某海外咨询公司在华服务项目人力资源管理建议书ppt课件

1、管理研讨与咨询网络建立联盟，充分利用他人的客户关系咨询公司咨询专家 建立联盟，充分利用 他人的能力翰威特咨询公司简介退休与财务管理薪酬评价公司重组与变革人员价值管理员工沟通电子化人力资源人力资源与福利管理外包全面处理方案我们在华的效力范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理效力的各个方面 战略实施流程变！国内零售业开展趋势竞争加剧纵向扩展的继续兼并、剥离、联盟构造性调整新业态迅速开展价钱竞争、利润下降效力竞争品牌的建立中国化与国际化整体素质提高人力资源所面临的挑战人才供应市场两极分化缺乏高素质的综合性人才缺乏高素质的多种文化的人才缺乏应变才干的人才公司人力资源体系不够完善WTO：政府维护取消本身迅

2、猛开展市场竞争加剧我们对贵公司现状的了解(续)如何保证公司的战略思想可以在跨地域实施中得以正确有效的贯彻落实？如何提高管理人员的管理才干，建立公司的长久竞争力？如何选择、判别、管理和鼓励中上层管理人员，以及全员考评和鼓励等？如何使员工清楚企业与上级对本人的期望，提高作效率？人力资源管理实际同运营战略相一致运营目的企业关键才干人员要求人力资源战略:优先战略和行动员工需求人力资源管理方案财务、营运及其他目的对企业优势的要求企业关键才干所要求的文化、素质和指点才干留住员工、激发员工积极性的关键要素绩效管理学习开展组织构造人员配置薪酬制度客户称心企业文化适宜的员工 适宜的时间 适宜的地点 适宜的薪酬

3、适宜的行为 如何找到突破点？员工的敬业程度很大程度上取决于管理的有效性敬业的员工对运营结果的实现起到积极的作用 指点管理的有效性与运营业绩存在亲密关系有效的指点力敬业的员工杰出的运营业绩 研讨显示.在中国，吸引、提高和开展“知识员工成为了首要义务管理者的质量是坚持公司运营业绩继续开展的重要要素管理者和指点者在中国市场上均缺乏我们的观念敬业的指点管理队伍可以使员工更敬业，实现较好的运营业绩管理者的有效性不仅仅靠鼓励和奖励-需求做的还有很多才干 + 敬业 = 企业竞争优势如今的运营结果绩效期望有效的指点管理才干报偿和敬业期望的运营结果发明价值将实际于实践相结合：整体的处理方案我们的建议方案：概览第

4、一阶段：明确公司远景/战略目的备选方案：1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：指点力开发指点力素质模型设计指点力素质评价绩效评价系统绩效管理系统第四阶段：实施与沟通辅助任务个性化的指点力开展规划第一阶段：确认公司远景和战略目的运营目的企业关键才干人员要求人力资源战略:优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目的对企业优势的要求企业关键才干所要求的文化、素质和指点才干留住员工、激发员工积极性的关键要素绩效管理学习开展组织构造人员配置薪酬制度客户称心企业文化适宜的员工 适宜的时间 适宜的地点 适宜的薪酬 适宜的行为第一阶段：确认公司远景/战略目的运营战略指点力战

5、略的起点指点力战略的深化华联的战略来源指点贮藏来自哪里？评价指点层都必需完成什么样的目的？开展什么样的技艺和胜任才干对我们的胜利至关重要？鼓励在新的挑战下，什么样的人是我们的奖励对象？这样的人在我们公司内有吗？他们都是谁？我们在哪些才干方面还缺乏？我们在内部培育还是在从外面找？这样的开展时机对那些人最理想？如何衡量我们的开展成果，如何评价开展需求？第一阶段：确认公司远景和战略目的(续)指点力的战略必需根据运营战略的需求来制定第一阶段：确认公司远景/战略目的高层访谈中层和员工专题会书面信息搜集与分析高层研讨会主要步骤第一阶段：确认公司远景和战略目的(续)目的充分了解北京华联目前的企业运营情况和目

6、的，确认公司层面的关键绩效领域及对胜利的管理者的素质要求主要方法案头研讨高层访谈指点访谈和专题研讨会成果一份书面报告：将根据华联的运营目的、开展战略，以及指点力开发过程中的妨碍为根底，总结对中心指点力素质的要求以及公司层面的业绩衡量规范第一阶段：确认公司远景/战略目的第二阶段：指点力开发第二阶段：指点力开发A：指点力素质模型开发B：指点力素质评价我们的建议方案第二阶段：指点力开发第一阶段：明确公司远景/战略目的备选方案：1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：指点力开发指点力素质模型设计指点力素质评价绩效评价系统绩效管理系统第四阶段：实施与沟通辅助任务个性化的指点力开展

7、规划什么是素质模型？素质是用行为方式描画出来的员工需求具备的知识，技巧和任务才干的。这些行为应是可指点的，可察看的，可衡量的，而且是对个人和企业绩效极其重要的。多块拼图组成胜利的共同言语。第二阶段：指点力开发个人要素：态度与思想方式技艺与知识运营结果能有什么产出？业绩任务内容/责任：职位阐明书业绩目的WHAT?HOW?为什么需求素质模型？第二阶段：指点力开发指点力素质模型的运用素质模型在开展指点力方面的用途：第二阶段：指点力开发招聘沟通培训/开展选拔、提升职业生涯规划评价中心小组讨论行业数据参考访谈“高绩效者或出色指点指点力模型设计高层确认A：指点力素质模型设计主要步骤第二阶段：指点力开发目的

8、根据北京华联的运营目的和战略，明确对中上层管理者的管理才干要求，为绩效管理和有针对性的开展/培训方案奠定根底主要方法访谈和专题研讨会行业数据参考(翰威特公司LeaderShape数据库)成果北京华联的高层管理层指点力素质模型北京华联对指点力素质评价有大致了解第二阶段：指点力开发评价结果分析、总结评价结果高层汇报评价预备、开展与过程管理B：指点力素质评价主要步骤第二阶段：指点力开发(续)目的对挑选的管理人员进展指点力素质评价，强化有的，找出需求提高的领域，为进一步有针对性的指点力开展奠定根底主要方法行为访谈法(BEI)360度反响评价法成果指点力素质的评价问卷人指点力素质评价报告高层管理者对个人

9、报告的了解被评价者的初步开展规划对北京华联整体指点力开展的建议(不包括开展工程的详细内容或执行方案)*如有必要，提出公司在人力资源战略和政策方面的改良意见第二阶段：指点力开发自我认识个体评价(BEI)团体有效性(360度评价)第二阶段：指点力开发目的根据北京华联的运营目的和战略，明确对中高层管理者的管理才干要求，并对挑选的管理人员进展“指点力清点，使公司明晰本身指点力素质程度和情况，为绩效管理和有针对性的开展/培训方案奠定根底成果北京华联的中高管理层指点力素质模型北京华联对指点力素质评价有大致了解第二阶段：指点力开发第三阶段：绩效管理A：绩效评价系统B：绩效管理系统第三阶段：绩效管理我们的建议

10、方案第三阶段：绩效管理第一阶段：明确公司远景/战略目的备选方案：1、管理人员薪酬管理2、全员培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：指点力开发指点力素质模型设计指点力素质评价绩效评价系统绩效管理系统第四阶段：实施与沟通辅助任务个性化的指点力开展规划战略目的的贯彻和实施框架企业中/长期目的企业年度目的大区目的基层店面目的小组/个人目的层层分解逐级实现第三阶段：绩效管理平衡的衡量系统目的及愿景战略主旨 战略 目的财务客户內部流程学习与开展绩效评价规范 驱动力(前瞻性)成果(结果性)绩效目的战略重点战略目的的贯彻和实施框架(续)第三阶段：绩效管理 对组织目的和重点的共识对个人和小组奉献的明确的期望基于合

11、理的任务部署和薪酬政策的承诺绩效方案反响与辅导回想评审奖励经过反响和学习提高素质才干 建立高绩效的企业文化第三阶段：绩效管理第三阶段：绩效管理建立目的层层分解、层层担任的机制我们坚信良好的绩效管理系统应该：强调不断变化的运营方向；个人目的与公司运营战略相匹配；提高和开展素质和才干提供工具和框架，协助员工和经理放眼未来；鼓励在每个绩效周期间进展绩效与开展讨论；辅导试点大区目的分解到地域店面确定试点大区“关键绩效领域绩效管理流程设计A：绩效评价系统B：个性化的指点力开展规划C：绩效管理系统主要步骤第三阶段：绩效管理目的建立一种继续管理的任务习惯与约束，让管理者真正行使管理职能；同时，这也将地向员工

12、传送高绩效任务要求的信息。经过个性化的开展方案，提高管理人员的管理程度主要方法专题研讨会、设计会高绩效文化审核工具成果北京华联的绩效衡量体系方案个性化的管理人员开展规划北京华联的绩效管理系统运用手册第三阶段：绩效管理确定参与评价管理人员的个性化开展目的第四阶段：实施与沟通辅助任务第四阶段：实施与沟通辅助任务固定奖金年度浮动奖金非现金性福利方案根本工资长期鼓励方案年度全面现金工资现金津贴/福利年度固定工资股票期权方案现金鼓励方案退休金方案住房福利方案子女教育资助方案等等短期中长期长期日常全面薪酬构成备选方案管理人员薪酬管理系统全员培训系统备选方案管理人员薪酬管理系统全员培训系统培训不能产生效能的主要缘由根据翰威特的阅历，一个优秀的企业必需投入精神进展员工和管理的培训，但很多企业在培训方面往往半途而废，主要的缘由有以下几个方面：未确定可以为企业效益带来直接影响的员工群体并集中精神先进展此部分员工的