《绩效管理》课件07

1、绩效管理第七章 绩效沟通与反馈面谈内容摘要及学习目标内容摘要 ：绩效沟通是贯穿整个绩效管理系统的重要活动，有效的绩效沟通能够使得员工不断的了解个人绩效水平，诊断其中的问题，并且持续的改善绩效。而绩效反馈及其面谈是其中的重要手段，也实践操作中的难点和关键点。本章简要介绍绩效沟通、反馈及面谈中的操作要领。学习目标 ：（1）了解绩效沟通在绩效管理各个阶段中的重要意义；（2）通晓进行绩效反馈的重要意义及操作技法；（3）掌握绩效反馈方法、面谈内容以及针对不同类型员工进行面谈策略。本章知识结构图情境实例 绩效面谈究竟该怎么谈？“绩效面谈时人家完成得好还好说，要当面指出别人的问题，就有点别扭了。做事情没问题

2、，你教我跟员工谈什么？怎么谈？太难了！算了！”很多经理如是说。如果下属干得不错还好办，领导把下属请进办公室说：“小张，这个月干得不错啊，下个月再接再厉，公司和我对你都很认可，有笔奖金给你”也有些领导说：“我们要对下属负责，有问题就要点出来，不留情面。小王，你还年轻，进入这个行业才三五年时间，以后的日子还长着，你的问题不点出来会害你一辈子的。”小王埋头一言不发，领导说完后，小王走到门口把门一摔，扬长而去，说了一句：“此处不留爷，自有留爷处，跟着你这样的领导倒霉了，干这么辛苦领导一点都看不见。”我们这位领导呢，看着小王远去的背影饭都吃不下去了。得出的结论是：“这就是80后、90后员工，我们60后、

3、70后的员工哪是这样！上级给我们指出问题，我们感觉收获很大。现在这些员工怎么这样，以后再也不要培养了，像这样的员工以后看着他出问题掉到沟里，理都不要理，再往里面丢块石头，培养半天就培养了一只白眼狼。”情境实例 绩效面谈究竟该怎么谈？很多领导怀着对下属负责的心态跟员工进行绩效面谈，为什么却没有任何正面的效果？问题出在哪？第一节 绩效沟通要则沟通意义沟通方式第一节 绩效沟通要则 绩效沟通，是指在绩效管理过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而保证绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工和组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公

4、开、公正的过程。绩效沟通活动广泛存在于绩效管理流程的各个环节当中。 “上下融合，双向沟通” 正式的绩效沟通：定期或不定期的绩效汇报、团队绩效会议、单独的绩效面等； 非正式的沟通：工作间歇中的沟通、开放式办公与走动式管理中的即时沟通、非正式会议以及组织休闲性活动中的沟通等。第一节 绩效沟通要则沟通方式的选择：1.告知：听众参与程度低、内容控制程度高的方式，如传达有关法律、政策方面的信息，作报告，讲座等。2.推销：有一定的听众参与程度，对内容的控制带有一定的开放性的方式，如推销产品、提供服务、推销自己、提出建议和观点等。3.征询：听众参与程度较高，对内容的控制带有更多的开放性方式，如咨询会、征求意

5、见会、问卷调查、民意测验等。4.参与：参与是四种沟通方式中听众参与程度最高、控制程度最低的一种方式，如团队的头脑风暴、董事会议等。第一节 绩效沟通要则第二节 绩效反馈要领绩效反馈要义负面行为反馈正面行为反馈自我反馈机制第二节 绩效反馈要领绩效反馈的意义：首先，绩效反馈是在绩效考核过程中考核者与被考核对象之间沟通的桥梁，它使考核过程得以公开化，从而确保公平和公正。其次，绩效反馈能够有效保证组织绩效的提升。第三，绩效反馈可以排除目标冲突，促进组织不断发展。最后，绩效反馈能够促进绩效管理活动顺利推进。负面行为反馈：（1）建设性批评是战略性的。（2）建设性批评是维护对方自尊的。（3）建设性批评发生在恰

6、当的环境中。（4）建设性批评是以进步为导向的。第二节 绩效反馈要领（5）建设性批评是互动式的。（6）建设性批评是灵活的。（7）建设性批评能够传递帮助信息。正面行为反馈四个原则：一是用正面的肯定来认同员工的进步；二是明确地指出受称赞的行为；三是当员工取得进步时，应给予及时反馈；四是应当指出这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献，从而放大反馈效果。第二节 绩效反馈要领第三节 绩效面谈技法面谈目的面谈内容面谈实施绩效改进第三节 绩效面谈技法面谈的目的：首先，通过绩效面谈，使员工认识到自己在上一绩效管理周期中工作取得的进步和存在的问题，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善工作绩效。其次，对绩

7、效评价结果达成共识，分析原因，找到需要改进的地方。在绩效考评过程中，往往会出现许多需要进行主观判断的地方，即使是客观的考评指标，也存在对采集客观数据的手段是否认可的问题。其三，制定绩效改进计划，商讨确定下一绩效管理周期的目标和计划。其四，为员工的职业发展规划提供帮助。面谈内容：（一）工作业绩。（二）行为表现。（三）改进措施。第三节 绩效面谈技法面谈实施：首先，进行绩效面谈，管理者要特别注意遵守自己的行为规范，大致说来有十个方面的准则。其次，在绩效反馈面谈中，管理者需要针对不同类型的员工而采取不同的面谈策略，才能做到有的放矢，取得良好的反馈效果。第三节 绩效面谈技法 汉堡法，简单地说，就是包含三

8、个层次，最上面一层面包是指对员工的表扬，中间夹着的馅料指的是批评，最下面一层面包是指要用肯定和支持结束面谈。 BEST法是由B（behavior description，行为描述）、E（express consequence，表达后果）、S（solicit input，征求意见）和T（talk about positive outcomes，着眼未来）四个部分组成。 SMART理念是指：S（specific），面谈交流要直接具体；M（motivate），面谈是一种双向的沟通，管理者应当引导并鼓励员工多发表意见和看法；A（action），绩效反馈面谈中涉及的主要是工作绩效，应该是员工工作中的事实

9、表现，而不应谈论员工的个人品格；R（reason），绩效反馈面谈需要指出员工工作中的不足，更重要的是要帮助员工找出绩效未完成的原因，从而有助于改进未来的绩效表现；T（trust），信任，既指在整个绩效反馈面谈过程中，应该始终维持一种彼此信任的氛围，同时也指管理者要表达出对员工未来绩效改进的信任和期待。第三节 绩效面谈技法绩效面谈五原则：首先，面谈内容要直接具体。其次，面谈方式要注意平等互动。其三，面谈重点要基于工作本身。其四，面谈关键点要放在绩效影响因素分析上。其五，面谈双方要建立起相互信任关系。第三节 绩效面谈技法绩效改进：（一）绩效诊断和分析 绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是最基

10、本的环节。（二）制定绩效改进计划首先是选择绩效改进要点；然后是找到解决问题的途径；最后是制定绩效改进计划，编制相应的绩效改进计划表。（三）实施绩效改进计划绩效改进计划制定之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，对绩效改进计划的实施过程进行有效控制。第三节 绩效面谈技法绩效管理培训的具体内容：有关绩效管理理念宣传、信息沟通和情况介绍；关于绩效管理责任分工、责任感提升及考评纪律奖惩制度的教育培训；有关绩效信息搜集、整理和分析方面的专业培训；关于关键绩效指标（KPI）选择、确定和设置知识技能方面的培训；关于绩效工具、技术和方法及其使用要领方面的模拟训练；针对特殊矛盾、冲突和问题所进行的心理辅导及学习修炼

11、；关于绩效反馈面谈沟通技巧的培训。第三节 绩效面谈技法本章小结绩效沟通活动广泛存在于绩效管理各个环节当中。绩效评估不应流于形式，而应与其他人力资源管理活动对接起来，管理者通过绩效沟通对员工在绩效管理周期不同阶段的绩效表现进行反馈、分析和诊断，并形成改进绩效的计划、方案和措施。心理学家的研究表明，反馈是使人产生优秀表现的重要条件之一。如果没有及时、具体的反馈，人们往往都会表现得越来越差。组织中的员工如果得不到及时、具体的反馈，可能就会导致绩效表现不佳。对正面行为、负面行为需用不同的反馈方式进行反馈。本章小结绩效反馈面谈是绩效沟通中最重要和最常用的手段。在绩效反馈面谈中，管理者需要针对不同类型的员

12、工而采取不同的面谈策略，才能做到有的放矢，取得良好的反馈效果。针对贡献型、冲锋型、安分型和堕落型的员工要采用不同的方法。思考题（1）为什么要进行绩效沟通？绩效沟通在整个绩效管理流程的不同阶段发挥着怎样的作用？（2）绩效反馈的重要意义何在？试结合实践中的案例说明。（3）如何通过建设性批评来针对员工负面绩效进行反馈？（4）绩效反馈面谈的目的是什么？主要内容有哪些？（5）汉堡法、BEST法和SMART原则在绩效沟通与反馈中应如何应用？实例经验及启发回顾本章开篇的情境实例，通过理论学习和分析，我们应当看到：绩效沟通贯穿组织绩效管理全过程，特别是针对绩效考评结果实施的绩效反馈在这之中的地位更加重要，是绩

13、效提升的必由步骤，也是核心环节。任何直线经理都应该通过本章工具掌握如何能够针对员工的绩效结果以及员工类型进行绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，引导员工回顾在上一个绩效管理周期中自身工作的优缺点，比较目标管理所落实的岗位任务目标，分析完成情况和造成其中差距的缘由，并提出下一个绩效管理周期的绩效改进计划，从而实现提升个人和组织绩效的良性循环。本章实训 绩效面谈案例分析与实操演练实训目的：1掌握绩效反馈面谈实际操作技法。2掌握正面和反面行为反馈操作要点。3初步掌握现代管理学中案例分析原理和方法。本章实训实训内容：结合给定材料进行案例分析，对绩效面谈案例中的得失及应改进地方进行分析。然后模拟案例情境，小组内进行绩效面谈演练。1阅读给定绩效面谈案例，小组分析其中得失并给出改进建议。2模拟案例情境，进行绩效面谈实操训练。本章实训实训组织：1根据教学班级规模，对学生进行分组，每组4-5人。2小组研讨案例中绩效面谈得失和改进建议。3每组推荐一人上讲台展示小组研讨结论。4每组选派两名代表，模拟案例材料中情境，演练根据本组所提出的改进建议而进行的绩效面谈。5对各组的发言做出点评并给予小组成绩。本章实训实训步骤：1说明实训内容，展示实训材料，并组