百货店的核心竞争力概述

1、15/15一、从业种经营到业态经营 商业业种是依照销售的品种划分的零售类型,是“卖什么”;商业业态是依照满足消费者需求的方式划分的零售类型,是“如何卖”我国传统的零售类型是按业种划分的:如百货店、食品店、烟酒店、五金店、粮店、菜场等,是我卖什么,你买什么。而业态店是你买什么,我卖什么,以及如何让你更好地买和买得更好,是一种现代营销思维。业态与业种并非没有联系,但业态店取代业种店却是必定的趋势。淡化业种,注重业态,是每一个零售经营者首先要注意的问题。 随着消费需求及其满足方式的不断变化,出现了零售业态的不断创新及业态间的渗透,使得业态间的界限日益模糊。然而,一种业态店之因此能够成立,是因为其有区

2、不于其它业态明显的特征,承担着不同的功能与任务,或满足顾客某一方面的专门需求,或提供顾客某一方面的专门利益,否则就只有形式的差不而没有本质的差不。以此而言,业态与业种又是具有联系的,即一种典型的业态店必须有自己的主力商品和服务特色,必须遵循这种业态内在的规律,只有如此,才能使业态本身得到健康的进展。只看到业态的形式,看不到业态的内在特点,必定会使零售经营走入误区。 二、从产品竞争到能力竞争 企业之间的竞争表面上看是产品（服务）的竞争，实质上是能力的竞争,即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。产品只是满足顾客需求的一种形式和手段,其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益,因此应透过

3、产品的表象去认识企业的竞争内容。德国大众汽车公司有一句名言:“我们出售的不是汽车,而是运输能力”。日本资生堂亦有名言:“我们提供的不是化妆品,而是向女性提供梦想”。看似矛盾的语言,却道出两种截然不同的思维。从产品来看待竞争,是一种静态的、局部的、策略的思维;从能力来看待竞争,是一种动态的、整体的、战略的思维。产品竞争注重的是价格、质量、成本的较量,能力竞争注重的是价值、素养、速度的较量。从产品竞争过渡到能力竞争是企业竞争日益激烈,需求变化日益加快的必定结果。 企业的竞争能力包罗广泛,但支撑企业生存和进展的关键是企业的核心能力。所谓核心能力,是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是

4、企业开展竞争的主力和源泉,企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业能力的全部,但却是企业经营的重点,任何一个企业要想在市场上顺利生存和进展,就必须有效地建立起自己的核心能力。随着当今世界物质生产的日益过剩,企业最宝贵的资源己由内部转向外部,即由传统的生产资源和资本资源转向市场资源和治理资源,与之相适应,企业的核心能力也由过去的产品生产能力转向现在的市场需求治理能力。这是我们在构建企业的核心能力时必须认识到的方向。然而,仅仅认识到方向依旧不够的,对一个企业而言,还必须将这种能力具体化。企业构建自身的核心能力必须考虑三个因素:一是目标市场的需求,二是竞争对手的态势,三是企业自身的状

5、况。 菲利浦.科特勒指出,顾客的投票选择取决于购买的让渡价值。让渡价值=购买总价值-购买总成本。购买总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值,购买总成本=货币成本+时刻成本+体力成本+精神成本。其中人员价值要紧是指企业人员与顾客个人关系的价值,精神成本要紧是指顾客购物时担忧顾虑的成本。提高购买价值,降低购买成本,实现让渡价值的最大化,是企业竞争能力的关键所在。这种论述为指导百货商店的经营提供了理论依据。 随着产品的日趋同质化,企业在产品本身加大让渡价值的空间较为有限,必须查找产品之外的附加价值。同时，随着传统以物质为核心的需求的相对满足,消费需求亦发生了较大的变化。其差不多表现是:由一般

6、法重物质消费转向注重精神消费,由一般节约金钞票转向节约时刻,由一般注重品质转向注重服务与方便。这些情况讲明,传统的百货商店必须尽快适应这些转变,尤其是在服务、形象、人员等方面增加附加价值。如不能有效地建构起竞争优势,则会在业态间的竞争中走向衰落。美国最大的百货公司之一的沃德公司的破产确实是极好的例子。 为了叙述的方便,本文将超市、专业店、专卖店、便利店、仓储店、批零市场GMS(大型综超)、购物中心等业态与百货商店的竞争称为“业态竞争”，将某一百货商店与另一百货商店的竞争称为“直接竞争”。 三、业态竞争与核心能力分析业态特征优点缺点地理位置都市或区城中心人流集中、社会功能较全高居工区远：交通不便

7、：拥挤营业面积有一定的规模性：一般5000平方米以上能实行一定的产品红宽度和深度组合，有较强的满足力和选择性规模经济性不易掌握：齐全性和重点性易冲突购物环境宽敞、亮丽、温馨、舒适；重氛围、情调给顾客较好的精神享受；充分展示商品投入圈套，成本较高主力商品选择性强的商品；技术性高的商品；注重品质、品牌的商品；时尚商品；新产品利润率较高；差不强；附加值较高感性强，选择余地大，价格较高；购买较耗时；经营难度大，经宫风险高企业形象重文化内涵，重品牌和信誉增加附加价值，培养忠实顾客企业创牌时刻较长，经营素养要求高服务特色重服务；以人为主；顾问式服务有效关心顾客；得与顾客建立个人关系；顾客享受较全和细致的服

8、务服务技巧掌握不易；服务水平因人而异；服务人员数量较多，素养要求较高，成本较高经营方式自主经营，统一治理，集中采购，进销分离增强市场适应性和主导能力要求较高的市场研究、采购能力和治理水平 从上表看出,与其它业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和方便不够,即货币成本、时刻成本和体力成本较高。近几年风靡中国的批零市场GMS、仓储店、连锁超市等正是以其低价或方便抢夺着百货商店的市场。在同样的商品经营下,百货商店虽也有较高的形象、服务和人员价值优势,然而这种优势必须足以抵销或超出较高的时刻、体力和货币成本劣势,其市场的竞争优势才能成立。因此,百货商店还必须考虑自身主力商品的构建,应重点经营那些适合

9、该业态、选择性和时尚性强、技术含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避实击虚,扬长避短。如同样的服装,GMS经营的多是汗衫、内衣、睡衣等差不性低、标准性高的商品。有人认为百货商店应重点经营中高档商品,这种看法是不全面的,正确的理解是附加值高的商品,而不是价格高的商品。 在与专业店、专卖店的竞争中,百货商店的优势是专业店+专卖店,在一个屋顶下集中若千的专业店和专卖店,以建立足够的选择性和满足力。从业态的角度看,专业商店是百货商店最有力的竞争者之一,如近几年兴起的家具商场、电器商场、车辆商场、皮鞋城等,以其在某一种专业领域的齐全性、低价性而蚕食百货商店的许多市场。这也讲明,过去“大而全的经营模式

10、必须改变,没有重点就没有力量,面面俱到等于拱手相让。缩短产品线,建构主力商品,才能抗击风浪。如不能在某一产品线上与竞争者抗衡,还不如主动放弃,集中精力抓重点商品,在有限的几条产品线上建立起规模性。 购物中心也是百货商店最有力的竞争对手,因为某主力商品和服务特色与百货商店差不多相同。然而其规模却是百货商店的几倍甚至几十倍,其小则几万平方米,大则数十万平方米,同时集零售、餐饮、休闲、娱乐等多种功能于一体,具有极强的聚客能力,是一艘典型的商业航母。按照西方的经验,购物中心一般为他营,业主提供物业治理,这是因为如此大的规模差不多超出一般的零售经营者的经营治理能力。然而购物中心的主体仍然是百货商店,因此

11、类似于“直接竞争”,对百货商店而言,一种策略是加盟购物中心,另一种策略是提高直接竞争的核心能力(本文下述)。购物中心假如以自营为主,将会对传统的百货商店形成极大的冲击,如武汉广场以其“百货商店+购物心”的模式而获巨大成功,即零售功能以自营为主,其它功能以他营为主,重大品牌以他营为主,其它品牌以自营为主,这无疑是十分高超的做法。针对竞争的态势,处于规模两头的百货商店有两种较佳的选择,小型的百货商店转变为专业商店,超大型的百货商店转变为购物中心。 通过上面的分析,笔者认为,在业态竞争中,百货商店的核心能力是一种引领消费时尚、带动消费潮流、制造消费热点的能力,如能成功地建立起这种能力,则百货商店在业

12、态的竞争中将能站稳脚跟。以下从几个方面来探讨如何构建这种核心能力。 l.主力商品 应重点经营选择性强,技术性高,附加值大,代表消费时尚,具有前瞻性的商品。符合这些特性的商品要紧是:服装、鞋帽、针纺、饰品、钟表、化妆品、文化用品、小商品、时尚家电等,亦即要紧反映个人和家庭个性的商品。在品种的组合上,要加大新特名商品的力度(一般应占到商品比重的70%以上),尤其要加强新商品的开发和旧商品的更替,能够讲这是建构核心能力的关键所在,因为没有创新能力就无法引领时尚。同时,在某一类商品上应形成系列化和品牌规模,以建立足够的选择性。 2.服务特色 百货业是一个十分法重服务和细节的行业。有的商店为了与超市抗衡

13、,降低成本,而省却了专门多服务内容,这实际上等于放弃了百货商店的要紧号召力。对百货商店的服务要从降低购买成本,提高附加价值的高度来认识。还有的人认为百货商店实行开架销售,能够降低服务比重,这亦是不正确的认识,开架销售改变的只是服务的方式和特点。与超市等业态店的顾客自我服务、强物化服务不同,百货商店的服务要紧是一种全面细致和以人为主的服务。例如送货、退换、安装、预订、协助、关爱等,能够大大节约顾客的精力和时刻成本,增加附加价值。以人为主的服务,讲明百货商店要提供顾问式、向导式服务,做顾客的帮手和参谋,关心顾客选择到真正中意的商品,这也是由其商品选择性强的特点所决定的。值得注意的是,顾问服务不是硬

14、性推销,热情应有度,关怀要真诚,即真正把顾客的利益放在首位,而不是笑里藏刀。这要求我们的服务人员要有爱人的心地,较强的顾客把握能力和较高的服务技巧。同时,百货商店的服务人员应做商品的内行和专家,并与顾客做朋友,建立良好的个人关系,建立顾客档案,以便一有新商品和合适顾客的商品及时推举给顾客,甚至送货上门,以提高人员价值。美国以顾客服务闻名的诺德斯特罗姆百货商店,正是因为其售货人员与顾客长期的亲热关系和优质服务,而在竞争中屹立生辉。 3.企业形象 百货商店是一个十分注重形象和声誉的行业,这也是由其引领时尚、体现品位的内在特点所决定的。其企业形象强调文化内涵和环境氛围,抒发情感和梦想,传达温馨与欢乐

15、,制造时尚与经典。百货商店在布局时注意留出一定的休闲共享空间,一方面便于顾客休息(逛百货店是一种专门耗时耗力的事),另一方面营造出商店的人文氛围。同时在经营中要注重文化营销和公共关系,善于举办与核心能力相符的主题活动和顾客联谊活动。 4.经营方式 百货商店的内在特点要求自主经营,统一治理,其差不多表现是集中采购、进销分离,交易方式要紧采纳定单制、定牌制、经销制和代理制。目前百货商店普遍采纳的招商、联营、代销甚至柜台出租为主的经营方式,能够讲是我国百货商店存在的最大弊端。有人曾把这种经营称为资本经营和“诱人的馅饼”,以笔者看,它是低能经营和“诱人的陷阱”，抛开价格抬高、灰色交易、工商冲突等弊端不

16、谈,这种做法本身是违反百货商店的业态规律的。联营、出租等于把市场经营的主动权拱手让给不人,失去了百货公司自身对市场的适应性、引导性,遑论引领消费时尚?长此以往,百货公司都可不能做生意了。更为严峻的是,联销商的进店人员使百货公司的优质和特色服务受到极大的冲击。百货公司要搞联营只有一种情况,那确实是引厂进店的品牌具有专门高的声誉和市场适应性,然而这种品牌一般是难以联营到的,即使能联营,其价格亦难以自主。百货商店不是购物中心,采纳购物中心的经营模式无异是自陷绝境。此外,百货商店普遍采纳的部门承包治理方式,也是阻碍企业构建核心能力的要紧因素。承包经营把统一的经营主体裂变成一个个小团体和利益体,既违反了

17、专业分工、资源共享的机理,同时也造成了急功近利、短期行为的恶果,其结果同样是降低了百货公司的核心能力。 四、直接竞争与核心能力 百货商店除了与其它业态竞争外,从我国目前的情况看,其遭遇的最大压力来自于与其同类型的其它百货商店,尤其是超大型百货商店的竞争,有的地点甚至差不多到了自相残杀的地步。能够这么讲,目前百货商店最怕的不是其它业态,而是新的同业的不断涌现。在本来已处萎缩的蛋糕中再切去几块,无疑各家生活都不行过。百货商店该如何与其同行直接竞争?这是每一个商家应该审慎对待的问题。出路只有一条,重构直接竞争的核心能力。 前述业态竞争的核心能力对百货商店重构直接竞争的核心能力仍有指导意义,即百货商店

18、必须首先遵循业态自身的规律,走对方向,才能有效进行直接竞争。而这一点恰恰是我们专门多商家没有做好的。以此而言,解决这一问题将大大提高百货商店的直接竞争能力。然而,直接竞争怎么讲不同于业态竞争,其只有局部的差不,而没有性质的差不。随着同业威胁的日趋严峻,不有效建构起直接竞争的核心能力就无法立足生存。完全能够可能那些在竞争中缺乏核心能力的企业将淘汰出局,以一个都市而言,能硕果仅存的将是为数有限的百货商店。对不能建立核心能力的企业,其最佳的结局确实是尽快出局,或转入其它业态,或另谋出路。这绝非危言耸听,而是时代的变迁使得百货商店的生存空间变得十分有限。亦有侧面的竞争;既有两头的竞争,亦有中间的竞争,

19、能够讲百货商店是中国目前竞争最为惨烈的行业之一。笔者忠告那些欲新进百货业的业主,一定要慎思再慎思。 显而易见,百货商店直接竞争的核心能力是在目标市场上制造差不优势并建立起足够经济性的能力。如同样经营服装,有的商店以男装闻名,有的商店以女装闻名,有的以高档闻名,有的以中低档闻名。随着竞争的激烈,市场的细分是必定的趋势,没有一个企业能够在各个方面都占有优势,与其面面相争,不如各显风流。任何一个百货商店都应有其独特的卖点在某一或某些领域构筑成气候、压倒性的优势,并使之成名成形,而主力商品的多样性也为制造差不提供了空间。国内百货业的翘楚如北京的蓝岛、贵友、燕莎,上海的东方、六百、太平洋等,无不是以成功的错位经营而各展异采。重复经营确实是重蹈覆辙,百货商店直接竞争的核心能力就在于制造与对手不同领域的引领时尚的能力,以点带面,重点突破。 1市场定位 百货商店目标顾客定位的途径要紧有四种:收入、年龄、性不、职业或其组合。竞争愈激烈,市场愈细分,企业应紧紧围绕市场定位来展开营销。如美国最大的百货集团西尔斯确实是以其中年母亲的再定位及与之相关的营销而重振雄风。 2.优势商品 如何把握品种面和点的度始终是百货商店经营的一个难题,无点会降低满足力,无点则失去重点性。对此差不多的思路是,围绕点来组织面,点是主导,面是