QC小组活动培训资料 (2)ppt课件

1、QC活动培训.培训内容QC小组概述QC小组的组建QC活动各步骤开展及发表本卷须知QC活动常用质量工具的运用技巧.QC小组的组建一、组建QC小组的原那么自愿参与，上下结合实事求是，灵敏多样二、小组成员以及对其要求QC小组组长组员抓好Q小组质量教育制定活动方案做好Q小组管理任务按时参与，且活动积极按时完成小组分配义务不满足现状不断改良.一、QC的概念QC的概念包括四层含义：1.参与QC小组的人员是企业的全体员工。2.QC小组活动的课题可以围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题来选题。3.小组活动的目的是提高人的素质、改良质量，降低耗费，提高经济效益。4.运用质量管理实际和方法，突出其科学性。

2、二、QC的特点明显的自主性。广泛的群众性高度的民主性严密的科学性QC概述.9.稳定措施10.总结和下一步计划A处置NO1.课题选择2.现状调查3.设定目的4.分析缘由7.按对策实施8.效果检查YESP方案D实施C检查5.确定主因6.制定对策QC活动的四个阶段、十个步骤关系图QC小组各步骤本卷须知.QC小组各步骤本卷须知选择课题课题来源：指令性课题指点性课题自选课题如何自选课题针对上级方针、目的在本部门落实的关键点；针对现场及小组本身存在的问题；针对顾客的赞扬和埋怨。选题中常用的方法：简易图表趋势图、陈列图、柏拉图、程度对比等有需求，以顾客为关注点.选题本卷须知课题宜小不宜大，选处理详细问题的课

3、题；小课题的益处：活动周期短，易于出成果；大部分对策本人能完成，易于发扬小组成员发明性；处理本人身边的问题，易于调动积极性；易总结，成果发表更充分。课题称号一目了然 课题称号清楚明了，从课题称号能直接看出小组要处理的问题，课题紧扣活动内容。比如：降低总装2#线自错率、提高配管1班日人均效率选题中常出现的错误：课题称号笼统化达标、晋级、创奖、效力业称心率把所采取的对策冠以课题称号手段+目的比如：提高总装2分厂质量保证体系有效性. 5.关于选题的理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈说背景。 QC活动成果发表时，各小组需论述选择课题的理由。理由应简明扼要，方式各异，用数据表达。例

4、如有的小组用框图方式表达：.现状调查目的：掌握问题的严重程度，为确定目的值提供根据 用数据表示现实。经过核实数据就能廓清问题，进一步了解现状。但需留意：a.搜集的数据要有客观性；b.搜集的数据要有可比性；c.搜集数据的时间要有约束，要搜集最近时间的数据。对调查获得的数据要整理、分类，进展分层分析，以便找出问题的症结所在。通常可把数据按以下几种标志分类：a.按时间区分；b.按地点区分；c.按病症区分；d.按作业区分。要在现场察看、跟踪、丈量，掌握第一手资料。.现状调查常用的方法：调查表、简易图表、陈列图、直方图、控制图、分布图、分层法等不运用现状调查的情况指令性目的课题：指令性目的明确，要进展可

5、行性分析；创新型课题：开发、研讨新产品，前人从未做过，无现状可调查。1、要讲清楚现状是多少；2、现状数据的分布规律是什么。.确定目的及可行性分析 目的值是小组活动处理问题的程序，并为效果检查提供根据。设定目的时应留意的问题：目的要与标题相对应；目的值要明确表示，用数听说话，必需量化；要阐明制定目的的根据；目的不宜过多1个最好；目的应具有一定的挑战性。目的设定常用方法：柱状图、简易图表等。可行性分析；需求清楚地陈说指定目的的理由，使他人可以服气他的目的可胜利达成。目的要防止运用所占百分比这样的相对数值；.缘由分析针对所存在的问题分析缘由；要展现问题的全貌； 5M1E：人、机、料、法、丈量、环境分

6、析缘由要彻底，要针对结果，把缘由一层层展开分析到可以采取对策为止找到真因；要正确、恰当地运用统计方法。缘由分析常用方法：头脑风暴法、因果图、系统图、关联图方法名称适用场合原因之间关系展开层次因果图单一问题无交叉影响一般3-4层系统图单一问题无交叉影响没有限制关联图单一或两个以上问题有交叉影响没有限制.确定主要缘由 运用这一步骤，对问题进展分析，把影响问题的主要要素找出，排除次要要素，为制定对策提供根据。确定要因的三个步骤：将末端要素全部搜集起来；排除不可抗拒要素；对末端要素进展逐条确认，找出真正的主要缘由。要因确认常用的几种方法：现场验证：到现场经过实验，获得第一手数据来证明；现场测试、丈量：

7、到现场经过亲身测试、丈量，获得数据，与规范进展比较，看其符合程序来证明可采用6sigma数据分析工具调查分析：对于人的要素，可以到现场进展调查分析获得数据来确认。外观判别问题可用MSA.要因确认需留意的问题不运用0、1打分法，不靠客观判别确认要因；不将部分末端要素挑出来进展确认；不要将容易处理的问题排除；不要用陈列图确认要因。要因确认常用的方法：调查表、简易图表、分布图、正交实验设计法。.制定对策制定对策通常采用的步骤提出对策，做到集思广益；研讨所采用的对策，确定其处理问题的程度；分析研讨对象的有效性；分析研讨对象的可实施性；防止采用暂时性应急对策；尽量依托小组本人的力量。制定对策按5W1H原

8、那么进展 What 对策 Why 目的 Who 担任人 Where完成地点 When 完成时间 How措施对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人.制定对策常用方法：简易图表、PDPC法、正交实验设计法。对策表运用的本卷须知对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做选用对策应具备可实施性，小组成员应可以控制。尽量采用以小组成员本身才干可以实现的对策；高投入，高难度的不宜采用；不采用暂时性、应急性对策，对策要有系统性，要注重措施的实效性；应将对策内容和措施内容分开制定，不能合一；对策的目的要可检查，不一定非量化。对策表简单，实施要写详细；不要为外人制定措施。小组外人员1、要留意对策的可实

9、施性、系统性，要注重实效；2、措施要详细，5W1H。.对策实施小组成员应严厉按照对策内容进展实施；留意数据搜集，每条对策实施完后和对策表的目的进展比较；实施没有对错之分，只需好、坏差别；表达小组的努力程度，表达小组的团队精神；做好活动记录，展现小组活动的难易程度；照实施进展不下去，应及时修正对策；防止经过技术改造、设备、仪器投入实现目的；主要处理小组本人的问题，经过活动去处理他人的问题不妥。.效果检查 实施完成后，检查小组活动所获得的效果。用数据把实施前的情况和实施后的目的进展比较。总体评价课题的效果，重点是目的值的完成。到达目的那么问题处理，进入下一步；达不到目的那么问题没有彻底处理应重新分

10、析缘由或检查所制定的对策，在C阶段再进展一次PDCA循环。经济效益的计算计算经济效益同时思索社会效益；效益计算应符合实践，不类推、不夸张，并减去本课题活动中的耗费，计算时间不超越活动期包括稳定期在内；稳定期能看到稳定形状为止。效果检查常用图表：调查表、简易图表、陈列图等。.制定稳定措施 为维持活动成果，防止问题再发生，应制定稳定措施把对策表中经过实施证明有效的对策要构成文件，纳入有关规范并将新规范进展推行。再到现场进展确认，能否按新的方法操作或执行新的规范。稳定期内要做好记录，用数听阐明成果的稳定情况。.总结回想及今后计划 为了今后的提高，课题完成后，小组应进展仔细总结。找出次活动中处理的相关

11、问题；总结整个活动过程的胜利和缺乏之处；总结整个活动中所产生的无形效果，加强团队精神；提出下步计划，表达继续改良。.QC小组活动成果发表QC小组活动成果的总结成果总结的作用有利于发现活动的阅历、教训；有利于成果的交流和推行；有利于成果的认证和评述。成果的分类有构成果。用物质或价值方式能表现出来；无构成果。不可用物质或价值定量表现。.整理成果报告的普通步骤由小组长召集总结会，仔细回想，分析活动过程和阅历；按分工搜集整理原始记录和资料；按活动的根本程序整理成果报告初稿；小组全体成员讨论，修正、补充和完善。总结报告本卷须知严厉按照活动程序进展总结；把小组成员的努力程度和所抑制的困难及科学判别的情况写

12、到成果报告里；报告应以图表、数据为主，配以少量文字阐明来表达；不要用专业技术性太强的术语，必要时需加以阐明；报告可创新的采用多种直观的表达方式，比如插入录像、对比照片等。.QC成果报告书的编写用普通及简练的言语，写本人的故事，让他人看得懂；普通要求：文字精练，越精练越好；数据讲话，数据要贯穿一直；条理、程序清楚，逻辑性强；能用图表、笼统表达，就不用文字；抓住重点、有“文章的高潮；不允许“倒装“后套，改动其真实性；让外行人看得懂。.QC成果报告书的内容小组简介：小组称号、注册编号、本课题类型、本课题活动时间、共活动多少次、平均出勤率人人参与；管理课题要写行政职务，技术课题要写学历、职称；顾问应为

13、小组成员，推进者是重要成员；年龄可用平均年龄。选题理由：指令？指点？自选？为什么选此题。现状调查及缘由分析：目前现场情况确实认。确定目的值：定量，不超越两个，为检查效果提供根据。分析产生问题的缘由：分析到能采取措施为止。确定要因并论证：现实和数据表示。制定对策：与要因对应，措施详细。实施：表达清楚，以实施为主。检查效果：与目的比较、证明。稳定措施：纳入规范的称号及条款，防止再发生。遗留问题及下一步计划：总结分析，坚持活动的延续性.QC成果的发表成果发表应留意的问题做好发表前的预备任务，最好先进展发表排演；制片应清楚、明快，每张片的投影效果应是一目了然。成果发表时应留意的问题：留意控制发表时间，

14、防止超时；先用自我引见，证明他是小组成员；象讲故事一表达活动过程，特别要防止照本宣科；发表要有重点、有高潮，防止平铺直叙；声音洪亮、仪态大方、自信，自然得体；防止用专业性强的技术术语，必要时应做解释，尽量减少不用要的解释。在提问答疑时应礼貌、谦虚，回答要简约、清楚。发表终了需说“发表终了，谢谢，等待评委提问。.序号 老七种工具新七种工具其他方法分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图系统图关联图亲和图矩阵图失线图PDPC法/过程决策图法矩阵数据分析法简易图表正交试验法优选法水平对比法头脑风暴法流程图1选题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7按对策实施8检查效果9制定巩固措

15、施10总结和下步打算注：1、表示特别有效 表示有效 2、简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图QC活动常用质量工具方法程序.QC工具的运用原那么和本卷须知 统计工具运用的原那么： 宁可不用，不可错用。 五点本卷须知： 该用什么工具用什么工具 运用工具后就要有所收获 能用简单的不用复杂的 工具要“运用不要事后编套 先学后用、学会再用、学以致用 准确 有效 恰当 真实 正确 .二、如何运用QC七大手法调查表 调查表调查询题的缘由类别和数量关系，为陈列图、直方图提供数据；又名检查表、核对表、统计分析表。 概念与用途： 用来系统地搜集资料和积累数据，确认现实并对数据进展粗略整理和分析的统

16、计图表。 可以促使我们按一致的方式搜集资料，便于分析，在质量改良的活动中得到了广泛的运用。 运用步骤： 1明确搜集资料的目的。 2确定为到达目的所需搜集的资料。. 3确定对资料的分析方法和担任人。 4根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。 5对搜集和记录的部分资料进展预先检查，目的是审查表格设计的合理性。 6如有必要，应评审和修正该调查表格式。调查表的款式多种多样，可根据需求调查的工程灵敏设计。 运用本卷须知： 必需按照一定的规那么对调查工程进展分类，分类的规那么即调查事务的维度，如人的年龄、学历、收入情况等；不合格的类别、位置、方式等

17、，不可混淆。二、如何运用QC七大手法调查表. 运用实例：不合格种类检验记录小计表面缺陷正 正 正 一16裂纹正 正 一11装配不良一1形状不良正 正 一11其他正 一6总计正 正 正 正 正 正 正 正 正 正45 思索练习：设计一份交通事故分类调查表。二、如何运用QC七大手法调查表. 陈列表分析要素影响的大小；又名柏拉图、pareto图。 概念与用途： 柏拉图是为寻觅影响产质量量的主要问题，即在影响产质量量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法。 陈列图是为了对发生频次从最高到最低的工程进展陈列而采用的简单图示技术。 1897年，意大利经济学家巴雷特(V.Pareto) 1907年，美国经济学

18、家洛仑兹(M.C.Lorenz) 美国的朱兰博士(J.M.Juran)将质量问题分为“关键的少数和“次要的多数。二、如何运用QC七大手法陈列图. 陈列图的分类： 分析景象用的陈列图。这种陈列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题：1质量：不合格、缺点、顾客埋怨、退货、维修2本钱：损失总数、费用等；3交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等4平安：发惹事故、出现过失等。 分析缘由用的陈列图。这种陈列图与过程要素有关，用来发现主要问题：1操班次、级别、年龄、阅历、熟练情况以及个人本身要素；2机器：机器、设备、工具、模具、仪器；3原资料：制造商、工厂、批次、种类；4作业方法：作业环境、工序先后、作业

19、安排、作业方法。 二、如何运用QC七大手法陈列图. 运用陈列图的步骤：1确定所要调查的问题以及如何搜集数据。 2设计一张数据记录表。3将数据填入表中，并合计。4制造陈列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格，各项不合格所占百分比以及累计百分比。5按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。6画两条纵轴和一条横轴，左边纵轴，标上件数频数的刻度；右边纵轴，标上比率频率的刻度。7在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频数的大小。将数据填入表中，并合计。8在每个直方柱右侧上方，标出累计值累计频数和累计频率百分数，描点，用实线衔接，画累计频数折线巴雷特曲线。 9在图上记入有关必要事项，

20、如陈列称号、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计等等。 二、如何运用QC七大手法陈列图. 运用本卷须知：1工程分类一定要按照同一维度。 2分类方法不同，得到的陈列图不同。3为了抓住“关键的少数，在陈列图上通常把累计比率分为三类：0%80%间的要素为A类要素，也即主要要素；在80%90%间的要素为B类要素，也即次要要素；在90%100%间的要素为C类要素，也即普通要素。 4假设“其他项所占百分比很大，那么分类不够理想。5假设数据是质量损失金额，画陈列图时质量损失在纵轴上表示出来。 二、如何运用QC七大手法陈列图. 运用实例：电气不良情况记录表 ： 期间:2003年8月8-28日

21、 过程检查组 检验者: 周易二、如何运用QC七大手法陈列图.依分类工程，作数据搜集整理，并做成统计表：二、如何运用QC七大手法陈列图.构成图表：累计影响比例(%)不合格工程不合格数收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他 不良 失真 不良 倾斜100%80%60%40%20%0二、如何运用QC七大手法陈列图. 思索练习： 某QC小组对零件不合格缘由进展了调查，数据如下表，试完成陈列图和统计分析。序号缺陷项目不合格数累计不合格数 累计百分比（%） 1外箱花（划伤）20852外箱变形7993外箱有毛刺4564喷涂不合格2145其他330合计二、如何运用QC七大手法陈列

22、图. 因果图分析缘由与结果的关系，找到问题的缘由；又名石川图、鱼刺图、特性要因图 。 概念与用途： 因果图是一种用于分析质量特性结果与能够影响质量特性的要素缘由的一种工具。它可用于以下几个方面： 1分析因果关系； 2表达因果关系； 3经过识别病症、分析缘由、寻觅措施，促进问题处理。 许多能够的缘由可归纳成缘由类别与子缘由，画成形似鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图， 二、如何运用QC七大手法因果图. 运用因果图的步骤：1简明扼要地规定结果，即规定需求处理的质量问题。2规定能够发生的缘由的主要缘由。3开场画图。把“结果画在右边的矩形框中，然后把各类主要缘由放在它的左边，作为“结果框的输入。 4寻觅一

23、切下一个层次的主缘由并画在相应的主因枝上；继续一层层地展开下去。如下图。一张完好的因果图展开的层次至少有二层，许多情况下还可以有三层、四层或更多的层。5从最高层次即最末一层的缘由末端要素中选取和识别少理普通为35个看起来对结果有最大影响的缘由普通称重要要素，简称要因，并对它们做进一步的研讨，如搜集资料、论证、实验、采取措施、控制等。 二、如何运用QC七大手法因果图. 绘制因果图的本卷须知：1确定缘由时应经过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。2确定缘由，尽能够详细。3有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。 4验证 。 运用因果图的本卷须知：1在数据的根底上客观地评价每个要素的重要性；2因果图

24、运用时要不断加以改良。二、如何运用QC七大手法因果图. 运用实例 1：冲压作业效率低的因果图二、如何运用QC七大手法因果图. 运用实例 2：复印机复印不清楚的因果图二、如何运用QC七大手法因果图. 分布图分析成对变量之间的依存关系； 概念与用途： 分布图是研讨成对出现如，每对为一个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示。 在分布图中，成对的数据构成点子群，研讨点子群的分布形状便可推断成对数据之间的相关程度。 在分布图中：当添加，相应地值也添加，我们就说和是正相关；当添加，相应地值却减少，我们就说和之间是负相关。二、如何运用QC七大手法分布图. 六种常见分布图1 强正相关2 强负相关二、如何运用

25、QC七大手法分布图.3 不相关4 非直线相关1 弱正相关2 弱负相关二、如何运用QC七大手法分布图. 运用散步图的步骤：1搜集成对数据，。2标明轴和轴。3找出和的最大值和最小值，并用这两个值标定横轴和纵轴。 4描点。5判别。 分布图的相关性判别：1对照典型图例判别法。2象限判别法。3相关系数判别法等。二、如何运用QC七大手法分布图. 运用实例 ：YX身高体重 思索练习： 现有一化学反响的温度和反响时间对应数据如下表，试以分布图手法了解其二者之间的关系为何？二、如何运用QC七大手法分布图. 分层法按照不同影响要素，寻觅问题真实缘由和变化规律；又名层别法、分类法、分组法。 概念与用途： 它是按照一

26、定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之更能确切地反映客观现实。 同一层次内的数据动摇幅度尽能够小，而层与层之间的差别尽能够大，否那么就起不到归类、汇总的作用。 分层的目的不同，分层的标志也不一样。普通来说，分层可采用以下标志： 二、如何运用QC七大手法分层图.人员：可按年龄、工级和性别等分层。机器：可按设备类型、不同的消费线等分层。资料：可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分方法：可按不同的工艺要求、操作方法、等分层。丈量：可按丈量设备、丈量人员和环境条件等分时间：可按不同的班次，日期等分层。

27、环境：可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层其他：可按地域、运用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。二、如何运用QC七大手法分层图. 运用分层法的步骤：1搜集数据。2将采集到的数据根据不同目的选择分层标志。3分层。4按层归类。5画分层归类图。 运用实例： 某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。经过50套产品进展调查后发现两种情况：1三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；2所运用的气缸垫是由两个制造厂提供的。 于是对漏油缘由进展分层分析：1按操作都分层，如表1所示；2按气缸消费厂家分层，如表2所示。 二、如何运用QC七大手法分层图.二、如何运用QC七大手法分层图. 由以上两个分层表容易得出：为降低漏油

28、率，应采用李师傅的操作方法并选用B厂的气缸垫。 然而，现实并不是这样的，当该厂采用这个方案后，漏油率依然很高(如表3所示，漏油率为3/7=43%)。因此，这样简单的处置是有问题的。 正确的方法是：1当采用A厂消费的气缸垫时，应推行采用李师傅的操作方法；2当采用B厂消费的气缸垫时，应推行采用王师傅的操作方法。这时他们的漏油率都是0% 可见，运用分层法时，不宜简单地按单一要素分层，必需思索各个要素的综合影响效果。二、如何运用QC七大手法分层图. 直方图显示质量动摇的分布情况；又名分布图 。 概念与用途： 直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形直方柱组成。它将一批数据按取值大小划分为

29、假设干组，在横坐标上将各组为底作矩形，以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高。经过直方图可以观测并研讨这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。 直方图根据运用的各组数据是频数还是频率分为频数直方图与频率直方图。二、如何运用QC七大手法直方图. 运用直方图的步骤： 如今以某厂消费的产品分量为例，对运用直方图的步骤加以阐明：该产品的分量规范要求为00.50g二、如何运用QC七大手法直方图.1搜集数据。作直方图的数据普通应大于个。本例在消费过程中搜集了个数据。2确定数据的极差。用数据的最大值减去最小值求得。本例R48147。3确定组距h。先确定直方图的组数，然后以此组数去除极差，可得直方图每组的宽

30、度，即组距。组数确实定要适当。组数太少，会引起任务量大。组数k确实定可参考组数k选用表。 那么制造直方图的步骤为：二、如何运用QC七大手法直方图.4确定各组的界限值。为防止出现数据值与组的界限值重合而呵斥频数计算困难，组的界限值单位应取最小丈量单位的1/2。本例最小丈量单位是个位，其界限值单位应取0.5。分组时应把数据表中最大值和最小值包括在内。 第一组下限值为：0.50.5 第一组上限值为：第一组下限值加组距，即0.55=5.5； 第二组下限值就是第一组的上限值，即5.5 第二组上限值就是第二组的下限值加组距，即5.5+5=10.5； 第三组以后，依此类推定出各组的组界。5编制频数分布表。把

31、各个组上下界限值分别填入频数分布表内，并把数据表中的各个数据列入相应在组，统计各组频数。二、如何运用QC七大手法直方图.6按数据值比例画横坐标。 7按频数值比例画纵坐标。以观测值数目或百分数表示。8画直方图。按纵坐标画出每个长方形的高度，它代表了落在此长方形中的数据数。留意：每个长方形的宽度都是相等的。 二、如何运用QC七大手法直方图. 七种常见直方图1规范型对称型。 数据的平均值与最大值和最小值的中间值一样或接近，平均值附近的数据的频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值左右对称。这种外形也是最常见的。2锯齿型。 做频数分布时，如分组过多，会出现此种外形。另外，当丈量方法有问题或读错丈

32、量数据时，也会出现这种外形。二、如何运用QC七大手法直方图.4偏峰型。 数据的平均值位于中间值的左侧或右侧，从左至右或从右至左，数据分布的频数添加后忽然减少，外形不对称。当下限或上限遭到公差等要素限制时，由于心思要素，往往会出现这种外形。 3陡壁型。 平均值远左离或右离直方图的中间值，频数自左至右减少或添加，直方图不对称。当工序才干缺乏，为找出符合要求的产品经过全数检查，或过程中存在自动反响调整时，常出现这种外形。二、如何运用QC七大手法直方图.5平顶型。当几种平均值不同的分布混在一同，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种外形。6双峰型。接近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰。肖有两种

33、不同的平均值相差大的分布混在一同时，常出现这种外形。 7孤岛型。在规范型的直方图的一侧有一个“小岛。出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据，比如工序异常，丈量错误或混有另一分布的少量数据。二、如何运用QC七大手法直方图. 直方图运用的本卷须知：1不要将直方图与柱状图、控制图、陈列图等混淆。2异常值应去除后再分组。3应获得详细的数据资料例如：时间、原料、丈量者、设备、环境条件等。 思索练习： 现有某产品规格为1008mm，今丈量100个物品其数值分别如下，请绘制直方图。 二、如何运用QC七大手法直方图. 控制图区分偶因和异因引起的质量动摇，监控过程的稳定；又名控制图、管理图、休哈特图 。 概念与

34、用途： 控制图是用来区分由异常缘由引起的动摇、或是由过程固有的随机缘由引起的偶尔动摇的一种工具。偶尔动摇普通在估计的界限内随机反复，是一种正常动摇；而异常动摇那么阐明需求对其影响要素加以判别、调查，并使之处于受控形状。 控制图的作用：在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程能否处于统计控制形状；在质量控制方面，能够性用来确定什么时候需求对过程加以调整，而什么时候那么需求使过程坚持相应的稳定形状；在质量改良方面，可以用来确认某过程能否得到了改良。二、如何运用QC七大手法控制图. 运用控制图的步骤：1选取控制图拟控制的质量特性，如分量、不合格数等。2选用适宜的控制图种类。3确定样本组、样本

35、大小和抽样间隔。在样本组内，假定动摇只由偶尔缘由所引起。4搜集并记录至少个样本组的数据，或运用以前所记录的数据。5计算各组样本的统计量，如样本平均值、样本极差和样本规范差等。 控制图的原理： 图产质量量是具有变异的； 产质量量的变异具有统计学规律性 ； 质量变异的偶因和异因。 二、如何运用QC七大手法控制图.6计算各统计量的控制界限。7画控制图并标出各组的统计量。8研讨在控制界限以外的点子和在控制界限内陈列有缺陷的点子以及标明异常特殊缘由的形状。这一步要运用控制图的判别准那么进展分析，当过程稳定了，可以执行下一步；否那么剔除异常数据后从第5步重新开场。9研讨过程才干并检验能否满足技术要求。假设

36、过程才干满足要求，可以转入下一步；否那么需求调整过程直至满足要求。10延伸控制图地控制限作为控制用控制图，进展过程日常管理。二、如何运用QC七大手法控制图. 运用实例： 某公司为控制某型号产品的尺寸规格为100.1500.050，每天取样五个作丈量，数据如下所示: 二、如何运用QC七大手法控制图.测绘其控制图，如以下图所示: 二、如何运用QC七大手法控制图. 控制图上的点子能否超出控制线及其陈列情况，反映出消费过程的稳定程度，据此，便可决议能否采取措施。 点子没有超出控制线在控制线上的点子按超出处置，控制界限内的点子陈列无缺陷，反映工序处于控制形状，消费过程稳定，不用采取措施。 控制图上的点子

37、出现以下情形之一时，即判别消费过程异常： 1、点子超出或落在控制线上判异准那么一； 2、控制界限内点子的陈列有缺陷判异准那么二。 控制图的察看和分析：二、如何运用QC七大手法控制图.1在5M1E要素未加控制、工序处于不稳定形状时就运用控制图管理工序。2在分析用控制图不满足要求如工序才干缺乏、控制图不稳等情况下就运用控制图管理工序。3用公差线替代控制线，或用紧缩的公差线替代控制线。4仅打“点而不做分析判别，失去控制图的报警作用。5不及时打“点，因此不能及时发现工序异常。6当“5M1E发生变化时，未及时调整控制线。7画法不规范或不完好。8在研讨分析用控制图时，对已弄清有异常缘由的异常点；9 在缘由

38、消除后，未剔除异常点数据。 运用控制图的本卷须知：二、如何运用QC七大手法控制图. 控制图的研讨： 过程才干 过程才干指数 双侧公差情况的过程才干指数。单侧公差情况的过程才干指数。有偏移情况的过程才干指数：过程综合才干指数CPK二、如何运用QC七大手法控制图. 由此，可得出提高过程才干指数的途径为：1、调整过程加工的分布中心，减少中心偏移量 2、提高过程才干，减少分散程度 3、修订公差范围 二、如何运用QC七大手法控制图. QC新七种工具特点： 整理言语资料； 引发思索，有效处理零乱问题； 充实方案； 防止脱漏、忽略； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程。 二、如何运用QC七

39、大手法QC新七种工具 QC新七种和老七种工具对比：QC老七种QC新七种理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想. 关联图理清复杂要素间的关系； 又名关系图 。 概念： 关联图是处理关系复杂、要素之间又相互关联的缘由与结果或目的与手段的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理言语文字资料的一种方法。二、如何运用QC七大手法关联图. 用途： 制定全面质量管理方案 制定质量方针； 制定消费过程的质量改良措施； 推进外购、外协件的质量管理任务； 制定质量管理小组活动规划与目的展开； 处理工期、工序管理上的问题； 改良职能部门的任务； 其他。二、如何

40、运用QC七大手法关联图. 运用关联图的步骤：1定要分析的“问题。 “问题识别规那么是：箭头只进不出。2召开诸葛亮会。与会者运用“头脑风暴法就分析的“问题充分发表意见，找“要素3边记录、边绘制、反复修正关联图；4用箭头表示缘由与结果目的与手段的关系；箭头指向是：缘由结果。5找出重要要素简称“要因。“要因应出自末端要素。末端要素的识别标志是：箭头只出不进。“要因该当用符号加以标别。6将“要因同“问题之间的道路用粗箭头衔接起来，以示关键道路。7复审关联图。随着环境条件的变化，该当不断地、及时地复审关系图并加以修正甚至重新绘制。二、如何运用QC七大手法关联图.电控装机合格率低的关联图： 运用关联图的实

41、例：二、如何运用QC七大手法关联图. 单目的即关键质量问题只需一个因果分析时最好不用关联图； 用因果分析关联图时，“要因必出自末端要素并做出“标识； 图中一定有假设干相互关联的要素。 运用关联图的本卷须知： XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处置问题的时效，呵斥作业上的困扰，请用关联图法寻觅缘由。以“报表作业时间长为标题。 思索练习：二、如何运用QC七大手法关联图. 亲和图从杂乱的言语数据中汲取信息 ； 又名KJ法、A型图解法。 概念与用途： 亲和图针对某一问题，充分搜集各种阅历知识，想法和意见等言语.文字资料，经过亲和图进展汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，

42、求得一致认识和协调任务，以利于问题处理的一种方法。 亲和图适宜处理那些需求时间.渐渐处理.不容易处理而非处理不可的问题，不适用于简单的.需求迅速处理的问题。 主要用途如下： 1认识事物。 2突破现状，提出新的方针， 3促进协调，同一思想， 4贯彻方针。 二、如何运用QC七大手法亲和图.1确定课题2搜集言语资料3将言语资料制成卡片4整理综合卡片5制图6运用 运用亲和图的步骤： 运用亲和图的实例：二、如何运用QC七大手法亲和图. 树图系统地寻务虚现目的的手段，或对主题构成要素进展系统分析展开 ；又名树型图、系统图。 分类： 一类是把组成事项展开，称为“构成要素展开型； 一类是把为理处理问题和到达目

43、的或目的的手段、措施加以展开，称为“措发扬开型。 概念与用途： 构成要素展开型树图就是把主题构成要素一级一级的展开，绘制成树状图形，显示要素之间的关系 措发扬开型树图就是把要实现的目的与需求采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻觅最正确手段或措施。二、如何运用QC七大手法树图.树图的主要用途如下： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制定质量保证方案，对质量保证活动进展展开； 目的、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对处理企业有关质量、本钱、交货期等问题的创意进展展开； 工序分析中对质量特性进展主导要素的展开； 探求明确部门职能、管理职能和提高效率的方法；

44、 可以用于因果分析。 二、如何运用QC七大手法树图. 措发扬开型树图的步骤：1确定详细的目的或目的2提出手段或措施3对措施手段进展评价4绘制手段措施卡片5构成目的手段的树型展开图6确定目的能否充分实现7制定实施方案二、如何运用QC七大手法树图.二、如何运用QC七大手法树图. 构成要素展开型树图的步骤：1简明扼要地讲述清楚要研讨的主题如质量问题；2确定该主题的主要类别，即主要的层次。这时可以利用亲和图中的主卡片，也可以利用头脑风暴法确定的主要层次来确定；3构造树图。把主题放在最上的方框内，把主要类别放在下边的框内；4针对这个主要类别确定其组成要素及其子要素；5把针对每个主要类别的组成要素及其子要

45、素放在6主要类别下边相应的方框内；7评审画出的树图，确保无论在顺序上或逻辑上都没有过失和空档。二、如何运用QC七大手法树图.主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素构成要素展开型树表示图二、如何运用QC七大手法树图. 运用实例 1：二、如何运用QC七大手法树图. 运用实例 2：二、如何运用QC七大手法树图. 用于因果分析的树图普通是单目的的，即一个质量问题用一张树图； 当树图用于多目的的因果分析时，目的不宜太多，普通不超越3个； 树图中的主要类别普通可以不先从5M1E出发，而是根据详细的质量问题和逻辑关系去选取

46、。 运用树图本卷须知： 假设公司5S定置管理不良，请他利用系统图法进展缘由分析和对策制定。提示从5个方面思索缺乏景象。教养、整理、整顿、清扫、清洁。 思索练习题：二、如何运用QC七大手法树图. 矩阵图多角度调查存在的问题、变量关系； 概念与用途： 在寻求问题的处理手段时，假设目的或结果可以展开为一元性手段或缘由那么可用树图法，然而，假设有两种以上的目的或结果，那么其展开用矩阵图法较为适宜。二、如何运用QC七大手法矩阵图. 分类： L型矩阵图是一种最根本的矩阵图，它是由A类要素和B类要素二元配置组成的矩阵图。适用于把假设干个目的和为了实现这些目的的手段，或假设干个结果及其缘由之间的关联。 T型矩

47、阵图是由A类要素和B类要素组成的L型矩阵图和由A类要素和C类要素组成的L型矩阵图组合在一同的矩阵图。 Y型矩阵图是由A类要素和B类要素、B类要素和C类要素、C类要素和A类要素组成三个L型矩阵图，即表示A和B、B和C、C和A三要素分别对应的矩阵图。 X型矩阵图是由A类要素和B类要素、B类要素和D类要素、D类要素和C类要素、C类要素和A类要素的L型矩阵图组合在一同的矩阵图。二、如何运用QC七大手法矩阵图.二、如何运用QC七大手法矩阵图. 确实系统产品开发、改良的着眼点； 产品的质量展开以及其他展开，被广泛运用于质量机能展开QFD之中； 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，便于全面地对任

48、务质量进展管理； 发现制造过程不良品的缘由； 了解市场与产品的关联性分析，制定市场产品开展战略 明确一系列工程与相关技术之间的关系； 讨论现有资料、元器件、技术的运用新领域。 矩阵图的主要用途：二、如何运用QC七大手法矩阵图. 矩阵图的运用步骤：1确定事项；2选择要素群；3选择矩阵图类型；4根据现实或阅历评价和标志；5数据统计寻觅着眼点。 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的赞同，不可按多数人表决经过来决议。 矩阵图的本卷须知：二、如何运用QC七大手法矩阵图. 矩阵图的运用实例：某纺布工厂制程要素-工程-埋怨景象矩阵图 二、如何运用QC七大手法矩阵图. 网络图合理制定进度方案；

49、又名网络方案技术、箭条图、矢线图、方案评审法PERT、关键道路法CPM 概念与用途： 网络图又称为网络方案技术，它是安排和编制最正确日程方案，有效的实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线图。 网络图主要用于如下场所： 制定详细的方案，可以在方案阶段对方案进展仔细琢磨，从而保证方案的严密性。 进入方案实施阶段后，对于情况的变化和方案的变卦都可以做出适当的调整； 可以详细而迅速地了解某项任务工期延误对总体任务的影响，从而及早采取措施，方案规模越大，越能反映出该工具的作用。 二、如何运用QC七大手法网络图. 网络图的组成： 网络图是一张有向无环图，由节点、作业活动组成，如下图。二

50、、如何运用QC七大手法网络图.在图中用1tEtL 网络图的节点：节点是表示某一项作业的开场或终了。表示。 网络图的作业： 作业活动用箭头表示，箭头所指方向为作业前进方向，箭条图上方的文字表示作业的称号，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。二、如何运用QC七大手法网络图. 网络图的绘制规那么：1网络图中每一项作业都应有本人的节点编号，编号从小到大，不能反复。2网络图中不能出现闭环。也就是说，箭条不能从某一节点出发，最后又回到该节点上。3相邻两个节点之间，只能又一项作业，也就是说，只能又一个箭条。4网络图只能又一个启始节点和一个终节点。5网络图绘制时，不能缺口。否那么就会出现多起点或多终点的景象

51、。 二、如何运用QC七大手法网络图. 网络图的绘制步骤：1明确主题2确定必要的作业和(或)日程3按先后陈列各作业4思索同步作业，陈列相应位置5衔接各作业点6计算作业点和日程 7画出要径线 从网络图上可以看出各工序的时差，时差越大，就阐明机动时间就越多，优化的潜力就越大，计算和利用时差，为方案进度的安排提供了可供选择的能够性，利用时差，可以进一步发掘潜力，求得方案安排和资源分配的合理方案。 网络方案和优化：二、如何运用QC七大手法网络图. 网络图的中时间值的方案：总时差为零的工序是关键工序。关键线路为。关键线路在网络图中常用粗箭线表示，如下图。二、如何运用QC七大手法网络图. PDPC图预测设计

52、中能够出现的妨碍和结果； 又名过程决策程序图 PDPC法的概念：二、如何运用QC七大手法PDPC图. 法不是从部分，而是从全局、整体掌握系统的形状，因此可作全局性的判别。 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。 可亲密留意系统进程的动向，再追踪系统运转时，能掌握产生非理想形状的缘由。同时，从某一输入出发，依次追踪系统的运转，也能找出“非理想形状。 当出现过去没有想到的情况时，可不断补充、修订方案措施。 PDPC法的特征： PDPC法的用途： 制定方针目的管理中实施方案。 制定科研工程的实施方案。 对整个系统的艰苦事故进展预测。 制定控制工序的措施。二、如何运用QC七大手法PDPC图. 1召集一切

53、有关人员要求尽能够的广泛参与讨论所要处理的课题。 2从自在讨论中提出到达理想形状的手段、措施。 3对提出的手段和措施，要举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通，或难以实施时，应采取的措施和方案。 4将各研讨措施按紧迫程度、所需工时、实施的能够性及难易程度予以分类，特别是对当前要着手进展的措施，应根据预测的结果，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的形状方向衔接起来。 5进而，决议各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的 情报，要研讨其对其他线路能否有影响。 6落实实施担任人及实施期限。 7不断修订图。 运用PDPC法的步骤：二、如何运用QC七大手法PDPC图. 某维修QCC小组制定保证减少设备

54、停机影响平衡消费的PDPC图来指点小组任务。 PDPC法的运用实例：二、如何运用QC七大手法PDPC图. PDPC法的本卷须知： 过程决策程序图法无论是正向构思还是反向构思，都是用“否认式提问法完善和优化程序的。 最终实现理想目的，只实施一个方案。正向构思动态管理时是实施一个可行方案，反向构思完善思想时是实施最后一个最优方案。 必需以动态开展所产生的结果来调整动态管理的方案。 运用方案进展动态管理进，应做好各种方案的资源预备，力争实现第一方案。 课题组长应一直在指挥位置上组织方案的实施。二、如何运用QC七大手法PDPC图.多变量转化少变量数据分析 矩阵数据解析法 矩阵数据解析法的概念： 矩阵图上各元素间的关系假设能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据解