公司项目绩效考核管理制度(试行)

1、 第一章 总 则第一条：适用范围和方式本项管理制度适用于公司所有项目。第二条：项目考核总体原则(1)鼓励团队作战和发扬团队精神的原则；(2)坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明;(3)坚持以事实为客观依据，定量与定性相结合的考核标准;(4)多劳多得的原则：参与多个项目则参与多个项目奖分配。第二章 项目考核管理组织为了确保考核公正性，设立项目考核小组，由事业部主管副总、事业部总经理、有关项目经理、销售经理、相关职能人员组成。合同额超过100万的需由归口部门提交，经总经理专题会会议或签字审议。1、项目考核小组主要职责如下：(1)负责项目考核申请的审批；(2)确定项目目标奖金：根据各种不同类

2、型项目特征在启动考核时集体确定。(3)负责对考核变更的评审；(4)负责项目计划评审；(5)负责项目预算评审；(6)负责监控项目进度执行情况；(7)负责项目结项报告评审；(8)项目管理过程中其它事项。2、产业发展部、科研生产部产业发展部是民品项目的归口管理部门，科研生产部是军品项目的归口管理部门，分别负责项目的：(1)负责项目售前商务管理;(2)负责项目投标管理;(3)负责部门间项目协作;(4)负责监督项目计划进度；(5)负责监督项目质量评审；(6)负责客户满意度调查；(7)负责项目成果及时配置入库；(8)负责项目实施存在问题/风险的推动解决；(9)负责文档规范；(10)负责项目相关考核数据（证

3、据）收集。3、计划财务部(1)负责项目预算的备案；(2)审核项目考核成本的及时核算，定期向项目公示；(3)负责编制项目阶段考核及验收后项目的成本核算。4、人力资源部(1)负责项目考核结果中对应人力资源奖惩的备案；(2)负责执行考核结果具体奖励发放、惩罚缴扣等。5、综合办公室(1)负责项目安全生产及保密管理评价;(2)负责组织项目外协外购评审；(3)负责项目法律风险防控及相关法务审核;(4)负责文档归档管理。6、项目经理（即项目负责人）主要职责如下：(1)负责项目立项，编制项目计划；(2)负责编制项目预算；(3)负责项目成员的业务培训；(4)负责项目人力投入成本的控制；(5)负责组织项目实施和过

4、程监控；(6)负责项目安全生产及保密管理;(7)负责提交项目周报并统计项目组成员项目工时；(8)负责项目周报成员业绩评价；(9)负责项目奖金分配的初步方案。7、事业部总经理主要职责(1)负责审定项目计划、项目预算；(2)负责项目经理的业务培训；(3)负责项目实施和过程监控；(4)负责项目安全生产及保密管理(5)负责提出项目评审申请；(6)负责项目周报项目经理业绩评价；(7)负责项目奖金的分配的方案审核并依审批权限提交考核小组、公司审议。第三章 项目绩效目标根据项目绩效管理周期分为终期绩效目标、年度绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。1、终期绩效目标根据项目实际情况确定，在项目绩效考核任务中进

5、行明确。项目绩效管理目标责任书主要包括：项目概况；项目成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安全生产等经营目标；成本及奖罚等事项。项目开工后一个月内，公司、事业部和项目组三方共同签订项目绩效考核任务书，任务书中的各项目标作为项目的终期绩效目标。2、年度绩效目标(1)年度绩效目标根据终期绩效目标进行分解确定。(2)年度绩效目标的内容包括：经济指标、年度预测盈亏、安全生产、工程质量、技术、进度等。(3)经济指标、盈亏指标、进度指标由事业部根据项目绩效考核任务书和项目实际情况确定，安全、质量等管理目标不得低于项目终期绩效目标。(4)每年初及每个项目承接时，事业部根据公司管理制度和整体

6、计划要求，结合实际情况，拟定项目年度绩效目标，上报项目考核小组审核后，报公司领导审批，具体时间以每年通知中确定的时间为准。3、季度绩效目标(1)季度绩效目标根据年度绩效目标进行分解确定。(2)季度绩效目标的内容包括：经济指标、安全生产、工程质量、技术、进度等。(3)经济指标、进度指标根据年度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目年度绩效目标。(4)每季初，事业部确定各项目季度绩效目标，报公司归口管理部门备案。4、月度绩效目标(1)月度绩效目标根据季度绩效目标进行分解确定。(2)月度绩效目标的内容包括：各项目组月内目标任务完成情况，员工的岗位职责履行、目标任务完成情况、工作业绩和工作态度

7、等。(3)月度绩效目标根据季度绩效目标制定，安全、质量等管理目标不得低于项目季度绩效目标。(4)项目组拟定月度绩效目标，报事业部总经理审批。第四章 考核计算方法考核以项目组为单位，针对每个项目进行核算，项目跟踪伊始，由销售人员在公司计划财务部立项，计划财务部负责建立考核收支帐。1、项目收入：收款合同的收入到款、公司内部协作配套的部分合同额到款、集团公司或政府支持的拨款或奖励额、单位自筹投入等。具体包括如下：A.收款合同的收入到款，即项目执行后，用户（合同甲方）支付的各阶段合同款。B. 内部协作配套的部分合同额收入到款，指本项目组为公司其他项目组配套，提供技术、产品或服务，根据项目合同签订前的双

8、方约定或公司分派，给予该项目组的合同额，其到帐部分作为收入。C. 军方、集团公司或政府支持的拨款或奖励额，即军方、上级单位或政府的拨款、奖励等。D.单位自筹投入，是公司在一定条件下，为支持项目的开发而给予的虚拟投资，在虚拟贡献值计算时作为收入，有如下几种情况：a)项目是为适应公司发展战略的需要，通过低价或亏本竞标等方式获得，公司经测算并经有关审核，对该项目进行补贴性投入，可以计入项目收入部分。b)项目涉及的公司新产品开发的补贴投入。c)项目属于政府项目，需要进行真实自筹的部分。2、项目成本：由直接成本和间接成本组成。考核实施过程中，需要归集各类成本和统计计算，包含直接成本和间接成本两部分。具体

9、包括：A.直接成本：a)项目组成员的人员费；事业部管理人员、支撑人员的人员费分摊。b)为项目执行而发生的直接成本，如外协、外购、差旅费等，包括公司各级管理人员、销售人员、技术支持人员为本项目产生的相关人员费、差旅费等费用。c)由其他项目组承担的合同额（项目组之间协作）。d)为项目的开展而产生的公关和销售费用。e)流转税。f)其它直接成本，如罚款等。B.间接成本，由如下几部分组成：a)公司为本项目在前期自筹投入的分摊，包括软硬件产品在开发期间公司自筹投入的当期分摊。b)本项目中采用的自产软硬件产品的内部定价。c)项目执行过程中所产生的质量、安全、信誉、资金等成本。d)项目所在事业部的各项支出（包

10、括房租，物业，水电等分摊）；e)公共支撑费分摊:按项目到款留存公司部分的8%计提。3、项目毛利：计算被考核项目团队的项目毛利，体现被考核团队的贡献业绩。针对某一项目i，其项目毛利计算公式如下：项目毛利Vi=项目收入Ii-项目成本Qi第五章考核发放1.季度结项奖励：考虑到奖励的及时性和考核成本，于每季度进行一次，当本考核期内有项目结题时，该项目就可以全额计算出激励奖金额。2.年终考核奖励：a)第四季度考核期内有项目结题时，该项目可以全额计算出激励奖金额。扣除之前预结的激励奖金数，即为当期的发放奖金数；b)当年项目没有结题，项目毛利为大于0的，则按到款进行部分预结。预结项目奖励的，应计入该项目的直

11、接成本，并分摊事业部年度全部间接成本。到款进度大于直接成本进度的，预结项目奖励时应按到款比例配比直接成本。c)当年项目没有结题，项目毛利为负的，不予项目奖励，并且该项目当年不得计入间接成本，待项目结项或具备预结条件时计入。3.激励奖金额以项目组为单位进行确定，事业部总经理、项目经理根据项目参与人的贡献进行二次分配，报公司总经理专题会后，经财务部发放。4.每季度初5个工作日内，公司计财部将上季度项目收支（直接成本）情况表反馈事业部总经理；项目具备奖励条件时，由项目经理提出，报事业部总经理、考核小组及公司审定。体现奖励的及时性，每环节的审批应在5个工作日内完成。第六章项目考核实施流程1、项目启动考

12、核项目立项任命项目经理后，须由项目经理提交项目计划和项目预算，并作为考核的基础。在通过评审基础上，事业部总经理、项目经理签署项目绩效考核任务书（含目标奖金金额的确认），之后项目正式启动考核。2、项目考核过程（1）项目经理每周向事业部总经理、公司归口管理部门按时提交项目周报，详细统计项目工时，同时对项目组成员完成任务绩效评价；（2）项目暂停和恢复：项目如果遇到特殊情况长期无法开展可以申请暂停。一旦再实施时机可申请恢复。项目暂停期间进度不计，人力投入不计入成本，但是必须释放人力资源。3、项目结项项目结束前向事业部总经理、科研生产部提交项目结项申请表，之后开始启动项目奖核算工作。第七章项目绩效考核标

13、准项目考核参考标准如下：指标名称考核标准权重考核指标计算方式项目进度项目进度是否延期20%及时回款，20分，项目拖期并导致客户投诉，每次扣3分；项目质量项目评审（测试）10%项目计划中规定的评审或测试没有完成的扣3分，最低0分。项目文档编写10%项目提交客户文档不规范，发现1个扣1分。项目实施成本项目预算来考核，包括人力成本在内20%不超过计划成本为满分；超过预算成本30%项目奖金为零；节约则有成本节约奖。客户满意度归口管理部门在项目执行过程中及终验后负责调查，客户满意度调查表20%客户评分最高100分。本项实际得分=20客户满意度调查成绩/100*100%项目监控项目周报质量10%按时提交项

14、目周报并符合质量，没有提交1次扣1分。项目问题和风险报告10%项目遇到重大问题和风险要及时报告公司解决，凡是没有及时汇报的严重者每次扣5分，一般情况扣3分。总分加减分项目突出贡献奖10分突出贡献主要包括：（1）项目进度款及时或提前收回加5分；（2）项目经理在原来的项目中帮助公司拓展了新项目加5分；（3）项目成果可推广和复用加2分；（4）重大技术创新加3分；（5）客户满意度极高加3分；（6）综合考虑项目考核公平性给予适度加分。项目重大管理失误-10分项目重大失误给公司造成经济损失，酌情扣分，严重者扣8-10分，一般扣2-5分项目奖励资格一票否决制项目获得奖励的前提是：（1）项目毛利为正；（2）项

15、目计划和项目预算通过项目审核小组评审；（3）项目经理按时提交项目周报，提交次数低于40%周次则失去资格。（4）未发生发生重大质量事故或较大及较大以上生产安全事故。（5）未发生失泄密事件。（6）未发生公司评标资信有影响的上级通报或媒体曝光以及对公司形象和声誉造成恶劣影响的事件。第八章绩效应用考核结果主要运用于项目参与者效益薪金兑现、奖惩及业绩评定。1.项目考核分数与奖金关系：项目评分奖励评级项目目标奖发放参数备注100分以上S目标奖金上浮=（实际得分-100）%90-99A目标奖金100%兑现90分以上兑现全部80-89B目标奖金兑现：80-89%70-79C目标奖金兑现：70-79%69分以下

16、D没有目标奖金2.项目奖金最终计算标准项目获得奖金=项目实施节约成本*5%+项目毛利*考核因子*提成比例项目实施节约成本=预算成本-实际成本提成比例Kp(0.00.2)，根据该项目毛利率确定，项目毛利率0-5%，Kp=0.085%-10%，Kp=0.1210%- 20%，Kp=0.15大于20%，Kp=0.21)结项（项目通过甲方验收）考核流程项目通过客户验收（以客户书面签字的报告为依据）项目正式结项：a)项目正式启动结项评审会之前需要提交以下文件：项目经理需提交项目结项总结报告；财务部需要提交项目成本数据汇总表；产业发展部、科研生产部提交项目绩效数据汇总表；b)项目结项评审会评审后，要形成项目奖金总额确定表c)结项评审会之后项目经理根据项目奖金总额确定表，按照制度规定的原则完成项目奖金分配方案审批表，反复征求项目考核小组负责人意见后确定项目组内部成员奖金分配。项目团队内部奖金分配原则：按照多劳多得、依据个人日常绩效考核、项目实施重要度系数以及客户满意等因素来确定，项目奖金分配要确保内部相对公平性。d)项目奖励和奖金分配项目奖金总额确定表和项目奖金分配方案审批表经过总经理专题会审定后，提交人力资源部备案，财务部发放。第九章项目考核变更项目经理要提前预测风险给项目实施预留足够的调整时间，项目计划变更必须前2个月提出变更，必须通过项目考核小组评审同意