企业运营风险管理_20317资料

1、企业(qy)风险管理运营(ynyng)风险及运营(ynyng)风险管理战略风险管理流程风险管理人力资源风险管理内部技术风险管理共七十六页1、运营风险来源于内部(nib)但同时与外部事件密切相关2、运营风险定义 主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性。3、分类 战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险运营(ynyng)风险及运营(ynyng)风险管理共七十六页第一步 运营风险的识别1.识别运营系统中的价值创造流程2.建立基于价值链的企业运营风险因素模型(mxng)3.建立基于价值链的企业运营风险因素指标分解模型运营(ynyng)风

2、险管理的一般程序共七十六页第二步 运营风险的评估第三步运营风险的防范(fngfn)及控制运营(ynyng)风险管理的一般程序共七十六页第二节战略(zhnl)风险管理1、战略分析共七十六页2、战略(zhnl)制定共七十六页3、战略(zhnl)实施共七十六页共七十六页1、涵义 影响企业实现目标的各种事件(shjin)或可能性。2、特征 不确定 动态性 特质性 主观性 不可消除性战略风险(fngxin)的涵义及特征共七十六页企业(qy)战略风险的分类罗伯特.西蒙斯根据占略风险的来源运营风险资产损伤风险竞争(jngzhng)风险商誉风险共七十六页战略风险(fngxin)的识别确定愿景及使命时的风险识别

3、制定企业战略目标的风险识别 8个关键领域：市场、创新、人力组织、财 务资源、实物资产、生产力、社会责任(zrn)、利润战略分析的风险识别企业战略选择的风险识别 1、企业竞争战略的风险识别 2、企业多元化战略的风险识别 3、企业纵向一体化战略的风险识别 4、企业集团的风险识别 5、企业跨国经营战略的风险识别 6、企业并购的风险识别 7、企业战略联盟的风险识别 8、企业稳定型战略的风险识别 9、企业紧缩型战略的风险识别 10、其它战略选择风向：现行战略选择思维造成的继承性及惯性风险、企业领导人的价值观及对风险态度不同带来的风险、政治行为对战略选择的影响风险、时间紧迫性、时机选择、道德风险。 共七十

4、六页战略实施(shsh)风险的识别执行力不强战略甄别能力不足部门间难以协调违反统一领导、统一指挥原则企业(qy)战略实施5种模式综合运用（指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型）企业资源的合理配置不足组织结构与战略不相匹配企业文化与战略不相匹配共七十六页战略风险(fngxin)的应对风险回避风险降低战略分担(fndn)风险接受共七十六页第二节 人力资源风险管理人力(rnl)资源管理Human Resource Management共七十六页一 、人力资源风险管理概述(i sh)15共七十六页第一节 人力资源风险管理概述(i sh)一是客观性。 二是动态性。 三是破坏性。一、人力资源风险(fng

5、xin)的含义及特点（一）人力资源风险的含义人力资源风险就是由于人力资源的特殊性和对人力资源管理不善而造成用人不当，或人的作用未能有效发挥，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。（二）人力资源风险的特点16共七十六页企业人力资源风险管理是一种特殊的管理功能，管理的对象是企业人力资源管理的全过程和作为企业核心资源的人，通过(tnggu)对风险的认识、衡量、预测和分析，考虑到种种不确定性和限制性，提出供决策者决策的方案，力求以较少的成本获得较多的安全保障，或者说以相同的成本或代价获得更多的安全保障或更少的损失。这里表明：第一，企业的人力资源风险管理是一个过程，其本身并不是一个结果，而是实

6、现结果的一种方式；第二，人力资源风险管理是一种系统分析，通过对现实和潜在风险的认识以及分析，供领导作出风险决策；第三，人力资源风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位和个人的经济利益或社会效果。二、企业(qy)人力资源风险管理的含义及工作流程（一）企业人力资源风险管理的含义17共七十六页二、企业人力资源风险管理的含义(hny)及工作流程（续） （二）企业人力资源风险管理的工作流程共七十六页三、人力资源风险的成因（一）由于人力本身(bnshn)的特性而产生的风险1人的心理(xnl)及生理的复杂性2人力资源的能动性3人力资源的动态性4人力资源的流动性5人力资源的时效性和不均衡性（二）由于人力

7、资源过程的不善管理而产生的风险1人力资源管理的复杂性2人力资源管理的系统性3信息不对称性共七十六页第二节 人力资源风险的识别(shbi)和评估共七十六页1从人力资源管理全过程的角度划分（1）招聘风险 （2）人力资源使用(shyng)风险 （3）人力资源流失风险（4）人力资源制度风险 二、人力资源风险(fngxin)的识别（一）企业人力资源风险分类2按风险损失中人身伤害与否划分（1）人身伤害风险 （2）非人身伤害风险 3按造成风险损失时人力资源的动机划分（1）道德风险或有意风险 （2）能力风险或无意风险 21共七十六页5从影响人力资源管理风险不确定性因素(yn s)的可预测程度划分 可预测风险部

8、分可预测风险不可预测风险 二、人力资源风险的识别（续）（一）企业(qy)人力资源风险分类4按企业中的职能划分管理系统中人力资源风险技术系统中人力资源风险财务系统中人力资源风险生产系统中人力资源风险营销系统中人力资源风险 共七十六页（1）收集历史资料 （2）实地调查。（3）整理资料 （4）专家(zhunji)评议 （5）出具报告 一、人力资源风险的识别（续）（二）企业(qy)人力资源风险识别过程共七十六页1招聘风险的始发地带2培训中不易察觉的风险3绩效考核风险的多发地带4薪酬风险的催化剂5其他环节(hunji)中的风险状况二、人力资源风险(fngxin)的识别（续）（三）人力资源各环节风险的识别

9、共七十六页风险评估，主要是对已识别的风险进行综合分析、评估、度量风险发生的概率、对系统目标的影响和程度，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。目的是理解人力资源风险管理决策中的风险成分。 斯坦卡普兰（Stan Kaplan）认为风险包括事件、概率、后果三个部分。R=（S，L，X）式中：R风险； S什么地方会出错（What can happen?），即事件； L事件发生的概率（How likely is it?），即概率； X引起什么样的后果（What are the consequences？），即后果。通过(tnggu)进行风险成因分析就可以确定出风险事件（S），而进行风

10、险评估就是对风险概率（L）和风险后果（X）的确定。三、人力资源风险(fngxin)的评估共七十六页首先细分企业所存在的各种不同类型的人力资源风险，以及可能发生风险的部门，然后请风险管理专家给每个部门每类风险的大小进行打分(d fn)，如：0表示无风险，9表示风险最大，再后将各个分值按风险或部门加起来，再除以风险评价最大值之和，便得出某风险或部门风险的大小。三、人力资源风险的评估（续）（一）绝对(judu)评价法共七十六页三、人力资源风险的评估(pn )（续）（二）相对评价法在进行风险管理时，往往要确定各种不同类型风险的相对大小，即进行风险排序，但是由于绝对评价法不能很好地表达风险两两之间的相对

11、关系，便可利用专家相对评价法。这种方法也需要细分风险类型，所不同的是专家打分(d fn)表与上不同。专家打分(d fn)表见表12.5。专家采用风险两两相互比较重要性的方法打分，表中第i行第j列的值aij为aij =0，风险i没有风险j重要；aij =1，风险i与风险j同样重要；aij =2，风险i比风险j更重要。那么横行相加求和结果大小就明示了风险的排序。在进行风险管理时，往往要确定各种不同类型风险的相对大小，即进行风险排序，但是由于绝对评价法不能很好地表达风险两两之间的相对关系，便可利用专家相对评价法。这种方法也需要细分风险类型，所不同的是专家打分表与上不同。专家打分表见表12.5。专家采

12、用风险两两相互比较重要性的方法打分，表中第i行第j列的值aij为aij =0，风险i没有风险j重要；aij =1，风险i与风险j同样重要；aij =2，风险i比风险j更重要。那么横行相加求和结果大小就明示了风险的排序。共七十六页三、人力资源风险的评估（续）（二）相对(xingdu)评价法风险类别招聘风险人员离职风险冗员风险薪酬调整风险人身健康风险管理者道德风险得分加总招聘风险1201004人员离职风险0102205冗员风险2212209薪酬调整风险1001204人身健康风险2000103管理者道德风险22222111表12.5 专家相对(xingdu)评价法表12.5 专家相对评价法风险类别招

13、聘风险人员离职风险冗员风险薪酬调整风险人身健康风险管理者道德风险得分加总招聘风险1201004人员离职风险0102205冗员风险2212209薪酬调整风险1001204人身健康风险2000103管理者道德风险22222111表12.5 专家相对评价法共七十六页四、 人力资源风险管理的策略(cl)共七十六页一、风险回避策略以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。 二、风险保护策略风险保护就是降低损害发生的可能性。 三、风险减轻策略是指降低损失的严重程度 四、风险自担策略可能遭受损失的企业自己(zj)承担风险发生后的损失后果 五、风险转移策略指企业将可能遭受的人力资源风险后果转移

14、给其他组织或个人。六、保险策略是以一种合同的形式来进行风险转移，属于风险转移策略的一种。 30共七十六页人力资源风险管理决策矩阵一般而言，经过风险分析之后得到的有关损失发生频率和严重程度的概率(gil)结果是人力资源风险管理对策选择的基本依据。图12.2就描绘了一种基于这一依据，相对简单的决策过程。这种图可以被称为人力资源风险管理矩阵。共七十六页第四节 流程(lichng)管理 共七十六页33迅速(xn s)的逐步(zhb)的改进:改进流程新的管理软件重组： 合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势转变

15、动力共七十六页业务流程的定义(dngy) 企业业务流程是指为完成某一目标(或任务)而进行(jnxng)的一系列逻辑相关的活动的有序的集合共七十六页业务流程管理(gunl)的三个层次业务流程的建立(jinl)业务流程的优化业务流程的重组共七十六页流程(lichng)风险特征普遍存在性和复杂性动态性和扩大(kud)的传递性风险的可控性共七十六页流程风险(fngxin)的识别风险清单识别流程图法： 1）总体流程 2）流程的细化与关键业务的确定 3）确定关键管理控制点 4）关键控制点的风险管理措施有效性分析 5）重要风险点的进一步评估及改进(gijn)内部威胁分析法共七十六页风险(fngxin)矩阵评

16、估共七十六页流程(lichng)风险的应对高层的支持：面广以战略为导向：增强信心(xnxn) 激发控制动力以关注顾客和市场为原则抓住关键控制点，注意时机和环节的选择流程改进的渐进式、分阶段推进充分发挥信息技术的作用建立畅通的沟通渠道完善风险管理与预警管理机制共七十六页第五节 技术(jsh)风险管理共七十六页技术(jsh)风险时序上由二大风险构成：技术研发风险： 技术开发过程中，由于外部环境的不稳定性、项目本身的复杂性、科研(k yn)开发者能力的有限性，导致项目开发的失败与中止。技术替代风险： 随着时间的延续，新技术必然取代旧技术，使从事旧技术经营的企业存在的风险。共七十六页1、技术(jsh)

17、研发风险规律投资的测不准(b zhn)律技术创新风险的时间运动律风险安全栓栏律 二、技术研发风险共七十六页2、技术(jsh)研发风险分类（1）外部风险由企业外部环境的不确定性变化引起的风险。（2）项目风险由技术创新项目技术难度与缺陷、产业化缺陷、决策失误等引起的风险。（3）实施风险指企业在组织调动资源完成(wn chng)技术创新项目中出现失误而引起的风险。二、技术研发风险共七十六页2、技术研发(yn f)风险分类（1）外部风险(fngxin)包括：外部环境风险、市场风险。外部环境风险是指因宏观政治、经济、法律法规、产业政策等变化引起的风险。市场风险是指因市场需求变动，原料供应不稳定、市场规模

18、、成长速度及竞争程度不确定等引起的风险。二、技术研发风险共七十六页（ 2）项目风险包括：技术风险、生产风险、决策风险。技术风险是指因技术不成熟、技术转移失败、技术被模仿或替代及技术前景(qinjng)不确定等引起的风险。生产风险则指因新技术产业化失败、产业化成本不确定、生产工艺不成熟等引起的风险。决策风险是指由决策者定义错误或决策失误引致的风险。二、技术(jsh)研发风险2、技术研发风险分类共七十六页（3）实施风险包括：组织风险、项目(xingm)运作风险、资金风险。组织风险是主要指因组织机构不完善、企业文化及员工对待技术创新的态度等引起的风险。项目运作风险是指因企业未能统筹协调各项研发工作所

19、引起的风险。资金风险主要指资金无法及时供应引起的风险。二、技术(jsh)研发风险2、技术研发风险分类共七十六页3、研发(yn f)风险因素重要性排序决策风险市场风险组织(zzh)风险技术风险外部环境风险项目运作风险生产风险资金风险二、技术研发风险共七十六页4、研发风险(fngxin)因素识别 技术创新风险是由众多因素，包括内部因素和外部因素相互作用的结果，这些导致技术创新风险产生并使之变化的因素称之为风险因素。针对(zhndu)企业研发过程的各个风险环节，利用风险损失清单方法，提炼出影响风险变量的主要风险因素合共38项。二、技术研发风险共七十六页（1）决策风险主要因素(yn s)参与者范围过窄

20、；参与者沟通与合作深度不足；核心团队效率低；参与者能力与客观性低；参与者思维束缚于现有的科技领域，未扩大到创业潜在领域；违背决策制定及决策模型选择原则。二、技术研发(yn f)风险4、研发风险因素识别共七十六页（2）市场风险因素客户需求发生不利(bl)变动;潜在的市场容量偏小;新产品的寿命周期过短;新产品的价格过高；消费者对竞争对手产品的依赖性；低估竞争对手的实力;低估竞争对手的数量;竞争者的不正当竞争行为。二、技术(jsh)研发风险4、研发风险因素识别共七十六页（3）组织风险因素员工(yungng)缺乏共同愿景；员工心理安全感水平低；员工人际交往与沟通技巧薄弱；员工知识面狭窄，难以从多视角思

21、考问题。二、技术(jsh)研发风险4、研发风险因素识别共七十六页（4）技术风险因素低估技术研发与实验的难度与复杂性；技术不成熟，无法达到产业化或系列化要求；技术不先进，产品性能差；技术引进不成功(chnggng)；新技术被模仿或快速替代；企业科技人员实力弱 。二、技术研发(yn f)风险4、研发风险因素识别共七十六页（5）外部环境风险因素宏观政治、经济形势以及国家政策变动；社会信用体系不完善，窃取商业(shngy)与技术秘密等非诚信行为经常发生；产学研联盟合作关系以及与供应商、客户、行业协会、竞争者、咨询与服务机构等组织之间的合作关系恶化；知识产权保护不力。二、技术(jsh)研发风险4、研发风

22、险因素识别共七十六页（5）项目运作风险因素无法及时配置资源支持研发活动(hu dng)；项目进度与绩效监控不力；项目纠偏变更不力。二、技术(jsh)研发风险4、研发风险因素识别共七十六页（6）生产风险新产品生产成本超出预期；新产品要求的物料供应困难；生产设备及工艺无法满足新技术需求(xqi)；引进设备及工艺出现困难；生产新产品对现有设备和工艺的调整比预期复杂。二、技术研发(yn f)风险4、研发风险因素识别共七十六页（6）资金风险因素研发项目资金需求(xqi)超出企业承受能力；信贷资金来源困难；项目开发资金供应不及时。二、技术(jsh)研发风险4、研发风险因素识别共七十六页4、研发风险(fng

23、xin)控制的目标管理风险与利用风险，即通过实时跟踪、识别并评估影响企业研发项目价值的风险因素，采取(ciq)正确措施管理风险于企业的风险承受范围之内;保证企业研发活动顺利进行并实现企业收益最大化。三、研发风险防范共七十六页5、研发风险(fngxin)控制的组织各职能部门是最直接的风险信息接受单位以及风险应对实施单位，各个部门的负责人及员工均对领域内的风险有更敏锐的职业(zhy)触觉及应对经验。因此，风险控制体系应由企业的董事会、高级管理层以及各部门、各层级的主要负责人共同组织实施。同时，为了保证风险控制体系的有效实施，保证风险管理部门的权利独立性与工作客观性，企业应成立独立的风险控制部门，由

24、熟知企业业务风险的人员构成，负责日常风险跟踪、监控与分析等工作。三、研发风险防范共七十六页6、研发风险(fngxin)控制的过程(1)内外环境监测内外环境监测是对企业内外环境中与研发项目风险(fngxin)相关据、情报、消息等进行监视、收集与整理。企业研发活动存在于复杂的市场术环境当中，有效地从环境中挖掘有用、准确的风险(fngxin)数据信息是当今企业研险控制的基础，对企业能否及时识别风险(fngxin)，作出反应起决定性作用。三、研发风险防范共七十六页(2)风险识别风险识别就是企业运用风险损失清单法、因果图法、事故树法等风险识别方法，从内外环境监测所获得的信息中系统、全面(qunmin)并

25、连续地发现和感知风险，即从中识别出潜在的对研发项目构成不利影响的风险因素并预见其危害风险识别是风险控制的大前提，全面(qunmin)认知风险是企业作出敏捷反应，处理风险事件的基础。三、研发风险(fngxin)防范6、研发风险控制的过程共七十六页(3)风险评估风险评估是在风险识别以及对过去大量的风险资料定量分析结果的基础上，运用概率论和数理统计的方法对各个风险因素的发生概率以及损失程度进行估算，并由此对企业面临的整体风险作出综合评价(pngji)，为风险决策和风险应对奠定基础。三、研发(yn f)风险防范6、研发风险控制的过程共七十六页(4)风险决策决策参与者通过分析技术领域的未来市场需求、企业

26、自身的发展目标定位以及为满足市场需求、实现发展目标所需突破的关键技术瓶颈，从而确定技术研发项目以及技术发展路径(ljng)。通过优化研发项目投资组合，合理控制并利用研发风险，实现研发项目收益最大化。三、研发(yn f)风险防范6、研发风险控制的过程共七十六页(5)风险应对在风险识别与评估基础上，根据各种风险因素的发生频率与损失(snsh)程度、企业的风险容忍范围与控制能力，选择适当的风险管理技术，以避免或减少风险损失(snsh)。主要风险应对措施包括风险预防、减轻、转移、储备和回避等。三、研发(yn f)风险防范6、研发风险控制的过程共七十六页(6)风险控制方案实施监控与效果跟踪是风险控制体系

27、将决策成果付诸实践并对风险控制决策绩效进行评价的重要步骤(bzhu)。在风险控制方案实施之后，对风险控制方案效果进行持续跟踪，则可及时发现风险控制方案在实施过程中产生的偏差，从而帮助风险管理部门采取纠偏措施;另一方面，对风险控制方案的正误进行检查和评定，及时发现整个风险控制体系存在的问题与缺陷。三、研发风险(fngxin)防范6、研发风险控制的过程共七十六页(7)持续(chx)优化企业必须在风险控制实践过程不断总结失误与经验，持续实现自我优化，最终形成符合自身风险控制能力及资源调配能力的风险控制体系。三、研发(yn f)风险防范6、研发风险控制的过程共七十六页7、企业研发(yn f)风险的控制

28、策略企业研发风险(fngxin)控制策略是实现对企业技术创新全过程、全维度的风险(fngxin)控制的方案集合，是对企业研发风险(fngxin)控制体系的重要补充和支撑。技术风险控制包括预防风险、减轻风险、转移风险、储备风险和回避风险等.三、研发风险防范共七十六页风险预防是一种主动的风险管理策略,包括防止风险因素出现及减少已存在的风险因素. (1) 建立防御性组织结构。高效的防御性组织结构能避免技术人才、技术信息等要素的外流,防止因技术侵权而导致主体的利益受损。（2）建立有效的科技人员激励机制，任何技术研发活动都是由科技人员干出来的。有创新能力的人是企业最宝贵的资源。始终使科技人员的头脑保持激

29、励状态，发挥他们攻克技术难关的积极性和主动性是提高技术研发成功率降低技术风险的关键。这就要求企业的决策者能够体察科技人员各种需要与动机，并通过适当的制度安排提供实现这些需要的机会和环境，在实现企业目标的同时(tngsh)也使个人的目标和利益得到实现。三、研发风险(fngxin)防范7、企业研发风险的控制策略风险预防共七十六页可以考虑建立以下几个方面的制度：（1） 实现“科技人员持股”的制度。比如，深圳华为公司、四川托普集团能获得迅速的发展，实行“科技人员持股制”是其重要原因；（2）建立和健全企业的福利制度。如住房、养老、医疗、失业保险制度，解决生活实际困难如小孩幼托、夫妻分居等，增强科技人员的

30、安全感和稳定感，使他们能全身心投入研发活动；（3）树立“知识是消耗品”的意识。对科技人员进行终身培训，定期或不定期地组织他们进入大专院校深造，出国留学、考察、技术交流(jioli)、专题培训等，为他们创造吸收新思想、开拓新思路、成就事业的环境。（4）设技术难题攻克奖，对攻克技术难关的科技人员予以精神和物质奖励等。（5）从组织结构入手，给予科技人员以最大限度的创新空间，提供更多发明创造的自由。包括从事研究的自由，在一定程度内失败的自由，提出和交流创新思想和展示研究成果的自由，这方面美国公司给予科技人员的自由研究时间、建立企业内部科技论坛等做法值得借鉴。三、研发风险(fngxin)防范共七十六页减

31、轻风险就是通过缓和或预知等手段,降低风险发生的可能性或缓解风险带来的不利后果,以减少风险. (1) 采用多元化技术开发策略。这样一次技术的失败可以用另一次技术研发的成功来弥补。主体技术创新的整体风险就分散到了各个具体的技术创新项目上,对于单独的一次技术创新而言,它的风险就大大(d d)地降低了。(2) 组建技术联合体。技术联合体是指两个以上的国内外法人组织联合致力于某一技术或产品的研究开发，实现优势互补、风险共担、利益共享的一体化组织。技术联合体是一种以技术创新为纽带横向联合和纵向交叉相结合的合作形式，通常是企业和科研机构以及大学之间的联合。三、研发(yn f)风险防范7、企业研发风险的控制策略减轻风险共七十六页风险转移不是降低风险发生的概率和减轻不利后果,而是将风险转移到有能力解决或有能力承受该风险的其他组织. (1) 利用风险投资、保险、证券市场等方法,转移技术风险。它能使技术风险由投资者、投资机构、技术创新主体共同(gngtng)分担,从而实现部分转移主体风险的目的。三、研发(yn f)风险防范7、企业研发风险的控制策略风险转移共七十