组织发展与变革管理-学员ppt课件

1、组织开展与变革管理2007年5月马 斌 教授.第一步透视现状与期望.必需回答的几个问题为什么需求我们的存在？我们的任务重点是什么？我们应从哪里开场？我们应走向哪里？我们的价值在哪里？Attitude determines Altitude.投入产出与组织的有效性企业存在的根本法那么：投入产出团队：旨在优化投入产出关系任务：旨在优化投入产出关系管理者：旨在优化投入与产出低效团队是投入产出的失败也是团队管理者的失败与羞耻.现状与困扰_.客户希望得到什么？每个岗位都必需明确本人的客户了解客户的需求是最要紧的市场规律企业内部也不例外关注客户期望与任务努力的方向忽视客户期望无疑自毁岗位价值如何获得客户的

2、期望？有效的开端：试着想象他人的期望.试着列出组织对我们的关键期望1. _2. _3. _4. _5. _他在黑暗中探求吗？.第二步起点优秀的立意.描画团队远景愿景是对未来的一个规划远景是对未来令人向往的形状的一幅画用直接或间接的方式来阐明未来的样子闭上眼睛，用心向前看。他能看到什么？他想看到什么？我们的愿景是什么？.远景的三大作用廓清团队变革中前进的整体方向如：我们在几年内要在目前的位置根底上向南前进。可以鼓励人们采取措施向正确的方向前进，即时开场对个人来讲能够出现阵痛可以快速有效地协助协调团队的行动我们的愿景应该是什么？.定义团队使命基于远景，组织存在的理由组织行动的动力团队在组织中应承当

3、的主要责任用最精炼的利于记忆言语加以描画广度：能涵盖团队主要价值专注度：内容明晰不模糊我们的使命应该是什么？.明确战略目的根据我们的使命订立目的组织目的的订立应符合SMART原那么是使命的详细化能表达出KSF关键胜利要素充分纳入客户要素造福客户，表达团队价值我们的目的应该是什么？.团队的价值观我们赞成什么？什么行为应该得到鼓励我们反对什么？什么行为应该予以躲避团队主管应明确本人的价值取向明确的价值观是团队文化的根底提倡什么？反对什么？.第三步有效的组织构造.矩阵管理的效果矩阵管理的根本理念：_优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利用。研讨阐明：普通用这种管理方式的企业能比传统企业少用20%

4、的员工。优点二：迅速处理问题。在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同职能的人才集中在一同。优点三：员工有更多时机接触企业的不同部门。 .矩阵管理-双刃剑时间空间交错，业务跨度大业务专业交叉，沟通难度大_各分支团队权益太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。 .矩阵关注一：先职能化后矩阵化沟通本钱内部沟通量增大，管理本钱相应加大。决策程度假设职能部门决策程度很高，那么就可以抑制这种缺陷，反之会加大内部买卖本钱，严重的会由于决策不符合实践情况而使业务部门蒙受宏大损失。职能部门专业素质和制定正确决策的才干.矩阵关注二：在矩阵中找准关键人 双向指挥与一致指挥难以逃避的矛盾：双向指挥与企业管理的“一

5、致指挥左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围?矩阵组织中的关键人下属的控制目的：可以协作和建立性地处置交叉职能冲突。问题：多头指挥或指点 / 管理空子 / 管理真空化。职能和产品主管必需一同任务，处理问题。职能主管主要处理下属的技术程度问题，而工程主管那么详细管理下属在这个工程上的行为、任务结果和绩效。大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧.设岗背后的故事义务：对现行组织岗位的检讨能否有因人设岗？能否有反复设岗？能否有多余设岗？能否有本位主义？管理者有责任检讨组织营运本钱.分与合利弊分析维持原状的优弱势_一致管理的优弱势_组织构造分析：管理者的根本功.第四步利于效率的系统.团队职能的重新思索能否强

6、化以客户为导向的任务思绪？能否具有客户称心度机制？客户称心度能否真实有效？能否建立刻时的信息交流反响渠道？能否具备任务自查机制？能否具有高度有效的正负鼓励机制？讨论：我们应该肩负什么样的职能？.岗位职责与周边奉献列出常规的岗位职责审视岗位职责的合理性审视岗位职责的有效功能岗位职责与_的考量岗位职责与客户的关联岗位职责的履行与客户称心度的关系职责履行的_职责与周边奉献.建立科学的联动考核机制一个隐形却时辰作用着的小齿轮认识本团队在整个组织机器中的动力作用认识本团队在组织机器中的动力_有效的考核机制应充分思索客户反响考核机制中客户位置与矩阵管理成败小齿轮决议矩阵构造的有效性.建立内部客户关系强化执

7、行价值链 内部客户 内部客户 内部客户 外部客户.客户的权益与义务投入水中的一颗小石子突破藩篱，突破部分思索排除狭隘式团队观念强化水波扩展式的团队理念个人小团队更大团队整个组织小团队利益与大组织框架小组织的荣辱必定建立于周边称心度突破思想的藩篱.你和你的产出我的客户群体与关系管理.基于组织构造的关系处置基于流程构造的关系处置识别组织的不同关系.利于执行的系统思想需求关注内省才干与归罪于外深度汇谈与浅薄沟通思想扩展与本位主义组织构造与流程构造行政关系与流程关系个人得失与组织得失下属成败与干部成败.我们阅历过的埋怨_修炼：心平气和地对待埋怨.面对埋怨的根本思绪_.管理者对埋怨的根本态度Leader

8、对团队遭遇外界埋怨的态度Leader的态度是团队行动的_价值观对下属行为_对埋怨的态度反映团队的_理性的态度有助于团队的安康生长偏激的态度那么会误导下属的价值观最终伤及整个组织的总体利益.第五步有效的鼓励.Effective HabitsHabitsKnowledgeWhat to, Why toSkillsHow to.纵观Motivators公司能做什么_我能做什么_尽他所能：鼓励从小处着手列出各种能够的鼓励手段.用他的中心价值去影响身边的人差别的某些由来员工技艺企业作业规范员工中心价值个体专业知识企业文化理念企业中心价值企业技术开展企业开展战略企业薪资福利框架个体薪资福利需求怨言与抵触，

9、执行与差别.有效的指点者能做什么？会严重影响跟随者的称心度和绩效在组织中发明共同信心、价值观和期望能修正跟随者对事情的了解和看法能激发剧烈感情和奉献精神.让人动起来的方法指点影响力压服力、个人魅力员工：跟随者、成就感与归属感影响成就感与归属感的要素.第六步人：高效与低效.低效行为的原因他们不知道该完成这项任务。他们不知道怎样做这项任务。他们以为他们的方法更好。他们以为其他一些事情更重要。完成这项任务对他们没有益处。他们以为本人正在做这项任务。他们预期会有负面结果。不做也不会有什么不好的结果。.积极性高技艺高积极性动摇技艺高积极性低技艺普通积极性高技艺低因人而异特别关注心情管理ABCD分类法.力

10、心针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法.如何面对有心有力之人我能做什么_期望组织能做什么_.如何面对有力无心之人我能做什么_期望组织能做什么_.如何面对有心无力之人我能做什么_期望组织能做什么_.如何面对无心无力之人我能做什么_期望组织能做什么_.第七步精细化考量.懒惰管理与精细化思想摒弃粗放式和粗暴式管理一味埋怨的消极境地一筹莫展的封锁式思想形状客观英勇地面对埋怨与问题立意要高：_眼界要广：突破小组织的界限_.团队人员任务量的评价走近现场，了解任务与任务量充分利用历史数据各类常规任务的内容及投入的历史记录最大化包括：问题的性质、导致缘由、报告与反响的最短流程、相对规范时间、处置的规范时间

11、与最大上下限、要求的技术由此得出：_.问题与技艺精细化考量根据任务内容及处置的历史记载最大化确定问题的各种类别寻觅各类问题所对应的技艺要求在现有人员和技艺中寻求能够的对应建立建立标识出_制定出.另有义务安排与总体调度另有安排背后的故事矩阵管理的管理空子有效矩阵管理要求精细、JIT的信息系统现有信息是如何传送信息的？现有调度系统是如何调兵遣将？_义务：检讨现有信息、调度系统.对作业人员的培训辅导大包大揽的后果明确组织的根本目的如何进展_技术类别授权的根底我们应该做什么？我们可以做些什么？如今是怎样做的？.第八步继续生长团队的打造.人员生长阶梯设计失败的管理是让人无法看到未来有时机生长也是一种强有

12、力的鼓励检讨现有的生长管理机制？有吗？建立一个寻觅人员拥有技艺与期望技艺的差距精细化技术生长阶梯并予以推行.岗位脆弱度与紧迫感什么样的人处于最大的职业危险？什么样的人处于最大的职业平安？_？_？本人应该做些什么？组织应该做些什么？根本的问题：高效组织需求什么人？我们需求对什么样的人担任？.后备人才的培育与企业风险老死不相往来：缘由与后果加深了解“技多不压人为什么不情愿学得更多？团队主管在此的理念、作用与行为团队主管是如何影响下属的？给下属传送了什么？应该传送什么理念？为组织保送人才-不培育不升迁：说什么？做什么？.并非终曲唯有不变的继续变革.态度决议行动思绪决议出路骨头效应他想成为哪种人？.照镜子效应他永远不用担忧他的团队将会成为