21世纪组织结构麦肯锡观点

1、21世纪组织结构麦肯锡观点早在半个世纪之前，彼得德鲁克就创造了“知识工人”一词，用来称呼那些以高效利 用知识为手段的新一代雇员。在当今的国际大公司中，这些“知识工人”所占的比例已经越 来越高，称呼他们为“专业人员”应该更为恰当。高效率的专业人员可以提高公司的竞争力。然而如今他们在工作中却遇到越来越大的阻 力。他们工作的主要内容就是通过与其他专业人员的交流，来创造和交换知识以及其他无形 资产。但大部分人却不得不浪费很多时间与同事进行协调，并且四处寻觅所需的知识（即使 这些知识就在所在公司内部）。而且，他们的地位越是提高，他们的工作效率就越低。比如说协同合作：随着公司内专 业人员人数的上升，潜在协

2、作对象的人数以及低效交流的次数也呈指数级上升。同样，由于 公司内部没有建立“知识市场”，因此要找到所需的知识就必须要找到拥有该知识的人。由 于寻找人员和知识越来越难，公司内部专业人员间的凝聚力和信任度也随之下降，这就进一 步降低了工作效率。垂直架构已经过时垂直架构这一工业化时代的产物，再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该 在公司内部的水平层面开展合作，但在垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的“孤岛”中 苦苦搜寻知识和协作对象。如今，大公司很少致力于专业人员效率的提高。事实上，由于公司内的垂直架构设置以 及特设机构和矩阵，使得工作更为复杂，效率也随之降低。垂直架构这一工业化时代的产物，

3、 再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作，但在 垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的“孤岛”中苦苦搜寻知识和协作对象，否则就无法 开展合作。更为糟糕的是，矩阵结构中还有横贯垂直架构的“二级管理”轴线。这样，一个专业人 员就可能有两个顶头上司（如一个负责销售，另一个负责生产）。因此，专业人员在开展水 平协同之前，必须先向上请示。所以，常常只有让有上下级关系的管理人员出面解决结构性 的矛盾，专业人员之间有效的合作才能进行。否则，仅仅为了协调不同的工作内容，找到共 同方案，就要花费很多的时间。其他特设机构，比如企业内部的“合资形式”，部门双负责 人，数量惊人的行动

4、小组或学习小组等等，都会使工作进一步复杂化，使得在协调内部工作 上浪费更多的时间。.构建全新的组织模式要提高专业人员的工作效率，大公司的组织结构必须大幅调整，既要保留传统等级制度 的优势，又要认可人才更为重要的价值，让这些富有想法、思路创新的人才积极与同事合作， 通过品牌、网络等无形资产来创造价值。为了让他们更好地开展工作，公司应该调整纵向组织结构，让不同小组的专业人员都有 各自明确界定的任务，比如产品线管理人员负责公司盈利，非产品线管理人员负责公司的长 期战略规划，要确保职责划分明确。此外，公司还应建立新型的网络和市场，促进专业人员 之间的互动和协调，帮助他们获取所需的知识。通过实施以下四条

5、互为联系的原则，公司不仅能够实施新的组织结构，还能够降低组织 内部互动的复杂程度，提高内部协同工作的质量。优化和精简垂直结构和产品线管理结构，不再采用失效的矩阵和特设架构。将产品 线管理人员的职能限定于创造短期收益；部署非产品线团队，发现新的创造财富的机会。运用动态的管理流程，权衡近期和 远期利益；在公司内部建立知识市场、人才市场和常设网络，以更好地创造和交流无形资产；依靠业绩指标而非监督机制，最好地发挥工作态度自觉的专业人员的作用。据我们所知，至今还没有哪个公司能够运用全部四条原则。正因为如此，公司无法完全 发挥员工的潜能。倘若公司在简化垂直结构的同时，却没有促进自觉的专业人员之间的协调，

6、那么即使工作效率可能有所提高，也无法弥补工作成效上的损失。.发挥动态管理的作用动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非 生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。精简后的新的垂直架构对个人职责做出了明确界定，产品线管理人员只需关注公司的近 期盈利目标，而其他专业人员则能把精力放在实现公司的长远价值上。这样做的优势是很明 显的：正如一位管理人员说过的，你总不至于让一个精于肉搏战的人去搞长期性的武器研发 项目。有些工作开展起来需要几年时间，如推出新产品、发展新业务以及从根本上重新设计公 司的技术平台。这些工作就需要专门的专业人员来完

7、成。他们“在丛林中摸索”，通过不断 的失败、尝试和修正，提出卓有成效的新建议。线下管理人员每天必须考虑激烈的市场竞争， 因此很难有时间和资源胜任这一工作。但是，这并不意味着公司在实施此计划时要放弃成本约束。有些公司总会在预算中留出 固定的一块（比如总支出的2%4%），并派一些最优秀的员工，用于制定公司的长期战略 举措。每一项重要举措都有一位高级管理人员负责，以确保足够的资源支持。当举措可以实 施时，也就是收益和成本预测明确到可以正式进入预算时，就可进入公司的产品线架构。当然，在全公司层面，须考虑战略举措上的支出与公司总预算的平衡，这样才能管理好 短期和长期盈利。所以，公司必须要采取有效的系统化

8、方法，必要时有所取舍。所谓的“动 态管理”在这里就能够发挥作用了：综合严密的流程、决策规程、滚动预算以及工作日程管 理流程，将把相关举措的管理纳入公司高层企业管理的整体方式，由高层从全局上管理相关 举措。因此，动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算 紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。.发展基于内部市场和网络的组织框架公司必须以内部市场和网络的形式发展组织框架，促进专业人员之间广泛的水平协作。 这样，专业人员就能更便捷地交换知识，建立社区，创造无形资产。有了这样的内部市场和网络框架，专业人员就只需在水平层面上，而非在垂直

9、的上下级 架构中进行协作，这样效率就大大提高了。我们认为，如果知识市场、人才市场和网络三者同时建立，那么三者都能发挥更大的作 用。知识市场知识管理的真正价值并非主要来自于知识的管理，而更多的来自于知识的创造和交换。 要实现知识管理的目标，关键是要认识到，最有价值的知识存在于专业人员这些最宝贵的员 工的头脑中。在公司层面有效地交换知识，与其说是技术上的问题，倒不如说是组织上的问题。正如 我们此前提出的，为促进知识的交换，必须扫除专业人员之间交流的结构性障碍。大公司往 往有很多专业人员彼此之间并不认识，公司必须鼓励相互间的陌生人为了共同利益而合作。 那么，如何才是鼓励陌生人交换宝贵信息的最佳方式呢

10、？事实证明，关键是要在公司内部建 立市场。尤其重要的是，公司要向知识提供者提供激励和支持，这样他们才会创造出高质量的“知 识商品”。“购买者”则必须能够获得比其他渠道更深刻、更有用、更易找到和更易吸收的知 识内容。知识市场是一个相对较新的概念，因此目前仍很少见。要建立一个有效的知识市场，公 司首先要大量投资，创造市场所必需的条件。人才市场一个同样有效的办法就是建立人才市场。通过这一市场，部门或公司人才库中的员工可 以转换岗位，从短期项目到长期运营职位。需要人手的管理人员则可以评估寻求新岗位的人 员。公司需要给人才市场制定详细的规则，必须说明岗位的标准化职责，验证各人选的资质， 规定管理人员如何

11、获得求职者的业绩评估等等。此外，定价（即岗位薪酬）、人才交换机制、 协议和标准（即任务期限、任务再分配机制、向转岗员工传达决定的流程）也是非常必要的。网络社交网络往往由具有共同利益的人组成，如工作性质类似（都是工程师），客户类似（都 在汽车业），或工作地点相同（都在中国）。这些网络能够降低交流成本，提高网络对所有参 与者的价值。但是，社交网络也有不尽如人意之处。比如，覆盖范围比较有限，运作效率还有待提高， 过于依赖参与人员的善意，无法吸引足够的投资为所有成员的共同利益提供有效的服务。要解决这些问题，就应加大对网络的投入，使网络成为公司中的正规机制。一个方法就 是指派网络“负责人”，发展共同的能

12、力（如对知识创造进行投入）。此外，还可采用其他方 式：推出对成员的激励措施；划分区域（如果社交网络不止一个，成员就会混淆）；建立网 络协议和标准；建立共享基础设施（比如用于支持网络各项活动的技术平台）。事实上，矩阵管理结构的公司能够完成的许多工作，责任和分工明确的正式网络也完全 做得到。不同的就是：在网络中，自我激励的员工出于自身利益而合作；而矩阵结构中，等 级制度迫使员工合作。此外，在网络中，拥有共同利益的员工在合作时，决策权极少会出现 混淆；而在矩阵结构中，决策权的混淆会使内部结构更加复杂，甚至会造成紧张关系。尽管很多公司都已经有了社交网络，但很少有公司把这一网络作为正式机制。但是，这 对

13、公司而言是相当重要的一步。.用“共同职责”考量业绩在这一新的组织模型中，最后一条就是削减部分监控层次，通过业绩衡量标准、协议、 标准、价值以及结果管理体系，实现员工的自我管理。当然，即使员工越来越自觉，相关负责领导仍然应该起到监督作用。但是，公司需要的 是具有启发性的领导，而不是“事事插手”的领导。然而，随着公司中自我激励的员工越来越多，领导的管理方法也要有所转变。领导可以 通过提出高标准和业绩指标的方式，鼓励个体员工和员工集体管理好自己的工作，以实现这 些高标准。一位成功的CEO曾经告诉我们，要鼓励员工，与其提供物质激励，还不如衡量 他们的业绩来得有效。但是，问题就是如何有效地评估业绩。每个岗位都有自己特定的衡量 指标，如果运用了错误的指标，效果肯定不尽如人意。为鼓励这一新的组织架构正常运作的协作行为，公司应该设立指标，使员工为集体成功 负个人