第2章绩效管理工具ppt课件

1、第二章 绩效管理工具目 录第一节 目的管理 第二节 标杆管理 第三节 关键绩效目的第四节 平衡计分卡 FANG.第二章 绩效管理工具FANG图21 绩效管理工具的演化 .第二章 绩效管理工具FANG表21 绩效管理工具的比较工具名称 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡 时代 50-70年代80年代90年代以后性质 管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象 个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征 员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分享，承接与分

2、解强调因果关系、平衡关注 管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素 目标指标目标值战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指 标 设计 根据组织目标由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等依据目标分层分别制定关系 指标之间基本上独立彼此没有联系指标之间基本上独立彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型 侧重定量指标无前置指标和滞后指标分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标.第一节 目的管理一

3、、目的管理的实际根底二、目的管理的实施一目的管理胜利的先决条件二目的管理的详细实施三、对目的管理的评价FANG.第一节 目的管理 目的管理Management by Objectives，MBO，是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在The Practice of Management一书中提出的。 所谓目的管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决议上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织运营、评价和奖励的规范。 FANG.一、目的管理的实际根底 道格拉斯麦格雷戈Douglas M. McGregor X实际和Y实际 主张

4、X实际的管理者以为，任务对大多数人而言是没有乐趣的、大多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严峻的或“强硬的，管理者要采取严厉的监视与控制方式；而Y实际那么以为任务是一种像游戏和休憩一样自然的事，人在任务中可以也情愿担任任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。FANG.二、目的管理的实施 最有效的管理作风组织层次清楚管理任务的反响FANG一目的管理胜利的先决条件 .二、目的管理的实施 FANG二目的管理的详细实施 方案目的实施目的评价结果反 馈.三、对目的管理的评价 目的管理注重人的要素，强调“目的管理和自我控制，经过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目的，来激发员工的工作兴

5、趣和价值，在任务中实行自我控制，满足其自我实现的需求。 目的管理经过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的目的、组织的构造体系、组织的分工与协作及各自的义务。 目的管理能改良管理方式和改善组织气氛。FANG 优 势.三、对目的管理的评价 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目的管理的效果在实施过程中大打折扣。 目的商定需求上下沟通、一致思想，需求耗费大量的时间和本钱。 目的及绩效规范难以确定。 目的管理睬使得员工在制定目的时，倾向于选择短期目的，从而导致企业内部人员为了到达短期目的而牺牲长期目的。FANG 质 疑.第二节 标杆管理 一、标杆管理的含义与类型一标杆管

6、理的含义二标杆管理的类型二、标杆管理的作用三、标杆管理的实施FANG.一、标杆管理的含义与类型 标杆管理benchmarking的概念可概括为：不断寻觅和研讨同行一流公司的最正确实际，并以此为基准与本企业进展比较、分析、判别，从而使本人的企业不断得到改良，进入或赶超一流公司，发明优秀业绩的良性循环过程。 其中心是向业内外最优秀的企业学习。 FANG一标杆管理的含义.一、标杆管理的含义与类型内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理FANG二标杆管理的类型.二、标杆管理的作用 首先，标杆管理是一种绩效管理工具。其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长久开展。FANG

7、.三、标杆管理的实施 FANG确认标杆管理的目的 确定比较目的搜集与分析数据确定标杆 系统学习和改良 评价与提高.三、标杆管理的实施 FANG标杆管理存在的缺陷 标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷 .第三节 关键绩效目的 一、关键绩效目的的根本内涵二、基于关键绩效目的的绩效 目的体系设计一关键绩效目的确实定二普通绩效目的确实定三、目的类别与员工责任FANG.一、关键绩效目的的根本内涵 关键绩效目的key performance indicators，KPI是指衡量企业战略实施效果的关键目的，它是企业战略目的经过层层分解产生的可操作性的目的体系

8、。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断加强企业的中心竞争力，使企业可以得到继续的开展。 FANG 关键绩效目的是衡量企业战略实施效果的关键目的；表达的是对组织战略目的有增值作用的绩效目的；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的规范体系。.二、基于关键绩效目的的绩效目的体系设计 关键绩效目的体系通常是采用基于战略的胜利关键要素分析法来建立的。胜利关键要素分析法的根本思想是分析企业获得胜利或获得市场领先的关键胜利领域key result areas, KRA；再把关键胜利领域层层分解为关键绩效要素key performan

9、ce factors, KPF；为了便于对这些要素进展量化考核和分析，须将要素细分为各项目的，即关键绩效目的。FANG一关键绩效目的确实定.二、基于关键绩效目的的绩效目的体系设计 FANG1.企业级关键绩效目的确实定 确定关键胜利领域 确定关键绩效要素 确定关键绩效目的 得出企业级关键绩效目的汇总表 .二、基于关键绩效目的的绩效目的体系设计 FANG确定关键胜利领域 优秀制造企业技术支持利润与增长市场领先人力资源客户效力优秀制造图2-3 某制造业企业关键胜利领域确实定.二、基于关键绩效目的的绩效目的体系设计 FANG图2-4 某制造业企业关键绩效要素确实定 确定关键绩效要素 资产管理利润质量控

10、制本钱交货呼应速度效力质量自动效力市场份额销售网络的有效性员工称心度新产品开发中心技术的位置国产化员工开发优秀制造企业客户效力市场领先人力资源优秀制造技术支持利润与增长.二、基于关键绩效目的的绩效目的体系设计 FANG图2-5 某制造业企业关键绩效目的确实定 确定关键绩效目的 市场领先市场份额目的市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售方案完成率货款回收率业务拓展效率.二、基于关键绩效目的的绩效目的体系设计 FANG表22 某制造业企业企业级关键绩效目的汇总表 得出企业级关键绩效目的汇总表 关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率 成本单位产值费用降低率

11、交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率.二、基于关键绩效目的的绩效目的体系设计 FANG2部门级关键绩效目的确实定 首先，要确认这些目的能否直接被企业内的相关部门承当。对关键绩效目的进展分解通常有两条主线： 一是按照组织构造分解；二是按主要流程分解。3个人关键绩效目的确实定 在企业级关键绩效目的和部门级关键绩效目确实定后，将部门级关键绩效目的进展分解或承接，构成个人关键绩效目的。.二、基于关键绩效

12、目的的绩效目的体系设计 普通绩效目的是对关键绩效目的的补充，本书为了区分二者故分开来讲，现实上普通绩效目的确实定并不是一个独立的过程，而是与关键绩效目的确实定共同进展。 普通绩效目的确实定是从部门开场的，包括部门级普通绩效目的和个人普通绩效目的两部分。FANG二普通绩效目的确实定 .三、目的类别与员工责任FANG目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营注意度/满

13、意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部评判表23 关键绩效目的类别 .三、目的类别与员工责任FANG 普通来说，高层管理者由于对企业的整体运营管理担任，因此对财务目的负有更大的责任，也就是说，在其评价目的中财务目的所占的权重较大。相对来说，中层管理者的运营、效力类目的的权重相应添加。财务类目的运营/效力类目的管理目的总经理销售部长消费部长质量部长30%502070%201040%402060%3010图26 关键绩效目的权重在不同层级员工中的分配 .三、目的类

14、别与员工责任FANG 在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发扬的作用是不同的，由此决议了其对关键绩效目的的责任有所不同：企业前端部门销售等比后端部门消费等的财务目的权艰苦；职能部门普通情况下财务目的权重偏小，运营、效力目的权重最大。财务类指标其它指标60%20%40%10%销售经理客服经理研发经理企划经理40%消费经理图27 关键绩效目的权重在不同职能员工中的分配 .第四节 平衡计分卡平衡计分卡的演化FANG突破性业绩 = 描画战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织衡量描画管理假设他不能衡量，那么，他就不能管理；假设他不能描画，那么

15、，他就不能衡量协同整合.FANG31价钱质量时间效力同伴关系品牌功能总本钱最低战略/产品领先战略/全面客户处理方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值消费率战略增长战略改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值使 命中心价值观愿景战略集管理学之大成的一种新的管理平台.使命沃尔玛（Wal-Mart） 让普通百姓买到有钱人用的东西。沃尔特迪斯尼（Walt-Disney） 让人们快乐。3M 创造性地解决未解决的各种问题。惠普 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献。索尼（Sony） 体验发展技术造福大众的快乐。玫琳凯 为女性提供无限机会

16、。麦肯锡 帮助杰出的企业和政府更加成功。美国注册会计师协会 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户。俄勒冈市波特兰警察局（Police Bureau of Portland，Oregon）通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性。美国癌病学会（American Cancer Society）美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病。长庆油田 我为祖国献石油

17、海林市卫生局 关爱百姓健康，提高生命质量.中心价值观通用电气（General Electric） 充满追求出色的激情，厌恶官僚作风 欢迎任何建议并致力于解决问题 每个人充满自信，按最时尚的方式行事 无限活力并能带动他人 将变革视作机会而非威胁 全球观点并建立多样化的全球化的团队。IBM 给予每个员工充分的考虑 花很多时间使顾客满意 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善宝洁（Procter & Gamble，P&G） 产品完美 不断自我提高 诚实与公平 尊重与关心个人沃尔特迪斯尼（Walt Disney） 不愤世嫉俗 创造、梦想和想象 狂热地关注协调和细节 保护和掌握迪斯尼形象.美国肯尼迪政府空

18、间计划在20世纪60年代结束之前，实现登陆月球，并安全返回地球（1961年）挑战性目标：实现登陆月球并安全返回地球市场定位（竞争领域）：航空航天事业探月工程时间期限：在20世纪60年代结束之前英国利兹大学到2015年，我们整合世界水平的研究、学术和教育，进入世界大学前50强。挑战性目标：进入世界大学前50强 市场定位：整合世界水平的研究、学术和教育时间期限：到2015年海林市山市镇到2015年，全力打造“山产品之乡”品牌，把山市镇建成人民富裕、环境友好、社会和谐的中国北方知名山产品流通贸易大镇和牡丹江市畜牧业强镇（2007年）挑战性目标：人民富裕、环境友好、社会和谐的山产品之乡和畜牧业强镇市场

19、定位（竞争领域）：中国北方山产品流通贸易业、牡丹江市畜牧业时间期限：到2015年东莞市科学技术博物馆到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆（2009年）挑战性目标：国内一流、国际知名市场定位：专题科技馆时间期限：到2015年金鹤门业有限公司到2015年，成为中国木门行业的领导品牌（2008年）挑战性目标：成为国内木门品牌的领导者市场定位：国内木门行业、产品领先 时间期限：到2015年.平衡计分卡FANG图210 战略地图四个层面之间的关系 .平衡计分卡FANG图211 战略地图四个层面中目的之间的因果关系 .FANG平衡计分卡的关键要素使 命战略愿景财务层面客户层面内部流程学习生

20、长中心价值观目的目的目的值目的目的目的值行动方案目的目的目的值行动方案目的目的目的值行动方案战略主题预算预算预算.平衡计分卡FANG图215 客户价值主张的维度 .平衡计分卡FANG图215 客户价值主张的维度 .平衡计分卡FANG图217 三种无形资产 .平衡计分卡FANG图218不同的价值发明周期 .FANG42开发战略诠释战略检验调整监控学习协同组织规划运营执行流程行动方案明晰战略驱动绩效优化数据战略方案绩效管理商务智能运营方案&财务方案基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段.平衡计分卡FANG图221 金鹤门业公司所确定的细化的愿景 .平衡计分卡FANG图222 列出：战略问题清单 .平衡计分卡FANG图223 战略地图引导战略选择 .平衡计分卡FANG图224战略方向描画例如.平衡