企业管理咨询复习讲义精选(共23页)

1、第 页企业管理咨询复习讲义第 页企业管理咨询复习(fx)讲义第1章:咨询(zxn)原理1.1咨询(zxn)界定 1.1.1 咨询界定咨询理由 = 1 * GB3 管理问题 = 2 * GB3 认识能力 = 3 * GB3 管理策略 1.1.2 咨询概念管理咨询1.概念：是指由具有丰富经验理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议），指导方案（建议）的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。 企业管理咨询关于“管理咨询”的释义P372.管理

2、咨询含义示意图 详见教材P38管理咨询进行诊断调查并分析组织经营现状，分析问题产生的原因设计改进方案，提出咨询报告实施指导对有关人员进行培训指导设计的实施方案帮助指导实施具体的实施方案 1.1.3 咨询类型一、按范围划分 = 1 * GB3 全局性咨询（宏观性）：是指对企业的总体情况进行咨询。管理咨询 = 2 * GB3 单元性咨询（微观性）：是指对企业的某一职能方面进行具体咨询。二、按人员划分 企业外部环境咨询 企业内部人员咨询 企业专业领导咨询 企业(qy)经营顾问咨询管理(gunl)咨询 企业(qy)外部人员咨询 需方人员咨询/体系认证前的体系咨询/咨询机构进行的咨询 附：企业内部人员咨

3、询和企业外部人员咨询的优缺点：（1）企业内部人员咨询的优缺点：优点： = 1 * GB4 费用低； = 2 * GB4 企业能自主安排咨询时间； = 3 * GB4 简绍情况的时间短。缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。（2）企业外部人咨询的优缺点：优点： = 1 * GB4 客观公正； = 2 * GB4 冷眼观察； = 3 * GB4 易于发现问题。缺点： = 1 * GB4 费用昂贵； = 2 * GB4 咨询时间需协商； = 3 * GB4 简绍的情况的时间长； = 4 * GB4 国内有些咨询机构的咨询人员缺乏经验，提出的改进方案缺乏可操作

4、性和有效性，致使企业花费了大量的人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。三、按性质划分 = 1 * GB3 企业管理咨询（战略性咨询、导向性咨询）管理咨询 = 2 * GB3 企业经营分析（战术性咨询、问题性咨询）四、按应用划分 = 1 * GB3 经营战略咨询 = 2 * GB3 组织结构咨询 = 3 * GB3 制度体系咨询 = 4 * GB3 管理流程咨询 = 5 * GB3 营销工具与营销形式咨询管理咨询 = 6 * GB3 生产管理咨询 = 7 * GB3 质量管理咨询 = 8 * GB3 业务流程咨询 = 9 * GB3 薪酬绩效管理咨询 = 10 * GB3 人力资源管理与开

5、发咨询 eq oac(,11)企业文化咨询五、按系统划分 = 1 * GB4 基础咨询：领导咨询、企业(qy)咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询管理(gunl)咨询 = 2 * GB4 功能咨询：生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事(rnsh)、服务、地域咨询 = 3 * GB4 产业咨询：工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等 1.2咨询规范 1.2.1 咨询特性中立性局外性综合评价性建议性指导性 1.2.2 咨询道德行为合法量力而行自主公正尊重隐私不谋私利结果有效尊重同业善于学习咨询中立 1.2.3 咨询品质智力创造契约关系互动过程问题导向咨询报告

6、创造价值1.3咨询学习 1.3.1 学习导向学习管理咨询这三门课程可以培养一下三方面的能力统筹协调商业洞察知识优化 1.3.2 学习方法把握三个导向： = 1 * GB3 解决问题、能力导向； = 1 * GB3 解决问题 = 2 * GB3 未雨绸缪、方向(fngxing)导向； = 2 * GB3 掌握(zhngw)方法 = 3 * GB3 统筹运用(ynyng)、融会贯通； = 3 * GB3 融会贯通 1.3.3 学习设计课外阅读小组分享课堂讨论咨询报告嘉宾讲座第2章:咨询定位 详见教材P54 -P752.1管理问题 2.1.1 有限参与咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基

7、本原则，体现在对重点问题的识别（起点）、与客户保持距离（过程）及对效益的合理期望（结果）三个方面。 2.1.2 辅助决策管理的本质在于决策方案策划多元策略整合分歧 2.1.3 推动实施可操作性实施难题承担风险2.2管理方法 2.2.1问题分析 （管理咨询的重要作用是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析）调查比较外部介入主动思考 2.2.2理论工具市场信息知识管理协同网络 2.2.3决策实施客户参与寻求(xnqi)共识企业(qy)文化 2.3管理(gunl)境界 2.3.1管理层次基础管理层次（约束管理层次）分析管理层次（激励管理层次）共同管理层次（协作主动管理层次） 2.3.2管理原

8、则基础管理三流企业与时俱进 2.3.3管理促进（管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越）方向牵引；优势复制；走向融弃第3章：咨询产业3.1产业发展 3.1.1 特质演变谋士资讯企业咨询专业咨询 3.1.2 业务重点业务重点的发展科学管理战略管理知识信息 3.1.3 发展依托现代管理咨询的发展依托理论发展实践需求知识信息理论发展：管理理论的发展大大(d d)推动了管理咨询业的发展实践需求：管理咨询以成功的企业实践经验和失败的企业教训为依托，企业日益复杂，多样的需要(xyo)也深化了管理咨询的发展。知识信息：传统的管理咨询高度依赖知识管理，本咨询公司的隐性知识（以行业经验，专门咨询技术为主

9、要内涵）管理，日益便利的网络与信息条件正在推动现代管理咨询业的新发展。随着信息化以及全球化程度的提高，企业运作所面临的内外环境也必然日趋复杂、竞争日益激烈。技术更新换代速度的提高要求企业以更快的速度对外界(wiji)需求变化作出反应，不断推陈出新才能维持强有力的竞争地位；随着全球疆域的拓广，企业之间的竞争范围也日益扩大，通过资本运作，一家公司能迅速将另一家企业吞并，从而实现在全球范围的垄断优势。附：速度和广度时空两维的复杂程度的提高，造成的直接结果是：企业成功的关键因素趋于多样，不再像过去那样单一：企业所面临的问题可能前所未闻，没有过去的经验可以借鉴。这样，传统的经典理论，无论是对于成功经验的

10、总结，还是对于问题诊断的建议，都不一定适用于现在的形势。3.2产业比较 3.2.1 美国咨询管理咨询起源于美国 特点： = 1 * GB3 领域拓展 = 2 * GB3 管理专家 = 3 * GB3 产品推销 3.2.2 欧洲咨询欧洲各发达国家是最先引进美国管理咨询的国家 欧洲主要国家咨询业的发展详见教材P81-P82特点： = 1 * GB3 规模巨大 = 2 * GB3 行业规范 = 3 * GB3 人才竞争 3.2.3 日本咨询 日本咨询业的发展详见教材P82-P86日本将企业咨询成为企业诊断特点： = 1 * GB3 公共咨询 = 2 * GB3 政府扶植 = 3 * GB3 组织依赖

11、3.3产业实践中国的管理咨询业是随着“全面质量管理”于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。中国的管理咨询业虽然起步较晚，但发展得越来越快，并逐渐形成了自己的特色。 3.3.1 市场成长客户稳定：中国的管理咨询业已经形成了日以稳定的特征客户群，主要包括“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”、“潜力客户群”。定位(dngwi)鲜明：中国的企业管理咨询中，人力资源和战略(zhnl)资源咨询市场份额最大。企业战略规划和人力资源管理两个方面随着企业的发展和成熟，依然是方兴未艾。区域(qy)差别：中国企业的管理咨询中，客户接受管理咨询的地域差别很大

12、。沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 3.3.2 产业现状虽然中国管理咨询业在短时间内发展迅猛，并且具有很大的发展潜力和发展空间，在一些经济发达地区，咨询产业渐已成为区域经济新的增长点和重点发展的支柱产业。但我们必须看到目前中国管理咨询业（无论是咨询策划企业还是其他智力顾问型企业）普遍存在着对管理咨询工作的范围、作用、自身定位及与周边行业的相互关系等方面的认识上的误区。一般说来，这种认识上的误区已经导致了管理咨询业人士在行为和工作上的畸形发展，并导致了许多令人不安的问题。具体表现在以下几方面：（1）产业低端 = 1 * GB3 咨询公司数量多，但产业规模小 = 2 * GB3 咨询业在国内生

13、产总值（GDP）所占比重相当小 = 3 * GB3 中国的咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍然被国外咨询公司所占据（2）人员素质（3）行业规范 3.3.3 咨询品质经验缺乏文字报告数据有限第4章：咨询抉择4.1咨询流程最终完善阶段定期与客户联系解答问题方案实施阶段指导实施总结工作正式咨询阶段深入调查研究分析问题的原因拟定改善方案提交咨询报告预备咨询阶段预备调整确定课题签署协议接洽咨询阶段初步接洽研究回复深入商谈4.1.1 接洽(jiqi)咨询初步(chb)接洽研究(ynji)回复深入商谈4.1.2预备咨询预备调查确定课题签署协议4.1.3正式咨询深入调查综合调查专题(zhunt)调查

14、向企业提交中间(zhngjin)报告分析(fnx)问题拟定方案提交报告 4.1.4方案实施工作步骤指导实施总结工作咨询帮助 4.1.5后续服务服务价值服务选择组织领导4.2咨询竞标 4.2.1 项目问题咨询项目竞标的四个阶段及其技能要求阶段必要的技能对问题的陈述及其范围达成协议积极倾听提问有效理解业务模糊情形的概念化能够同客户和谐相处职业销售澄清创造性思维谈判（某些情形下）项目规划形成概念清晰结构理解咨询公司的资源和能力项目管理准备项目建议书确定范围估计时间和成本撰写项目建议书合同法演示说明项目建议书演示技能项目协商的关键是对问题(wnt)的协议服务(fw)沟通客户(k h)信息现实问题项目竞

15、标阶段的目的咨询公司的角度客户的角度从咨询项目中获取经济利益从咨询介入所产生的结果中获取经济利益理解客户所面临的真正问题寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目了解咨询公司的能力说服客户相信自己就是客户的选择使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值签订由关付费的法律合同签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同即便投标不成功也要建立公司的信誉加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象项目规划阶段首先要考虑咨询模式。咨询活动的模式不仅将影响知识的运用方式和咨询公司的思维模式，而且还将影响咨询公司运用具体的工具与技术的方式。 4.2.2项目规划战

16、略分析 核心业务、业务单元、战略地位、战略潜力财务管理 经理目标、公司目标、外部压力、财务战略市场营销 战略导向、顾客需求、产品互补、产品调整、市场目标、战略缺陷人力资源 人力资源战略、战略与组织的匹配、战略的投入、政策地位、战略效应信息技术 信息需求、IT战略、职能评价、政策制定常规分析【经营运作分析（活动分析和信息分析）】活动分析信息分析研究方法学科交叉 与管理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学、统计学甚至政治学等。系统研究(ynji) 系统分析方法的具体步骤： = 1 * GB3 限定(xindng)问题 = 2 * GB3 确定(qudng)目标 = 3 * GB3 调

17、查研究、收集数据 = 4 * GB3 提出备选方案和评价标准 = 5 * GB3 备选方案评估 = 6 * GB3 提交最可行方案征兆分析 征兆分析法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等因果分析 “5W1H”解析法生态分析 = 1 * GB3 在进行单元分析之后，还要从整体把握企业各个职能模块之间的联系 = 2 * GB3 把企业放到整个社会中，分析企业所处的变动的外部环境，是企业与社会环境保持和谐。定性研究 定性研究被用来塑造和规范定量调查问卷的设计，以及更为详尽生动地解释定量研究的各种结果。具体分析 具体分析法强调在经营诊断的时候重视企业的具体情况，只有对企业的具体情况进行深入

18、分析，才能找到企业中存在的深层次问题，才有助于把握企业问题的实质，从而制定有效的方案改善企业的环境。 4.2.3项目建议只有咨询公司提供的项目建议书能全面介绍其所具备的各方面优势，提供给客户通过外部渠道无法获得的信息。项目建议书主要包括以下几个部分：相关问题：主要介绍该项目的背景，介绍客户业务形势、战略、竞争地位和存在的主要问题，并指出双方有必要进行合作，改善企业的经营绩效。团队介绍：这一部分为咨询公司充分展示自己丰富的咨询经验和骄人的业绩提供了极好的机会。如果这一部分介绍得好，便能有效吸引客户的眼球，使客户相信咨询公司能为本企业增加价值。经验能力：对过去操作过的项目所作的冗长陈述可以作为附录

19、，对曾经操作过，同客户项目比较相近的项目进行大致描述往往有较大的价值。要根据客户的要求以及客户可能存在的担心，陈述咨询公司的能力。专业人员：对专业人员进行简单描述，包括团队成员的姓名、学历、专长、咨询经验以及获奖情况等。咨询公司的人员素质代表了咨询公司的实力，因此，对专业人员的介绍一定要重点突出，有吸引力。分析方法：分析方法包括定量分析和定性分析。该部分要给出咨询公司所使用的分析工具以及计量模型。分析工具：咨询公司采用的分析工具有很多，包括财务方面、生产运营方面。营销方面、人力资源方面和战略方面的工具。计量模型：此部分主要是对客户企业的情况运用计量模型进行分析。可以采用加权分析、频数、交叉分析

20、、均值分析和相关分析等期望(qwng)结果：应该清楚(qng chu)地向客户阐明支付咨询费能够(nnggu)获得什么，项目建议书的方案为什么能够解决客户所面临的问题。同时，承诺必须兑现，因此不要发表不负责任的陈述和观点。阶段安排：本部分要列出咨询的日程计划，包括阶段划分和每一阶段的内容。项目周期：咨询项目开展的周期不能太长或太短。一般一个咨询项目合适的周期为3-6个月。阶段划分：确定咨询工作周期，并且确定咨询过程的每个阶段，包括资料收集、问题分析、方案制定、方案实施和指导培训等阶段的大体起始、终止时间。阶段内容：对咨询工作每一阶段道德工作内容作具体、详细的安排。除了要列明工作内容外，还要明确

21、每项工作的负责人及其责任、权利和义务等。开始时机：如何选择适当的时机开展管理咨询项目。工作方法：工作方法这一部分要写清楚咨询公司的职责和客户的职责，做到责权利对等，这也是咨询工作顺利进行的重要保证。团队职责：咨询公司主要是通过收集资料，对客户经营管理过程中存在的问题加以分析，提出改进方案并指导客户实施。在咨询的过程中，要为客户保守商业秘密，注重实效，提高工作效率，要与客户共同参与咨询过程，并且要提供高质量的服务。客户职责：客户的职责就是要全力配合咨询公司的咨询工作，为其提供它所需要的公司内部包括战略、生产、营销、财务和人力资源等方面的资料，并且确保这些资料的真实性，以保证良好的咨询效果资料提纲

22、：在资料提纲这部分，要分别介绍咨询过程中所需使用的资料类别和可能来源。资料类别：要把对受诊企业有用的资料分类别列出来，这样会使报告结构清晰、条理清楚、便于阅读。资料来源：在列出各种资料的同时，还要注明资料的来源，以显示资料的真实性、可靠性。来源要说清楚所引用资料的时间、引自哪里。质量评估：咨询工作质量的好坏，是否达到了预期目标，是否实现了预期价值都要靠质量评估。评估标准：质量评估要有明确、合理的评估标准。并且评估标准应设计合理，既不能太低，也不能太高。评估方法：质量评估有其专门的一套方法。运用这些方法可以看到咨询工作是否达到了预先设定的标准，是否实现了预期收益。如果评估结果显示没有达到预期目标

23、，那么企业可以及时采取纠偏行动。标准(biozhn)条款：标准条款(tiokun)主要涉及合同的标准术语、咨询费等问题。费率开支(kizh)：尽可能采用简单的费率。需要考虑的事项等：（1）咨询费之外的任何费用支付，如差旅费等；（2）在下列情形应该如何提高，如项目启动被迫延迟、项目需要跨越几个年度并且附加增值税（或其他类似的法定税）。支付协定：咨询公司开具发票的方式以及费用支付时间应该陈述清楚。标准条款：标准术语部分的目的是确保对合同有一个真正、准确的理解。对咨询公司来说，这样做是为了让客户接受自己的术语和定义，而不是接受客户所提出的术语和定义。项目演示：演示是咨询公司充分向客户展示咨询成果的绝

24、好机会。4.3咨询工具假设方法方案工具资料问题图：管理咨询流程解析一般来讲，对咨询工具的掌握涉及三个重要方面：咨询工具的内涵与方法（核心）；咨询工具的起源与发展；咨询工具的适用性与修正。 4.3.1工具选择知彼知己假说显化管理咨询中假设的主要(zhyo)来源：（1）客户的直觉；（2）标杆(biogn)企业的企业；（3）科学研究的成果(chnggu)；（4）智力激荡的产物。 4.3.2专有方法工具形成原创工具开发方法方法利用 4.3.3模型诊断方法起源方法内涵应用阶段 基于模型的企业诊断过程包括四个阶段：从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库；对企

25、业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告；运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告；利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换为企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。第五章：咨询问题5.1问题层次 5.1.1企业结构上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理底层基础：个人效能=意愿*能力 5.1.2上层结构企业的上层结构构成了企业管理上层问题的主要来源，也是企业高层管理者必须

26、要解决的三个课题。企业愿景与文化：企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化。企业战略组织：企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效运作。管理平台：当战略和企业架构成功之后，企业必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变成现实。 5.1.3问题举例在中国的现实中，与企业上层(shngcng)有关的管理问题的主要类型有以下五种战略(zhnl)制约制度(zhd)约束

27、集团管理组织支撑竞争优势5.2问题功能当上层的架构已经建立好之后，就要树立好企业的五大支柱。企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门，它们构成了企业成功运营的中层部分。这样，在企业高层的指导下，生产、营销、人力资源、研发以及财务管理这五大部分的经理人就能够有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还要相互协调，统一运作。 5.1.1企业能力企业的成长和衰退取决于两个因素：弹性、控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。企业弹性：企业的弹性随着时间的流逝越来越小。控制能力：企业的控制力是一个有起有落的过程。总结：企业的弹性和控制力有一个交叉点，这个交叉点是弹性和

28、控制力获得平衡的点，也是企业拥有最佳竞争力的时期。 5.2.2因果分析（鱼骨图分析法石川馨 鱼骨图的基本结构详见教材P129）方法作用：因果/鱼骨图的作用在于：使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；使项目了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案；使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。方法类型：鱼骨图的类型有：整理问题型鱼骨图原因型鱼骨图对策型鱼骨图制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图 制作鱼骨图的详细步骤见教材P130-P131使用步骤（略）案例分析（略） 5.2.3问题举例在中国的现实中，与企业中层有

29、关的管理问题的主要类型有：营销(yn xio)问题人力资源精细(jngx)管理技术(jsh)差异市场问题5.3问题时间 5.3.1企业动力（企业的底层基础企业的员工）企业生命力的要素是指企业发展的过程中存在着四个主要动力：PAEIP 企业的行动力A 规范能力、按照程序和步骤做事的能力E 创新和冒险的能力I 整合人际关系和横向协调的能力图：企业组织的生命力要素行动力程序力创新力整合力 5.3.2生命周期 注：成长期和老化期各个阶段的现象和管理要点详见教材P136-P138企业(qy)的生命周期：成长（向上）；老化（向下）。 婴儿期 稳定期 学步期 老化时期(shq) 贵族期成长(chngzhng

30、)时期 青春期 官僚期 壮年期 5.3.3管理诊断部门诊断确定核心阶段企业整体诊断明确是否需要外力援助寻找挑战课题制定正确的方案图：企业生命周期理论的应用逐层分析（生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门）典型时期（典型需要外力协助的阶段是在青春期）第六章：咨询调查6.1调查资料 6.1.1内部数据销售数据财务健康性 内部业务数据的来源IT信息人力资源 6.1.2外部数据股东数据供应商数据顾客数据 外部业务数据的来源市场数据竞争力数据竞争对手 6.1.3注意事项历史数据收集清单资料保密6.2调查方法 6.2.1方法归类拉大网法定点(dn din)撒网法 6.2.2主导(zhdo)方法资

31、料(zlio)调查调查重点资料品质问卷调查问卷结构问卷设计问卷语言问题设计问题设计一般遵循以下原则客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则访谈调查访谈原则访谈准备访谈过程常见问题访谈技巧小组座谈实地观察方法要点应用限制 6.2.3设备发展 录音录像数据录入 6.2.4资料评价准确性时效性可靠性6.3数据分析 6.3.1问题分析独立分析防止早谈去伪存真 6.3.2关联分析内部匹配外部匹配相互依赖 6.3.3原因分析鉴别原因多因原则(yunz)原因(yunyn)关联 6.3.4点的分析(fnx)定性分析帕累托原则配对比较关键事件定量分析统计分析趋势线分析预测分析第七章：咨询方案7.1方案创造 7.1.1方案创造假设验证架构问题初始假设依序验证验证原则 7.1.2方案清单问题回顾问题梳理客户特质问题斟酌考虑角色专家帮手合作者风险承担者权衡方案一致性现实性实践性趋势性 7.1.3最终方案专家智慧德尔菲法头脑风暴法质疑头脑风暴法客户(k h)参与客户(k h)小组客户(k h)投入客户邀请会议评价会议管理分段评价7.2方案报告 7.2.1报告类型期间报告讨论报告终期报告 7.2.2报告形式文字报告口头报告 7.2.3报告结构结构设计良好的结构和逻辑缜密的观点陈述会使所述的观点一目了然，清晰明了，因此会使报告易于