复件8D讲义ppt课件

1、8D 品質改善程序與手法.課程目的瞭解問題解決的根本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點.問題是什麼？當現狀與標準與目標有了差距時， 即遇到了問題。 .問題的分類而假设我們問題按照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.探求型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認識)問題的發生.問題思索程序已發生未發生問題對策缘由激發方案事實創意.問題的結構.傳統的問題解決依據位置直覺經驗.事的問題與解決三現主義: 到現場.

2、看現物. 瞭解現況.團隊的定義兩名或兩名以上的個體一群人在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動.達成共識的關鍵要素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視本人的意見投票不一定是最好的解決方式.問題思索具有五種才干敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物假设有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統力(整合/歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思索同一個問題。獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念才干，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完好，講求精益求精的精神。. 導出選擇方案

3、 -數目 -範圍目標分類必要：限制需求：加權目標分類 -成果 -資源決策聲明 -目的 -層次決策分析 選擇一項行動方案比較及選擇必要:可/不可需求;相對適合性不利後果;使威脅最小 他的任务認知狀況分解設定優先找出：PA或DA或PPA問題分析 解釋某一 偏離現象 求 證 -邏輯性 -事實偏離情況敘述應當實際-偏離檢驗可能缘由 解釋“有及“沒有 導出能够 缘由特異之處及變動指 明“有 “沒有何事何地何時程度行動方案說明 -步驟 -時間潛在問題分析確保活動胜利 提供資料-報告進展-發動應變行動預料問題設定優先順序-機率-嚴重性預料能够缘由-機率選擇行動預防性-除去缘由應變性-減低影響KT Metho

4、d.問題分析與解決的八步驟8D程序D0.改善主題選定小組成立與目標設定 Improvement subject & Target setupD1.問題定義(現象)及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definitionD2.現狀分析 Fact & Data Finding analysisD3.初步缘由分析與擬定暫時對策 Cause analysis and verification D4.實施真因分析與驗證真因 Root cause analysis and verificationD5.列出選定及驗證永久對策Permanent corrective actionD6.執行永久對策及效

5、果確認 Verification of effectivenessD7.防止再發及標準化 Recurrence prevention & StandardizationD8.認知與殘餘潛在問題 Recognition & remaining Potential problem.D0階段 改善主題選定(現象) 小組成立與目標設定 Improvement subject & Target setup一、問題發掘(主動) ：感覺型問題：依以下各點思索，盤點提列出一切問題：(1) 顧客經常埋怨的項目：包含內部顧客的意見。(2) 任务中經常發生或困擾的問題。(3) 上司經常要求的項目。數據型問題：由平衡

6、計分卡或重要管理指標KPIQ、C、S、V從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。.問題：當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉次數 目標15【次/年】 12.6 【次/年】 過去未來現在目標.腦力激盪法在运用上有以下原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自在連想。 (4)可以搭在別人的意見上自在發揮， 稱為搭便車腦力激盪法.K.J法 是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思索方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。如何运用KJ法： 1.決定主題。 2.利用類似腦力激

7、盪等手法，針對主題來進行 語言資料的搜集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的彙集及分群。.何謂KJ法所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所搜集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。KJ法的適用時機及範圍討論未來問題。討論未曾經驗之問題。針對以往不太留意的問題，從新的角度來重新評估。.卡片的配置陈列.完成的圖例產品責任在市場上被嚴格執行消費者團體增加品質檢查消費者之要求必須包含在項目中製品必須添加耐久性測試消費者團體指出最佳品牌的時代來臨消費者團體不斷要求產品責任問題及品質檢查任务必須能符合消費者要求消費者加強對於權益的要求

8、1.1.1.1.1.2.2.3.問題能否在本人本身才干的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題能否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題能否有控制權而決定：(1)對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、 專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題， 但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎 地去接受問題，或是只需等能控制時再解決了。二、問題評估.將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、本钱、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。二、問題評估.緊急且重要緊

9、急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要 緊 急 性低高高屬於時間管理的任务.D1階段 問題定義及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definition約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量运用5W3H法 5W為What,When,Where,Who,Why； 3H為how, how many及how much以明確簡潔的方式來陳述問題。.5W3H指的是1.What2.When3.Who4.Where5 .How many：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人, 事, 物)。在何處發生。發生的次數或數量。6

10、.How much：損失多大.WHAT什麼事情WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW MANY發生的程度問題描画能否須緊急處置也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物及如何。會惡化.問題發生中Hold未發生Sorting已發生Tracing緊急處置.發生中(HOLD)事情發生如何穩住不擴大未發生(SORTING)事情發生如何篩選有能够發生的而預防已發生(TRACING)追蹤事情發生是如何外流.D2階段 現狀分析(問題細部描画) Fact & Data Finding analysis現況分析，數據搜集1.客觀地掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成

11、期限，在 決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場將 現物做現狀的觀察 (三現原則)，將事實的根本資 料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。.What那些現象When那些時間Who那些對象Where那些地點How many發生的次數或數量D2階段 現況分析現況分析，數據搜集.What那些現象(重建現象,現象項目資料)When那些時間(發生時間,過去資料 )Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)How many發生的次數或數量D2階段 現況分析現況分析，數據搜集.細部分析以5M1E人

12、(Men)機器(Machine)资料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環境(Environment)D2階段 現況分析現況分析，數據搜集.D3/D4階段 初步缘由分析與暫時對策擬定 實施真因分析與驗證真因Root cause analysis and verification這階段最主要是篩選，將原來大量的缘由，透過各式各樣的工具，過濾大量要素，以確定幾項真正影響的缘由。A.找出有能够缘由: 1.Brain Storming,KJ,2.魚骨圖,系統圖,3.因果矩陣圖B.確認主因: 1.消去法,2.關連圖,柏拉圖, 3.相關,迴歸,實驗設計,田口工程,多變量解

13、析C.真因驗證 檢定、 ANVOA.找出有能够缘由1.腦力激盪法 腦力激盪法在运用上有以下原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自在連想。 (4)可以搭在別人的意見上自在發揮，稱為 搭便車。.找出有能够缘由2.KJ法 由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思索方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。如何运用KJ法： 1.決定主題。 2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語 言資料的搜集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的彙集及分群。.缘由分析 3.消去法缘由發掘 腦力激盪法Brai

14、n Storming缘由確認三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、 數據確認缘由。 .三現主義V.S. 查檢表(消去法)能够的缘由缘由確認(三現主義)確認結果收入缺乏每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X V表缘由確認保管、X表缘由剔除.找出有能够缘由-4. 特性要因圖 為一個問題的特性遭到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。一藉由分析整個過程以確認、區別及定義主要缘由的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法。又因其為K

15、aoru -Ishikawa教授所發明，也有人稱為Ishikawa圖示法。 .特性要因圖問題的特性是由許多要因呵斥的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖：一個問題的特性遭到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。.大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E 人(Men)、機器(Machine)、资料(Material)、方法(Method) 、環境(Environment)和測量(Measurement)等

16、分類 。.對策結果圖的运用尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。如何做.系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。找出有能够缘由-5.系統圖法.系統圖法 .所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，运用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以断定何者為問題點及缘由。驗證缘由6.關連圖法 .關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點1有三個缘由5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是呵斥問題1的缘由，也是其它缘由的問題結果。活用這種圖，

17、做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。.何謂查檢表：查檢表是將原始搜集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數據性缘由分析驗證缘由7.查檢表.記錄用查檢表東西未歸定位查檢表第一季合 計客廳飯廳 男主人 女主人 女主人其他合 計42 983157462 男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季.所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良缘由、不良狀況、不良發生位置或客戶埋怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或缘由，並且將所構成的項目按照大小順序 陈列，再加上累積值的圖形。以作為改善的

18、優先順序。驗證缘由8.柏拉圖 .東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數(Vital Few ；rival Many).柏拉圖的製作方法Step1.確立調查目的，決定調查分類 項目：1.結果別分類-問題、現象2.缘由別分類-缘由、要素 項目約在510項 68項最適Step2. 按照分類項目蒐集數據及決定 期間：1.由過去歷史資料來歸納2.依分類項目蒐集未來數據3.可為一天、一周、一個月、一季或 一年為資料期間Step3.數據資料整理 1.將分類項目依數據大小陈列 2.數據累計 3.計算數據累計Step4.繪圖1.橫軸：依分類項目陈列2.左縱軸：刻劃數據 ；右縱軸：刻劃百分比 3

19、.畫出柱形4.劃累積和曲線柏拉圖曲線Step5. 記入柏拉圖的主題、相關資料蒐集數據時間、總數、製作日期 、製作者及判讀.D5階段 列出選定及驗證永久對策 Permanent corrective action對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生能够的解決方案。系統圖分析出了幾個能够的缘由，再依據每個能够的缘由透過腦力激盪法或創意思索，找出各種能够的對策來，而留意對策最好不要如例子运用加強、“嚴格、“落實、“增強、“確實等字眼，最好有具體對策。.多數表決法 可以快速達成決定，但要防止一次表決就作成結論。決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針

20、對各種可行方案的比較，並可對最能够的要素加上權重以利加速建立理性之選擇。-對策評估(三個對策以上) 針對每個對策的效益性、本钱、困難性及掌握性等要素進行分析評分。可採用的方法如下：.將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、本钱等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估.缘由分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性本钱合 計先後順序的評估存款不如預期收入缺乏任务人口過少添加任务人口10224183技艺缺乏學習新技艺432312家電製品耗電量大冷氣运用過度停顿运用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不运用電器的習慣勸導改善212510衣物

21、數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保管一張信誉卡634417愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416缘由分析與對策評估表範例 (存款不如預期).假设選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策能否有負面影響作一評估，假设風險太大，則此決策依然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為防止在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風險評估)確認階段.D6階段 執行永久對策及效果確認 Verification of effectiveness擬訂行動計劃who do what (how many) by when use how 對 策具體方案執行者協辦者期