中集集团管理类创新激励管理办法1

1、CIMC编号：CIMC-QI-010版 本 号D中集集团管理类创新激励管理方法修改次第00页 次 PAGE 14/13中集集团管理类创新激励管理方法受控状态：_发放编号：_生效日期： 2007-5-1版本/修改次第更改页次/章节编制审 核批 准生效日期A/00首版蒋文郑源华李锐庭2007-5-11. 目的为引导并激励全集团的管理类创新工作，完善协同创新体系，深度开发和利用全集团的协同创新资源，促进集团整体价值增长和提升集团系统竞争力，特制定本管理方法。2. 范围本方法适用于集团总部、车辆总部及各企业的管理类创新项目申报、评审、公示及嘉奖。3. 定义3.1 管理类创新除技术创新（参见中集集团技术

2、创新激励方法中的相关定义）之外，通过对生产经营业务的重组优化或外延扩大而推出的新型运营模式或服务体系，或通过对生产经营系统中相关资源进行有效组织与内涵优化而推出的新方法、手段和工具。如：业务创新、运营模式创新、财务管理创新、质量管理创新、成本管理创新、信息管理创新、人力资源管理创新、企业文化管理创新、物料管理创新、后勤保障管理创新、生产现场管理创新等。4. 职责集团总裁负责审批管理类创新项目的评审结果与嘉奖方案。集团主管领导负责审核管理类创新项目的评审结果与嘉奖方案。集团总裁办公室负责组织管理类创新项目的申报、评审、公示等，并会同人力资源部提交嘉奖建议方案。集团总部总裁办公室指定的集团总部、车

3、辆总部的牵头评审部门负责参照本方法的评审标准，组织评审小组公正地评审管理类创新项目，并有义务参照本方法，丰富完善管理类创新项目的评审标准。集团总部审计小组负责对牵头评审部门举荐的金奖、银奖、铜奖项目的价值点（新增税前利润部分）进行审计。集团总部、车辆总部以及各企业的财务管理部负责奖金发放。集团总部、车辆总部以及各企业管理创新的归口部门负责建立和实施本企业的管理类创新项目管理机制，包括管理类创新项目的立项审批、跟踪监控、过程记录、费用记录和文档保存；拟定本单位的管理类创新激励细则，组织本单位管理类创新项目的初评和申报工作。5 管理类创新项目申报、评审、公示与嘉奖5.1 管理类创新项目申报5.1.

4、1集团总裁办公室于3月初向全集团发布关于中集集团管理类创新项目申报的有关通知，通知内容包括本年度管理类创新项目申报、评审、公示以及嘉奖等各项工作的具体要求与时间安排。（管理创新大会1次/2年）5.1.2 申报项目必需满意的价值点约束条件a)价值增长：通过管理创新项目实施，能够为股东、客户、投资者、员工、供应商、社会公众带来显著的价值增长。b)创新点：在新管理、新业务中所包含的创建性贡献和关键性解决方案。依据创新程度可分为根本性创新（在集团或所在单位范围内为首创并具有重大突破性的创新）和改进型创新（对现有生产经营管理系统的改进引起的渐进的、连续的创新）。5.1.3 申报项目必需满意的时间约束条件

5、a)新报嘉奖项目：以发布项目申报通知之日为标准时间点，上一个会计年度（1月1日至12月31日）起先启动并有价值增长的项目，上一个会计年度1月1日前启动并在上一年度有价值增长的项目。b)持续嘉奖项目：曾经获得嘉奖并在上一会计年度（1月1日至12月31日）仍旧具有持续价值增长的项目。5.1.4 集团总部、车辆总部以及各企业填写附录A:管理类创新项目申报表并供应相应的支持性材料，向集团总裁办公室统一申报。5.2 管理类创新项目评审与公示5.2.1 集团总裁办公室完成管理类创新项目申报资料汇总，并依据集团总部和车辆总部各部门的职能定位，指定各类项目牵头评审部门并分发申报资料。5.2.2 牵头评审部门依

6、据管理类创新项目的时间约束条件和价值点约束条件确定评审项目范围，对于不符合条件的项目可以解除在评价范围之外。5.2.3 牵头评审部门依据项目属性组织评审小组进行项目评审，评审小组的基本条件包括：a)评审小组原则上不得少于5人，评委至少来源于两个不同的产业。b)评委具有对被评审项目所涉及专业的丰富理论学问和实践阅历，有良好的职业道德。5.2.4 牵头评审部门可以依据项目属性选择项目评审方式，包括会议评审、现场评审、函审（电子邮件或者邮寄资料）。5.2.5 依据项目类别，牵头评审部门可以组织评审小组对本方法附录B:管理类创新项目评审表进行增加、修改相应的评价指标、权重或重新拟订评价方案。5.2.6

7、 牵头评审部门依据拟订的评审表组织完成项目评审，并向总裁办公室供应以下评审资料：a) 本次项目评审的评委名单；b)修订的管理类创新项目评价表；c)单个项目的评审表（附有评委签字）；d) 全部申报项目按评价结果降序排列的项目清单，并标识举荐的金奖、银奖、铜奖类项目；5.2.7 集团总裁办公室向集团审计小组提交各牵头评审部门举荐的金奖、银奖、铜奖项目资料，集团审计小组完成相关项目审计并填写审计看法。5.2.8 集团总裁办公室向集团主管领导提交经过审计的金奖、银奖、铜奖项目资料以及嘉奖方案建议，集团主管领导完成获奖项目以及嘉奖方案的审核。5.2.9 集团总裁办公室于在集团门户上公布经过集团主管领导审

8、核的获奖项目清单并公示三天。5.2.10 对于经过公示无疑义的项目，集团总裁办公室向集团总裁提交项目资料以及嘉奖方案，总裁完成对获奖项目和嘉奖方案的审批。5.2.11 集团总裁办公室以红头文件的方式向全集团颁布经过集团总裁审批的获奖项目清单。5.3 管理类创新项目嘉奖5.3.1 奖项设置奖项类别约束条件创新金奖价值点评价在20分以上，创新性评价与推广性评价在20分以上；创新银奖价值点评价在15分以上，创新性评价与推广性评价在15分以上；创新铜奖价值点评价在10分以上，创新性评价与推广性评价在10分以上；5.3.2 嘉奖额度集团总裁办公室依据管理类创新项目的价值点以及人力资源部供应的嘉奖方式和嘉

9、奖额度建议，提出管理类创新项目的嘉奖方案建议，并连同管理类创新项目评审资料提交集团主管领导审核并报集团总裁审批。5.3.3 嘉奖颁发5.3.3.1 对于具有推广价值的嘉奖项目，当年颁发总嘉奖额度的50%。当项目达到预期推广目标之后，再发放以前年度预留的奖金。5.3.3.2 嘉奖颁发由集团总部、车辆总部各部门长以及各企业总经理进行安排，嘉奖安排原则上依据项目人员对项目的贡献度进行安排。5.3.3.3 集团总部、车辆总部及各企业须将受奖人姓名和受奖额度具体清单同时报备集团总部总裁办公室与人力资源部。5.3.3.4 嘉奖颁发原则上依据受奖人员薪资属地发放。集团总部、车辆总部及各企业受奖人员的嘉奖颁发

10、分别由所在企业统一发放并记入当期成本，集团总部和车辆总部在年终考核时作为考核剔除项目。5.3.3.5 集团总部、车辆总部及各企业财务管理部在获奖项目红头文件颁布之日起一个月内负责完成全部奖金的发放。6. 附则 6.1 本方法由集团总裁办公室说明。6.2 其他未尽事宜，向集团总裁办公室提出并协商解决。7. 附录7.1 附录A:中集集团管理类创新项目申报表7.2 附录B:中集集团管理类创新项目评价表7.3 附录C：中集集团管理创新激励管理流程8. 相关文件8.1 中集集团技术创新激励方法8.2 中集集团最佳实践推广管理方法附录A:中集集团管理类创新项目申报表项目编号（集团公司统一编号）_申报单位项

11、目名称项目分类新报嘉奖项目 持续嘉奖项目主要贡献者项目负责人： 主要参加者：起始时间年 月 日 年 月 日价值点评价利益相关者价值点KPI指标水平对比实施前实施后提升率股东增加税前利润 万USDRMB 来自：增加收入来源；降低成本；提高资产效率；降低风险（含投融资、经营风险等）其它： 客户提高质量牢靠性和水平提高对客户要求的反映速度为客户供应新的产品或服务其它： 员工提高生产效率降低劳动强度改善生产环境削减平安事故提高职业健康水平其它： 供应商提高供应刚好性缩短供应周期提高供应质量增加合作开发效益其它： 社会公众提高资源利用率（土地、能耗等）提高环保水平提高社会公众形象其它： 创新性评价达成价

12、值目标的关键性因素1、2、3、上述因素中的主要创新点领先程度行业内全球领先 行业内国内领先 相关行业内领先 集团内领先创新程度根本性创新 改进型创新推广性评价可推广性简洁,特别简洁推广 较简洁操作,推广难度不大；可推广,但有较大难度；操作过程困难,推广有很大阻力；可推广范围全部企业 箱类企业 车辆企业 其它： 预期推广效益效益合计： 万USDRMB计算依据：申报单位负责人看法签字： 日期： 年 月 日注1、“增加税前利润”的计算方法：期间：一个完整的会计年度（若是几个年度的累计收益，则计算年均收益）；计算公式=增量收入-相关的成本费用支出（依据财务会计收入成本匹配的原则核算）； 以上计算数据须

13、以企业财务部核准的数据为基本依据，并经财务经理签字确认后报送集团。利润计算时美金或人民币填写以项目本身涉及美金或人民币为准填写,评价时由评审部门按统一汇率折算成美金2、请依据下页项目总结报告的要求，填写相关总结内容。项目总结报告项目提出的背景：项目价值点及实际成果：利益相关者价值点KPI指标水平对比实施前实施后提升率各KPI指标在项目实施前后水平的具体对比：指标名称测定方法(具体指测量工具,测定周期,测定者,记录方式等)项目实施前后KPI指标改变状况（以下图表中的月份均为示例说明，具体填写时需依据实际时间填报）注：应选择较稳定的至少3个月(一般为半年)的平均值作为基准水平,此表中所指月别月别1

14、月2月3月4月5月6月基准水平实施前月别7月8月9月10月11月12月实施后基准并非肯定，只缘于一般工作运用月别区分评价（例如以年或季度别区分，则应选择较稳定的至少3年或3个季度的平均值作为基准水平），特殊留意不能以异常发生时的状况作为实施前的基准或实施后的结果来计算和衡量达成项目成果的关键因素分析：（填报表格见后页）要求：1、关键因素的选取建议从人员、设备、材料、方法、环境等多方角度考虑；2、尽量详尽并用数据说明。阅历教训总结及后续改进安排：阅历教训总结：后续改进安排：项目总结报告达成项目成果的关键因素分析序号关键因素测定方法实施前状况存在问题分析改善方法及效果标准化文件名称培训时间备注关键

15、因素是指对KPI指标有影响的主要缘由或关键因子。附录B: 中集集团管理类创新项目评价表项目编号：_ 项目名称：_专业评审部门：_基本类别评价类别权重评委评分评委说明A1B0.6C0.3D0价值点评价股东增加税前利润15降低风险5客户提高质量牢靠性和水平5提高反映速度5供应新的产品或服务5员工提高生产效率3降低劳动强度3改善生产环境3削减平安事故3提高职业健康水平3供应商提高供应刚好性2缩短供应周期3提高供应质量2增加合作开发效益3社会公众提高资源利用率4提高环保水平3提高社会公众形象3小计70创新性评价领先程度5创新程度5小计10推广性评价可推广性10可推广范围10小计20合计100评价标准说明：基本类别评价类别评价等级和标准ABCD价值点评价增加税