帮助企业解决经营管理难题，促进企业快速成长。第二章 企业外部坏境分析 导入案例案例思考题1.企业所面临的外部环境包括哪些因素？2.企业应怎样面对外部环境的不确定性？企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，

8、这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。第一类外部环境是行业环境。第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。第一节 外部环境概述一、外部环境的概念和类型 不确定并不等于不可知。环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。 一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。组织的不确定性大致分为以下4种。（一

9、）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第一节 外部环境概述二、外部环境的不确定性（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。关于这类因素的分析，即PEST分析。（二）宏观外部环境的分析宏观外部环境分析可以按以下3个步骤进行。（1）找出影响企业的关键外部因素，并收集有关信息。（2）对关键外部因素的变化进行预测。预测宏观外部环境的定量方法主要有以下几种。 德尔菲法；头脑风暴法；脚本法。（3）对关键外部因素进行

10、比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。第二节 宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（三）PEST分析的步骤PEST分析实际完成的是宏观外部环境分析的第一步工作，当然这还需要结合“5种力量分析”方法。在对4个因素详细分析之前，先提出企业进行PEST分析的可行的步骤如下。（1）分别考虑政治法律、经济、社会、技术4个方面，从本节提供的大清单中找到自己企业需重点考虑的因素。（2）对这些因素仔细分析，找到答案（当然不是凭空想像，需要一些精力去调研）。（3）对这些因素进行评价（如采用专家打分法），确定战略因素。第二节 宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）企业政治环境分析政治环境对企业的影响有以下共同特点

11、。（1）直接性（2）难于预测性（3）不可转性企业政治环境的具体内容包括以下5个方面。（1）政治制度（2）政党和政党制度（3）政治性团体（4）国家的方针政策（5）政治气氛第二节 宏观外部环境分析二、企业政治法律环境分析 （二）企业法律环境分析企业的法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。法律环境包括多种环境因素，主要有以下3种要素。 1、国家的法律规范 2、国家的司法、执法机关3、企业的法律意识综上所述，法律规范是企业法律环境赖以存在的基础，国家司法、执法机关及其活动是企业法律环境健康生长的保证，企业的法律意识是企业参与法律环境和感受法律环境的重要媒介。第二节 宏观外部环境分析二、企业

12、政治法律环境分析 所谓经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及企业多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能、调控宏观经济水平和结构、实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策等4个因素构成。第二节 宏观外部环境分析三、企业经济环境分析企业科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。企业的科技环境大体包括以下4个基本要素。（一）社会科技水

13、平（二）社会科技力量（三）国家科技体制（四）国家科技政策和科技立法以上4个基本要素都会对企业的生产、经营、管理活动等多方面产生影响。第二节 宏观外部环境分析四、企业科技环境分析（一）企业社会环境分析社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度及人口统计特征等，变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。（二）企业文化环境分析文化是企业赖以生存和发展的基础，构成了企业的文化环境。然而文化环境对企业行为的影响，在很大程度上并没有被社会所认识。在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为动机的原始部位，即处于行为动机的意识

14、层面之下，这正是文化作用往往被人们忽视的原因。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，是企业文化环境的重要组成部分。第二节 宏观外部环境分析五、企业社会及文化环境分析行业是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司，也即这些产品或服务满足相同的基本的顾客需求。例如，在软饮料行业，碳酸汽水、果汁汽水和瓶装水可以视为替代品，而在个人计算机行业，台式机和笔记本计算机满足的是顾客对计算机硬件的相同需要。企业外部分析的起点能够指出企业所在的产业，市场所满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。行业与部门之间是被包含与包含的关系。部门是由一组密切相关的产业所组成的，如计算机

15、部门包括计算机元器件产业（磁盘驱动器产业、半导体产业、调制解调器产业）、计算机硬件产业（台式机、笔记本电脑）和计算机软件产业。第三节 行业竞争分析对一个行业进行分析，应该从以下方面着手：行业性质及在国民经济中的地位与作用；行业的市场规模；行业竞争者角逐的范围（当地、全国、全球）；行业市场增长速度及所处的行业成长周期；行业竞争者的数量及其相对规模；行业中购买者的数量及其相对规模；前向整合及后向整合的普遍程度；分销渠道的种类；行业生产工艺；技术革新及推出新产品的速度；产品的差异化程度；行业中实现采购、制造、运输、营销等规模经济的可能性；行业中某些价值链环节的学习曲线及经验效应；行业内生产能力的利用

16、率；行业资源供应厂家数量与相对规模；行业进入，退出障碍及难易程度及行业的赢利水平等。第三节 行业竞争分析谁才是真正的竞争对手？一般而言，竞争对手是指那些生产经营与本企业提供的产品相似或可以互相替代的产品，以同一类顾客为目标市场的其他企业，也即产品功能相似、目标市场相同的企业。潜在的竞争对手有以下几种。（1）不在本行业但不费力便可克服壁垒进入的公司。（2）进入本行业可以产生明显协同效应的公司。（3）其战略延伸必将导致加入本行业的公司。（4）可能前向一体化或后向一体化的客户或供应商。第四节 竞争对手分析一、竞争对手识别（一）竞争对手的长远目标分析竞争对手的未来目标，主要从以下几个问题着手。（1）竞

17、争对手已公开和未公开的财务目标是什么，其对各种目标（如获利能力、市场占有率、风险水平等）之间的矛盾是如何权衡协调的。（2）竞争对手希望追求什么样的市场地位。（3）竞争对手内部各管理部门对未来目标是否取得一致性意见，如果存在明显的分歧甚至对立，是否可能导致战略上的突变。（4）竞争对手的核心领导者的个人背景及工作经验如何，其个人行为对整个企业未来目标的影响力如何。（5）竞争对手的组织结构状况如何，在资源分配、价格制定和产品创新等关键方面的决策如何，激励机制如何，财务制度和惯例如何。第四节 竞争对手分析二、竞争对手分析（二）竞争对手的假设竞争对手的假设往往是竞争对手各种行为取向的最根本动因，所以了解

18、竞争对手的假设，具有重要意义。在对竞争对手假设的分析中，一般需要回答以下几个问题。 （1）竞争对手如何看待自己在成本、质量、技术等关键战略因素等方面的地位和优劣势。（2）竞争对手如何估计同产业中的其他企业的潜在竞争能力。（3）竞争对手如何预测产品的未来需要和产业的发展趋势。第四节 竞争对手分析二、竞争对手分析（三）竞争对手的现行战略可以把竞争对手的战略看作各职能部门的关键性经营方针的总和，了解它如何寻求各职能部门的相互联系。竞争对手的现行战略主要包括以下4个方面的内容。（1）竞争对手的市场占有率如何，产品在市场上是如何分布的，有什么特殊的销售渠道和促销策略。（2）竞争对手研究开发的能力如何，投入资源如何。（3）竞争对手的产品价格如何制定，在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对产品成本影响较大。（4）采取的一般竞争战略是成本领先战略、差异化战略，还是集中化战略。第四节 竞争对手分析二、竞争对手分析（四）竞争对手的能力竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、及时性、性质及强烈程度，而竞争对手的实力将决定它发起进攻或反击战略行动的能力及处理所处环境突发事件的能力。因此，对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，主要包括以下内容。（1）核心能力。（2）增长能力。（3）快速反应能力