吉利与上汽跨国并购案例对比分析研究工商管理专业

1、摘要改革开放以来，随着中国快速的发展，我国在国际上的大国形象得到越来越多国家的认可。如今，在“一带一路”新时期背景下，我国有意向跨国并购的企业面临着千载难逢的机遇。但与此同时，许多挑战也是接踵而至。尤其近几年，我国企业在国际上跨国并购的数量逐渐增多，但最终并购成功的企业却为数不多。影响并购成功的因素非常多，但其中哪些才是目前我国企业在并购中所最需要关注的，是现在许多学者所要研究探讨的重点。而集资本与技术为一体的汽车行业，是当下国家所重点关注的产业之一。毫不夸张的说，汽车企业跨国并购的成功与否极大地影响了我国汽车产业发展的自主化，国际化。吉利，一家民营汽车企业，全资收购了沃尔沃百分百股权，完成了

2、被称为“以小博大”的跨国并购，震惊了整个汽车行业。而且，吉利在后续整合过程的表现，也是十分出色，这值得中国汽车企业去学习与借鉴。而作为国营的上汽，“走向国际化”一直是它的战略构想。因此，上汽在2004年完成了对韩国双龙车企的收购，这成为了国内汽车企业跨国并购的首例。但是，由于上汽在整个并购过程中处理问题的方式不当，导致了最终并购的失败，这也给中国的汽车企业带来了警示。本文通过对同一行业（汽车行业）的两个跨国并购企业的并购背景、并购对象、并购动因、并购过程以及整合过程进行对比分析，然后得出影响汽车企业跨国并购成功的主要因素，提出一些基于这些因素的可行性建议或意见。关键词：吉利 上汽 跨国并购 成

3、功因素AbstractSince the reform and opening up, with the rapid development of China, Chinas image of a big country in the world has been recognized by more and more countries. Today, in the context of the new era of the “One Belt and One Road,” Chinas enterprises that are interested in transnational mer

4、gers and acquisitions are facing a golden opportunity. But at the same time, many challenges have followed. In recent years, the number of Chinese enterprises in international cross-border mergers and acquisitions has gradually increased, but there are few companies that have succeeded in final merg

5、ers and acquisitions. There are many factors that affect the success of mergers and acquisitions, but which of them is the most important concern for Chinese companies in mergers and acquisitions is the focus of many scholars to study. The automotive industry, which integrates capital and technology

6、, is one of the industries that the country is currently focusing on. It is no exaggeration to say that the success of cross-border mergers and acquisitions by auto companies has greatly affected the autonomy and internationalization of Chinas auto industry.Geely, a privately-owned automotive compan

7、y, wholly acquired 100% of Volvos equity and completed a cross-border merger and acquisition known as “Little Boda”, shocking the entire automotive industry. Moreover, Geelys performance in the subsequent integration process is also very good, which is worth learning and learning from Chinese auto c

8、ompanies. As the state-owned SAIC Motor, towards internationalization has always been its strategic concept. Therefore, SAIC completed the acquisition of Ssangyong Motors in South Korea in 2004, which became the first case of cross-border mergers and acquisitions by domestic auto companies. However,

9、 due to the improper manner in which SAIC handled problems during the entire M&A process, it led to the failure of the final M&A, which also brought warnings to Chinese auto companies.This article compares and analyzes the backgrounds of mergers and acquisitions, mergers and acquisitions, merger and

10、 acquisition motives, mergers and acquisitions, and integration processes of two cross-border M&A companies in the same industry (automotive industry), and then concludes that the main factors affecting the success of auto companies cross-border mergers and acquisitions are based on some suggestions

11、. Feasibility advice or advice on these factors.Keywords: Geely SAIC transnational merger and acquisition success factors目录 HYPERLINK l _Toc17252 1 绪论1 HYPERLINK l _Toc13521 1.1 研究背景1 HYPERLINK l _Toc814 1.2 研究目的1 HYPERLINK l _Toc1661 1.3 研究方法与框架2 HYPERLINK l _Toc17425 1.3.1 研究方法2 HYPERLINK l _Toc15

12、553 1.3.2 研究框架2 HYPERLINK l _Toc26267 2 文献述评3 HYPERLINK l _Toc29884 2.1 汽车企业跨国并购的文献综述3 HYPERLINK l _Toc4349 2.2 跨国并购动因的文献综述3 HYPERLINK l _Toc27454 2.3 影响跨国并购成败因素的文献综述4 HYPERLINK l _Toc1695 3 吉利与上汽并购案概述5 HYPERLINK l _Toc20609 3.1 吉利并购案概述5 HYPERLINK l _Toc3963 3.1.1 吉利与沃尔沃的概况5 HYPERLINK l _Toc27285 3.

13、1.2 吉利并购的动因分析6 HYPERLINK l _Toc1888 3.1.3 吉利并购的过程与结果7 HYPERLINK l _Toc1063 3.1.4 吉利后期的整合8 HYPERLINK l _Toc15375 3.2 上汽并购案概述 9 HYPERLINK l _Toc21134 3.2.1 上汽与双龙的概况 9 HYPERLINK l _Toc14747 3.2.2 上汽并购的动因分析10 HYPERLINK l _Toc5449 3.2.3 上汽并购的过程与结果 11 HYPERLINK l _Toc24177 3.2.4 上汽后期的整合11 HYPERLINK l _Toc

14、588 4 吉利与上汽跨国并购对比分析 12 HYPERLINK l _Toc28108 4.1 并购背景对比 12 HYPERLINK l _Toc16006 4.1.1 并购背景概括 12 HYPERLINK l _Toc20852 4.1.2 并购背景对比分析12 HYPERLINK l _Toc23688 4.2 并购对象对比13 HYPERLINK l _Toc13856 4.2.1 并购对象概括13 HYPERLINK l _Toc9614 4.2.2 并购对象对比分析13 HYPERLINK l _Toc23698 4.3 并购动因对比 14 HYPERLINK l _Toc31

15、180 4.3.1 并购动因概括14 HYPERLINK l _Toc9410 4.3.2 并购动因对比分析15 HYPERLINK l _Toc32671 4.4 并购过程对比15 HYPERLINK l _Toc28856 4.4.1 并购过程概括15 HYPERLINK l _Toc6546 4.4.2 并购过程对比分析16 HYPERLINK l _Toc26374 4.5 并购整合对比17 HYPERLINK l _Toc12626 4.5.1 并购整合概括17 HYPERLINK l _Toc23144 4.5.2 并购整合对比分析17 HYPERLINK l _Toc10088

16、4.6 汽车企业跨国并购成功因素分析18 HYPERLINK l _Toc1811 4.6.1 正确的自我认识18 HYPERLINK l _Toc30140 4.6.2 合适的并购对象18 HYPERLINK l _Toc7091 4.6.3 全方位的调研准备19 HYPERLINK l _Toc17191 4.6.4 专业的并购团队19 HYPERLINK l _Toc29487 4.6.5 并购后人力资源整合20 HYPERLINK l _Toc22688 4.6.6 并购后文化整合20 HYPERLINK l _Toc19875 5 研究结论与展望21 HYPERLINK l _Toc

17、11464 5.1 研究结论21 HYPERLINK l _Toc2621 5.1.1 立足企业发展战略，做好并购准备21 HYPERLINK l _Toc8418 5.1.2 抓住整合重心，确保整合过程顺利进行22 HYPERLINK l _Toc12503 5.2 研究不足与未来展望23 HYPERLINK l _Toc8825 5.2.1 研究的不足之处23 HYPERLINK l _Toc20867 5.2.2 未来展望23 HYPERLINK l _Toc16191 参考文献24 HYPERLINK l _Toc12653 致谢25 吉利与上汽跨国并购案例对比分析 1 绪论1.1 研

18、究背景如今我国经济进入中高速增长和向中高端转型的新时期，我国经济能否平稳地由需求侧向供给侧转变，关键在于我国的企业能不能跟紧国家的改革战略，在经营企业的思想上进行质的改变。当下，市场经济的竞争愈来愈激烈，企业自身只有通过不断地创新发展，创造出属于自己独一无二的核心竞争力，才能继续存活于猛烈的市场浪潮中。然而，存在一个不争的事实，目前中国企业在技术创新和研发能力等诸多方面和西方发达国家相比，差距较大。而跨国并购，恰恰能够帮助我们企业快速成长起来，通过并购国外知名企业，能够快速获得其核心技术、市场渠道、品牌知名度以及创新发展模式等等。不仅如此，跨国并购还可使企业绕过贸易壁垒和技术壁垒，将市场扩大到

19、全球。因此，为了实现实力的扩张，跨国并购已然成为我国企业在进行战略变革时的重要方式。但是纵观国内各行各业，企业的跨国并购都不是顺利进行的，反而是困难重重，问题多多。根据美国麦肯锡公司做的一项调查统计，结果显示在过去的20多年间，中国企业的跨国并购有67%是以失败告终的。那么如何有效地提高中国本土企业进行跨国并购的成功率，成为了当下各行各业所关注的重点。正因为此，目前我国众多学者投身到国内企业跨国并购的研究当中去。近几年，各行各业发展迅猛，尤其是汽车行业，依托着国内广大的市场与外来资本投入，中国的汽车行业在生产与销售方面已发展成为世界第一。但是，中国距离真正的汽车强国还有很长一段路要走，在技术研

20、发与品牌营销等方面仍然与西方发达国家存在较大的差距。跨国并购的出现，使得我国汽车企业能够快速地获得国外汽车企业的核心技术，并学习到先进的管理理念。上汽收购韩国双龙成为了我国汽车企业进行跨国并购的先例。而后在2010年，民营汽车企业吉利收购沃尔沃百分百的股权，更是轰动了整个汽车行业。1.2 研究目的当下，“一带一路”倡议的提出，使得经济与文化全球化进入新的篇章。可以预见的是，随着中国的大国形象在世界各国的心中逐渐加深，使得我国汽车企业“走出去”，寻求交流与合作变得更加迫切。在未来，将会有更多的本土汽车企业为了做大做强而加入到跨国并购的大流中。但很显然，无论哪家企业，并购的发展都不是那么容易的。作

21、为资本与技术密集型的汽车产业，在进行跨国并购时所涉及到的技术、资金、品牌等都比普通企业要复杂许多。因此，研究汽车企业进行跨国并购，不仅对于整个汽车行业在跨国并购方面有实质的帮助，而且对于其它行业的企业来说，在跨国并购这方面也具有指导性作用。以下两个方面可以概括本文具体的研究目的。目的一：通过对吉利成功收购案例和上汽失败收购案例进行多角度的比较分析，得出影响我国汽车企业跨国并购成功的因素，以启发未来有意进行跨国并购的汽车企业，进而提高并购成功机率。目的二：结合当下国际社会大环境，提出我国企业在跨国并购方面如何做才能更有机会成功的结论。1.3 研究方法与框架1.3.1 研究方法一是文献研究方法。通

22、过对汽车企业跨国并购、中国企业跨国并购动因、影响中国企业跨国并购成功因素等文献资料的梳理，为本文探讨国内企业如何提升跨国并购成功率提供理论的指导。二是案例分析方法。本文选取了吉利并购的成功案例和上汽并购的失败案例。将二者在并购背景、并购动因、并购过程、并购后期的整合进行对比分析，然后得出结论。1.3.2 研究框架本文共包含五个部分。第一部分：主要对案例研究的背景以及研究目的进行阐述，同时介绍论文的研究方法和研究架构。第二部分：从中国汽车企业跨国并购、中国企业跨国并购动因、中国企业跨国并购成败因素三个方面进行理论综述梳理。第三部分：介绍了并购双方吉利和沃尔沃、上汽和双龙的企业概况，分析了并购方吉

23、利和上汽的并购动机，并简单阐述了两家企业的并购过程与结果以及并购后的整合过程。第四部分：从并购背景、并购对象、并购动因、并购过程以及并购后的整合这几方面对两个并购案例进行多角度的比较分析，总结出影响汽车企业跨国并购成功的因素。第五部分：综合吉利和上汽并购案的上述总结，结合影响并购的成功因素，提出对中国企业未来进行跨国并购具有启发性的观点和建议。2 文献述评2.1 汽车企业跨国并购的文献综述在汽车企业关于跨国并购方面，我国的实践与理论研究起步较晚，并且大部分集中在并购的整合上。汪凌志（2004）1针对中国的汽车工业在跨国并购后的整合问题上，结合国外汽车企业的发展，提出国内并购整合应该从资产、生产

24、技术、人力资源、企业文化、组织制度、营销这六个方面进行全面整合。赵春艳（2006）2对汽车行业基于其价值链为主的并购整合问题进行实证分析，提出并购整合应从价值链上游、企业内部价值链、价值链下游这三方面进行。随着我国汽车行业的快速发展，我国汽车企业进行跨国并购的数量逐渐增多。因此，众多学者也纷纷投入到汽车企业跨国的研究中去。王惠萍（2007）3对内迁式并购优缺点进行分析，认为内迁式并购是现阶段中国汽车企业进行跨国并购的一种重要形式。郝桂芝（2010）4结合并购理论，从战略层面和操作层面对上汽并购双龙的失败进行深刻分析，提出企业并购不能盲目，要有计划。蒋瑜洁（2016）5则在深刻分析吉利并购沃尔沃

25、案例后，提出在并购结束后的整合阶段，是否确立简单明确的战略定位与组织之间的交流机制对中国企业跨国并购的成功有重大影响。2.2 跨国并购动因的文献综述在跨国并购动因方面，国内学者通过结合并购理论与实际案例，表明国内本土企业进行跨国并购的动机是为了获取有形或无形的资源。李萍（2005）6通过对联想并购IBM的PC业务的分析，认为企业在进行跨国并购时可以以获取核心能力为动机。刘文纲、汪林生和孙永波（2007）7共同提出国内企业进行跨国并购的首要目的是为了获取被并购企业的无形资源，如核心技术、品牌影响力以及丰富的营销渠道网络等。黎平海、李瑶、闻拓莉（2009）8引用大量案例，发现我国企业进行跨国并购的

26、目的主要是为了获得国外企业先进的技术与其它资源，借此来进一步升级产品，提高市场份额。薛有志、吴超、周杰（2013）9以2011年到2012年间中国上市企业进行跨国并购案例为研究对象，发现进行跨国并购的企业无形资产比例越少，对待跨国并购的热情就越高。李彤（2015）10通过对搜集到的国内本土企业海外并购的七百多个案例进行统计分析，按时间顺序整理发现，经营协同发展逐渐成为我国企业进行跨国并购的主要动机之一。2.3 影响跨国并购成功因素的文献综述由于跨国并购在中国发展比较晚，国内学者对于影响跨国并购成功的因素研究也相对较晚。王云英（2006）11提出重视跨国并购人力资源整合，并运用恰当的人力资源整合

27、模式，将会大大提高跨国并购成功率。向阳（2006）12深入分析了国内跨国并购案例的整合，指出并购后文化整合的成功与否，将大大关系到企业跨国并购的成败。王孟卓（2017）13通过研究表明，在企业规模、支付方式、市值账面比等控制变量不变情况下，整合效应与双方文化差异成反比，即并购双方文化差异越大，并购后整合效应越差，并提出国内企业在跨国并购时一定要对并购双方文化不同的考察与评估。李鸿阶、张元钊（2012）14通过对2011年中国企业跨国并购的三百多件案例进行综合研究分析，得出一个国家的经济社会发展水平对于中国企业跨国并购的成败产生重大影响。倪中新、花静云、武凯文（2014）15以2007年到201

28、0年A股上市企业的100多起跨国并购案例为样本，运用数据分析工具，得出并购文化整合的高难度、国外规章制度的考验极大地降低了我国企业跨国并购的成功率。3 吉利与上汽并购案概述3.1 吉利并购案概述3.1.1 吉利与沃尔沃的概况（1）吉利的概况浙江吉利控股集团，创建于一九八六年，最初生产电冰箱零件，后逐渐发展到电冰柜、建筑装潢材料以及摩托车等，于一九九七年迈入汽车行业，是我国首家民营车企。入行以来，吉利以技术创新和人才培养为首要目标，不断拼搏，不断努力。如今资产总值超过两千亿元，员工总数超过七万多人，连续六年挤进世界伍佰强，连续十年挤进中国汽车十强，被选为“创新型企业”。刚入市的吉利，以低价来获取

29、市场。当时吉利采用“捆绑式”销售，让经销商买断产品并销售汽车，自己不直接与消费者接触。这样做法使得吉利可以放下心来将各种制度完善起来。入世三年，正巧遇到汽车市场热度升温，吉利借着这波热度，快速地成长了起来。而后在销售网络的构建、售后服务、人才的培养、科研等方面都下了大功夫。在销售网络这块，在国内，吉利目前拥有700多家4S专营店与1000多个销售网点。在国外，拥有将近200个服务网点。在售后服务这块，吉利斥巨资创办了呼叫中心，为客户提供全天候不停歇的呼叫服务，这在全国来说是非常先进的。在人才培养方面，在2000年，吉利斥资数十亿元在北京创办了吉利学院。学校占地1300余亩，建筑面积约45万平方

30、米，教职工人数1000余人，各类全日制在校生大约1万多人。在2007年，吉利为了加强企业创新发展能力力、培养汽车应用专业性人才，投资创建了中国第一所民办研究生院。在科研方面，吉利在瑞典哥德堡创设欧洲研发中心，目的研发新一代中级车模块化架构。不仅如此，吉利在中国和诸多国家都拥有自己的设计基地。这些都为吉利未来更进一步的全球化打下了坚实的基础。（2）沃尔沃的概况1927年， HYPERLINK /item/%E6%B2%83%E5%B0%94%E6%B2%83 t /item/%E6%B2%83%E5%B0%94%E6%B2%83/_blank 沃尔沃，英文简称Volvo，这个汽车品牌在瑞典 HY

31、PERLINK /item/%E5%93%A5%E5%BE%B7%E5%A0%A1 t /item/%E6%B2%83%E5%B0%94%E6%B2%83/_blank 哥德堡横空出世。经过多年的发展，Volvo汽车以其安全性、舒适性闻名世界。虽然在1999年，沃尔沃轿车业务被美国福特汽车收购，但其以注重安全、舒适、高品质为核心的价值观丝毫没有改变，反而在这些方面加大创新力度，使得沃尔沃这个高端豪华品牌更加深入顾客心中。沃尔沃在一段时间内一直是瑞典最大的汽车公司，产业规模也是北欧最大的，甚至在全世界也是名列前茅。虽然沃尔沃开发的车型不是很多，但其在安全性方面投入非常多。在这个方面，其他汽车公司

32、是难以匹及的。并且，它在安全性方面的多项发明专利已经成为汽车行业的典范标杆。中国汽车消费者对沃尔沃这个品牌不会陌生，1992年，沃尔沃踏入中国，在北京设立了中国的第一个办事处，由此开启了沃尔沃中国行的发展进程。沃尔沃在中国发展大致可以划分两个阶段，前十年的大战略规划与后十年的大规模市场渗透。这长达20来年的发展，沃尔沃集团已将所有的服务与业务覆盖中国的大部分省份。据了解，全国已有300多家的经销商与沃尔沃建立了合作关系。由此可见，无论在国际上，还是在中国，沃尔沃汽车都占据一席之位。3.1.2 吉利并购的动因分析（1）技术与品牌阻碍吉利的战略转型吉利，在进入汽车市场的初期，是以低价来渗入市场，获

33、取市场份额。随着国民经济的大幅度提高，国民对于汽车的需求水平也不断提高。这时，吉利意识到安全、环保的中高端车将逐渐取代价格低廉的普通车，成为广大消费者购车的首选。于是在2007年，吉利提出战略转型计划：以技术优势与品牌服务为目标的核心竞争力替代以成本优势为目标的核心竞争力。但是目前吉利本身又根本不具备支配起安全环保的高端车的技术水平。为了解决这个问题，并购沃尔沃的想法油然而生。沃尔沃品牌创立于1927年，在汽车行业发展的历史久远，至被吉利并购前，将近80多年时间。在此期间，沃尔沃汽车在安全性能和环保方面的研发，积累了非常丰富的经验，并且拥有领先于国际的自主研发技术，其高端大气、安全舒适的品牌形

34、象已深入人心。沃尔沃的技术与品牌的优势，是吉利在短时间内根本无法自行建立起来的，因此吉利收购沃尔沃，对于处在战略转型期的自己，是非常有帮助的。（2）学习与借鉴沃尔沃的经营管理理念沃尔沃作为一个享誉全球的汽车品牌，在全球拥有大量经销商与供应商网络，其营销管理团队拥有非常丰富的营销管理经验。沃尔沃通过体育与大成本的营销为自己品牌注入了一种具有高品质、挑战不凡的绅士精神内涵，逐渐锁定了以注重安全、关爱环境与追求生活品质并且处事低调的消费群体。吉利并购沃尔沃，借此可以充分学习到最为先进的营销管理能力，从而提升自身的营销水平。为后续进入国际汽车市场，奠定了坚实的基础。（3）快速扩大市场份额近年来，国内汽

35、车市场的竞争非常激烈。吉利不仅要与诸如比亚迪、奇瑞等国内自主品牌竞争，而且还面临着国外汽车品牌的挑战。随着现在越来越多的国内品牌与国外知名品牌的“联姻”，生产规模逐渐扩大，这就使得汽车生产的成本较大幅度的降低。与吉利相比较，这些品牌车不论在价格还是在质量上丝毫不逊色，甚至更有优势。这极大地使吉利赖以生存的成本优势不复存在，在低端车的市场份额也逐渐减少。收购沃尔沃，能使吉利快速地扩大自己的市场份额之外，还能借助其强大生产技术，生产规模降低自身的生产成本，使得自己在低端车市场的价格与品牌更具吸引力。3.1.3 吉利并购的过程与结果（1）并购过程早在2002年，在一次吉利内部会议上，李书福就表达了并

36、购沃尔沃的想法。当时因为二者差距悬殊，大家都以为是玩笑话。到2007年，正值吉利战略转型初期，吉利越来越认识到自己在技术水平与品牌运营等诸多方面的不足，因此对沃尔沃这个世界级品牌关注度越来越高。就在这年，穆拉利出任福特CEO，为了能够更加专注于自身核心品牌的打造，不久便将“一个福特”战略推上进程，准备出售沃尔沃等旗下汽车品牌。吉利此时喜出望外，很快便向福特表示想收购沃尔沃。不料，福特并未重视这个热情的中国汽车企业。再到2008年，国际经济环境恶化，金融危机席卷全球，美国的汽车行业严重受挫，这为李书福再一次带来并购沃尔沃的曙光。不久，通过自身的努力，沃尔沃答应与吉利搭建了交流平台，进行收购洽谈。

37、吉利是铁了心要收购沃尔沃，在洽谈工作上积极主动，也极力向政府游说该项目对于中国汽车未来发展的好处。最终在2009年2月，吉利成功地拿到了发改委的批文。跨国并购的过程都不是一帆风顺的，同样吉利的收购也是如此。刚开始的交谈协商都很顺畅，但在2009年5月，瑞典部分官员认为吉利与沃尔沃不仅在国家文化而且在企业管理方式上存在极大的差异，开始公开反对这桩收购。同年中旬的竞标，吉利的竞争对手多出了两个，收购报价由于激烈的竞争被拉升到了28亿美元。这显然让吉利措手不及，但吉利这方没有自乱阵脚，静下来思考分析，得出虽然竞争方报价更高，但此刻金融危机的乌云还未完全散去，在短时间要融资20多亿美元是非常困难的。后

38、吉利通过各方努力，致使福特最终按期限呈交标书，两家竞争方由于没能及时完成融资，相继退出了竞争。至此，吉利成功收购了沃尔沃。（2）并购结果在2010年3月28日，吉利和福特签署了正式收购协议。吉利花费十八亿美元，取得沃尔沃百分百股权。在融资方面，吉利向政府寻求帮助，先后与大庆和嘉尔沃签署协议。吉利、大庆、嘉尔沃分别出资四十一亿元、三十亿元、十亿元，股权比例分别为51%、37%、12%。3.1.4 吉利后期的整合吉利收购沃尔沃，对整个汽车行业反响很大。相比国内同档次汽车，吉利占了先机。但是我们在翘首展望吉利未来辉煌腾达的同时，也必须认清到，吉利也正面临着一个棘手的问题，作为一个规模相对有限，风险能

39、力承受有限的民营企业，吉利到底该怎么做，才能把两个在文化和经营管理方式完全不同的企业给成功地结合起来。据权威机构调研报告显示，在全球范围内并购失败例子中，存在有“28定律”，约20%的失败案例是由前期交易阶段处理不当导致的，而80%左右的失败则是由企业并购之后整合不当所造成的。吉利在并购前很早就开始关注沃尔沃，正式对沃尔沃进行并购沟通也持续了将近三年，可以说吉利对并购沃尔沃做了相当多的工作。为了能够在并购沃尔沃后，将二者成功地的结合起来，达到“1+12”的效应，吉利在以下几个方面花了很大功夫。（1）高低端品牌的“分而治之”沃尔沃汽车，在国际中，一直处在汽车品牌的第一梯队，具有悠久的品牌发展史。

40、吉利，一直被国人认定为低端品牌车的代表。针对这种情况，吉利集团暂不决定将自己品牌车与沃尔沃进行融合。吉利与沃尔沃先在自己各自领域继续发展。（2）与汽车有关业务的整合沃尔沃在品牌的定位上是向宝马、奔驰看齐的，每年在技术研发、营销投入的费用几乎与它们差不多，但是在销量上却远不及它们，再加上全球金融危机的影响，导致沃尔沃销量大幅下降。由于沃尔沃对采购成本高付出的执着，销量又不见起色，这就导致了沃尔沃这个世界级汽车品牌走向没落。在其业务整合上，吉利没有改变沃尔沃高端品牌形象的想法，继续保留沃尔沃在世界面前高端的品牌形象。为此，吉利继续启用沃尔沃原有管理层，并且留用先前的经销渠道。因此吉利不得不四处举债

41、。（3）不同文化背景下的人资整合吉利在人事方面，为了第一时间安抚到沃尔沃员工，立即宣布将继续聘用沃尔沃原管理层，保留原有员工。之后，吉利展现出更多的诚意给沃尔沃的原有员工，特别是技术骨干人才，承诺薪酬待遇不改变，继续支付高额的福利费给员工。这就使得沃尔沃员工对于企业被并购后对于失业的恐惧心理逐渐散去，工作态度变得更加的积极。（4）不同企业文化、不同民族文化的整合。据专业机构调研分析，在并购中，并购后的文化整合对于整个跨国并购的成败起了很大的作用。不同的企业文化、不同民族文化的整合，往往会产生不良反应。沃尔沃具有悠久的发展历史，其企业文化积累了多年，所沉淀下的文化韵味已经渗入到了集团的各个阶层。

42、然而吉利这个汽车品牌发展时间不长，企业文化的建设也刚起步不久，并且之前没有经营国际企业的丰富经验。吉利集团显然已经认清这个现实，因此，吉利方表示一定要尊重沃尔沃多年所积累下的企业文化，并建立一种适合双方的文化交流体制，用和平的方式处理双方因文化的不同所产生的矛盾。3.2 上汽并购案概述3.2.1 上汽与双龙的概况（1）上汽的概况上汽集团，全称上海汽车集团股份有限公司，目前是国家重点扶持的四大汽车集团之一，其主营业务包括中小型车和汽车配件的产销以及相关汽车服务与金融投资。在2017年，上汽集团全年整车销售累计销量达693万辆，与2016年相比，增长6.8%。并且同年再次入选财富中国500强，排名

43、第4位。上汽集团不是一家民营企业，而是属于国家控股企业。早在2006年，上汽在汽车销量上已为国内第一，整车销量达到大约一百三十万辆，并入选财富杂志世界五百强强。所以你可以看到，其实当时上汽集团已经是国内最有实力的汽车企业。然而在当时，与国际上知名汽车企业巨头相比，上汽在技术研发、自主品牌营销上还差很多。据悉，上汽在未来规划中，国际业务拓展将被被推上集团首要发展的重点。（2）双龙的概况双龙汽车公司（简称“双龙”），刚开始双龙汽车是专门从事生产四轮 HYPERLINK /item/%E8%B6%8A%E9%87%8E%E8%BD%A6 t /item/%E5%8F%8C%E9%BE%99/_bla

44、nk 越野车和特种车，后与奔驰汽车公司结合，引进其先进的技术，逐渐发展成为一家综合性的汽车生产制造企业。双龙的研发队伍，很早前在韩国便致力于柴油发动机研发。后来在1991年，双龙又与奔驰在柴油发动机研发上展开了紧密的技术合作。这举措不仅极大地提高了双龙在柴油发动机上的研发速度，同时也借奔驰在世界上的影响力提升了知名度。双龙为研发出更加低碳环保、安全舒适的车辆，在最初的规划、设计、准备、测试的各个环节都一直遵循着“Best & Only One”的标准。3.2.2 上汽并购的动因分析（1）寻求先进的特有技术在当今知识经济时代，影响公司核心竞争力的最关键因素明显是以技术创新为基础的技术优势。目前中

45、国改革开放已经进行了30多年，我国的汽车行业发展也经历了“以市场换技术”的初级发展阶段。但是，由于体制的问题，我国汽车企业在这一发展中并未实际壮大起来。中国企业汽车企业在与国外汽车企业合资发展过程中，往往会被合资方被迫签订较为严苛的技术限制条约。这就导致中国的汽车公司很难通过合资真正提高自身核心技术水平。上汽集团也面临类似的情况，由于合作伙伴在核心技术上的限制，上汽不得不通过其他方式解决其核心技术的问题。海外并购恰能帮助上汽解决这个问题，通过海外并购，上汽则能直接获取自身暂不拥有的先进的特有技术，向高端车型迈进。（2）提升产品品牌形象品牌永远每个企业中最珍贵的无形资产。无论哪个知名品牌，它的发

46、展绝不是一蹴而就的。对于汽车品牌更需要谨慎管理。中国自主研发的汽车，由于诸多方面的原因，品牌效应与国外知名汽车企业相比，相差太多，这就造成了我们国产车即使品质跟上，但是它的价格始终不能进一步的提升。如果中国汽车企业能够有效地兼并国外的知名品牌，对于改善国内的汽车品牌，提升国内外影响力有极大的推进作用。3.2.3 上汽并购的过程与结果（1）并购过程2003年底，双龙债权团决定出售双龙汽车公司。上汽觉得这是千载难逢的机会，毅然决定参与竞标。然而世事难料，上汽与双龙相谈甚欢的时候，中国蓝星集团半路加入竞标，并夺取了上汽的优先谈判权。后蓝星集团由于没有获得发改委同意而放弃竞标。当时获得发改委同意的只有

47、上汽集团，就这样，上汽与双龙继续进行谈判。不久后，上汽花了大概三周时间对双龙进行全面调查。在这一系列并购前简单的准备活动结束后，上汽与双龙的谈判也进入了最后阶段。上汽与双龙工会的交涉谈判是与债权团谈判同期进行的，但与工会的交涉所面临的问题更为严峻。由于在与工会沟通的不愉快，在2004年7月，双龙工会领导组织员工开始抗议，并最终迫使上汽与自己达成一份特殊协议。其主要内容是要求上汽允许工会参与双龙公司的管理与决策，同时保证公司员工原有的福利薪酬与就业稳定性以及在技术方面不私下转移双龙的核心技术与先进设备等等。（2）并购结果2004年10月28日，上汽集团与双龙签订协议，上汽花费5亿美元收购了双龙汽

48、车48.92%的股权。为了实现对双龙的绝对控股，上汽通过多次股权操作，最终把持股份额提升到51.33%。3.2.4 上汽后期的整合并购的整合过程，上汽遭遇了诸多问题。起初，上汽与双龙完全是两个独立经营。上汽没有更换双龙原来的管理层，仅是派出了国内管理者去韩国视察双龙。并且，上汽也雄心勃勃地推出了期限一百天的并购整合计划。整合初期，上汽与双龙都保持密切沟通，整合较为顺利。但是计划永远没有变化来得快。二零零五年韩元的升值使得双龙汽车出口遭受到了重创。并且在韩国国内，国家对于大排量汽车税负加重，这就使得双龙再次推向不利地位。在这样双重打击下，双龙在被上汽并购后的第一年就未完成销售目标，因此公司亏损大

49、约五百亿韩元。2005年年末，由于并购后双龙汽车业绩的不佳，上汽决定拿双龙管理层“开刀”，将高层管理人员全部换掉。让上汽没想到的是，此次人事的调整使得双龙工会反应竟然如此强烈，并于11月中旬，以极高的赞成票做出罢工决议。很快双龙的股价随着罢工消息的传出而直线下降。上汽见事态愈演愈烈，决定再一次退步。在2005年12月，双龙工会代表被邀请参观上汽总部，以求友好协商，快速解决问题。在上汽屡次安抚并做出承诺下，罢工事件才渐渐平息下去。2006年初，柴油车的补贴被韩国政府砍掉，导致双龙汽车在韩国市场占有率飞速下滑。同年5月，由于双龙面临经营上的危机，上汽决定通过辞退部分双龙员工来降低运营成本，但此举又

50、导致双龙工会进行了一次大规模罢工。最终这个风波以上汽的再一次妥协结束。4 吉利与上汽跨国并购对比分析4.1 并购背景对比4.1.1 并购背景概括在第三章中，简单地介绍了吉利和上汽并购案的相关情况，我们可以大致的了解到它们在并购之前的一些情况，结合搜寻的相关材料，整理如下表4.1.1。表4.1.1 并购背景简要情况并购方营业收入利润额国际化情况企业战略吉利140亿元11.8亿元国内有汽车企业跨国并购事例，自身有跨国并购经验技术优势代替成本优势，逐渐步入国际化上汽16.5亿元3.1亿元国内无汽车企业跨国并购事例通过并购获取核心技术，打造自主品牌4.1.2 并购背景对比分析（1）相同点吉利和上汽在进

51、行跨国并购前，在其汽车行业发展无论从财务数据还是规模上升趋势都比较可观。吉利与上汽发展都遇到一个瓶颈期，需要战略的转型。（2）不同点吉利是民营汽车企业，而上汽则是国有控股企业。民营企业和国企在企业文化、领导风格上面差距较大。上汽并购双龙前，自身没有跨国并购经验，并且国内汽车行业还未出现大型跨国并购事例，无法参考借鉴。而吉利并购沃尔沃前，吉利自身有汽车配件跨国并购经验，并且国内已经出现许多车企跨国并购事例，可以参考借鉴的方面很多。4.2 并购对象对比4.2.1 并购对象概括结合第三章中对沃尔沃和双龙的简单介绍，以及结合收集的材料信息，整理出一个并购前的简要概括，见表4.2.1。表4.2.1 并购

52、对象简要情况并购对象企业地位财务状况市场地位沃尔沃（吉利）在品牌、舒适安全技术研发等均处于国际领先水平，是世界级汽车企业金融危机下连年大额亏损全球布局经销网络，欧美地区经营完善双龙（上汽）在SUV技术、柴油发动机研发处于国际领先水平，是韩国国内知名企业受金融风暴影响，负债高，接近破产边缘在韩国市场占有率排名前几，重点海外地区经营4.2.2 并购对象对比分析（1）相同点在财务方面，沃尔沃与双龙在被并购前那个阶段，二者都存在连年亏损的情况。（2）不同点沃尔沃连年的亏损，是由于遭遇全球金融危机导致市场不景气，销量减少，却坚持高成本经营导致的，其品牌、技术、研发能力等许多无形资源价值没有贬值。而双龙的

53、亏损，一方面是由于金融风暴的波及，市场不好，销量下降。另一方面是由于柴油逐渐地不受认可，导致双龙引以为傲的柴油发动机技术与研发能力等无形资源的价值开始贬值。沃尔沃是自主研发汽车品牌，在安全性能、环保舒适上都有自己特有的专利技术，并且吉利在品牌运营上与沃尔沃的运营理念非常契合。而双龙汽车依托奔驰技术，虽在柴油发动机、SUV整车设计方面有突出表现，但也掩盖不了主流技术研发疲软的事实。沃尔沃在中国消费者心中的地位高于双龙，在全球覆盖经销商网络，尤其欧美地区，是世界级汽车品牌。而双龙仅是在韩国较知名，在为数不多国家有销售网络布局。4.3 并购动因对比4.3.1 并购动因概括根据第三章的动因介绍，整理一

54、个简要的概括，见表4.3.1。表4.3.1 并购动因简要情况并购事件动因概括吉利并购沃尔沃技术与品牌阻碍吉利的战略转型学习与借鉴沃尔沃的经营管理理念快速扩大市场份额上汽并购双龙寻求SUV研发技术打造本土自主品牌车4.3.2 并购动因对比分析（1）相同点吉利并购沃尔沃与上汽并购双龙有诸多共同的目的。吉利与上汽通过并购，主要目的是想获得先进汽车研发技术。我国汽车产业面临着自主研发慢且国际汽车技术更新太快的问题，因此，通过并购来获得技术成了明智选择。吉利与上汽通过并购，可以增强自身品牌实力和市场力量。国外知名品牌在国人心中的认可度较高，作为高品质的代名词深入国人心中。通过并购，将会逐渐改善国人对于国

55、产品牌品质低的刻板印象。（2）不同点吉利，作为一家没有同行外资入驻的民营汽车企业，入行的时候，它的研发技术、汽车品牌都不够成熟。当时吉利战略选择就是占领低端车市场。随着企业的茁壮成长，加之其它国产低端车的大批出现，吉利的市场诉求开始改变。这也是吉利选择收购沃尔沃的重要原因。而上汽，通过与国外品牌合资生产汽车，市场占有率，名声在国内都比较高，但其自主品牌研发技术比较弱，加之合资品牌企业的技术不共享性，上汽自主品牌研发道路走得非常艰辛。因此并购有成熟整车研发技术的国外品牌成了当下之急。4.4 并购过程对比4.4.1 并购过程概括根据第三章并购过程的介绍，简单概括如下表4.4.1。表4.4.1 并购

56、过程简要情况并购事件过程概括吉利并购沃尔沃很早之前就构想并购沃尔沃全方位调研并购可行性积极主动与沃尔沃沟通派出多支专业团队协助并购工作与工会友好协商，安抚工会人员上汽并购双龙并购前开展为期三周的调研对工会的妥协，签约限制条约4.4.2 并购过程对比分析（1）相同点吉利与上汽的并购过程都不是一帆风顺，都遇到工会的阻扰，竞争对手的压力等等一系列问题。（2）不同点并购前对对方的了解不同。吉利并购沃尔沃的构想是由来已久的，吉利很早就对沃尔沃进行全方面的研究与学习，沃尔沃就相当于吉利的学习的榜样。因此沃尔沃对于吉利应该算是比较熟悉了。而上汽是在双龙债权团决定卖双龙汽车，才有并购它的想法。跨国团队选择不同

57、。吉利的跨国并购团队在专业度上高于上汽集团。调研时间长短的不同。上汽一心看重的是双龙的汽车技术，而忽略其它方面的调研与分析。在并购前，也只对双龙开展为期三周的审查。而吉利由于长期的关注沃尔沃，对沃尔沃各方面了解十分到位。与工会协商方式与结果不同。吉利深知工会对于跨国并购的重要性，在与工会协商环节，事先释放极大的善意，以口头允诺方式把工会员工的顾虑打消，进而得到工会的极大支持。而上汽显然没有意识到这个，被工会以罢工方式胁迫签约条约。4.5 并购整合对比4.5.1 并购整合概括根据第三章整合过程的介绍，简单概括如下表4.5.1。表4.5.1 并购整合简要情况并购事件整合概括吉利并购沃尔沃将高低端品

58、牌分开运营。重视不同文化背景下的人资整合。重视不同企业文化、不同民族文化的整合。上汽并购双龙忽视不同文化背景下的人资整合。对不同企业文化、不同民族文化的研究不够4.5.2 并购整合对比分析（1）相同点吉利与上汽在并购完成后，都陆续地在财务资金上向对方增资以渡过危机。这就导致吉利与上汽都增加了极为沉重的债务负担。吉利与上汽在品牌运营上都是分开的，各自运营。（2）不同点人力资源整合的不同首先，上汽对双龙的工会文化不够重视。上汽为减少成本，提出精简人员的措施，遭到了工会的罢工抵制，进而导致双龙员工工作积极性下降，生产效率降低。其次，在并购后，上汽集团对于双方人才的交流不够重视。而吉利的做法是一开始便

59、强调对沃尔沃的员工要悉心爱护，时刻保障员工的利益。在并购后，吉利保留了原有管理层，不改变原有的人才管理机制，并且不通过裁员，减少福利的方式来降低成本。不仅如此，为了让双方更加的了解对方，吉利经常会派出学习团队前往沃尔沃总部学习与交流。组织文化整合的不同上汽与双龙，在企业文化和国家文化都存在较大的差别。在并购的文化整合上，上汽对双龙最具领导的工会文化不够重视，没有知根知底了解它们，只以中国的工会地位来看待它，最终导致工会罢工频繁上演。而吉利，它与沃尔沃在安全环保等核心理念上的相似，使得双方企业的汽车文化能够得到了比较好的契合。并且吉利很是推崇沃尔沃重视人人平等的公司理念，鼓励大家积极提出良好的建

60、议。不仅如此，吉利对沃尔沃的团队精英、工厂、研发中心和经销商网络都充分予以保留。在对待工会方面，吉利也是非常的友好，积极与其沟通，把它当作优质的合作伙伴。4.6 汽车企业跨国并购成功因素分析4.6.1 正确的自我认识吉利在并购沃尔沃前不仅对自己公司现状有正确的认识，而且对自身所具有的跨国并购经验有清楚的认识。在公司现状认识上，吉利深刻知道自己若想进一步发展壮大，必须进行战略转型。沃尔沃汽车在安全、环保的核心理念与自己是相契合的，但自身在管理、技术、研发、人才等方面与沃尔沃存在很大差距。在对自身所具有的跨国管理经验认识上，吉利知道自己虽然有过零部件并购经验，但远不及大型跨国并购。吉利有了这些深刻