147管理方法系列—標杆管理法

1、第 PAGE28 页 共 NUMPAGES28 页147管理方法系列標杆管理法管理方法系列標杆管理法-企業追求卓越的方法目录第一部份标杆管理的起 2第二部份何谓标竿管理 5第三部份为何要进展标竿管理 6第四部份标杆学习的类型 9第五部份学习流程 12第六部份 成功的关键因素 19第一部份标杆管理的起为何要进展标竿管理一般说来，企业会进展标竿管理的原因通常是为理解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的时机。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它

2、的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进展效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进展学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也可以到达同样的境界，成为其它企业学习模拟的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的卓越，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不管任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。假如某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或答应以详加

3、调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进展比拟，分析p 是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程process予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析p 。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或效劳方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析p 而非标竿管理。在这两者间一项重要的差异就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理那么是着重在去分析p 制造产品或提供效劳的流程，并针对此流程

4、的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理讨论的范畴远较竞争者分析p 来的深化。它强调的是追本溯，去深度考虑在作业流程中终究是哪一个组件的差异会造成产品或效劳品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比拟重心放置在提供产品或效劳背后的作业方式或是工作流程而非产品或效劳本身。将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析p ，更可以帮助企业达成打破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。三、持续改善所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调持续改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标竿管理

5、具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业假如只将它视为一个工程或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改良。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。追求完美的过程是永无止境的，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。假如我们可以将标竿管理的对象视为一个挪动的标靶，那我们就可以体会到为何标竿管理睬是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进展完一次标竿管理工程后，

6、由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。假如这间公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此完毕了。但是，假如这间公司可以再选择其它的学习主题、对象继续进展一次标竿管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对可以更上一层楼。我们必须理解到顾客是越来越挑剔的。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着进步。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。除此之外，持续进展最正确作业典范的调查还有助于企业理解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。四、创造优势标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于以下几点：1.帮助进展策略性定位：企业想要建立竞争优势首先

7、必须进展策略规划。进展策略规划的根底在于理解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息才能帮助企业做好竞争分析p 。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不管是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。假设进展标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，那么搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优优势分析p 。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进展本身的策略性定位。2.塑造本身的核心才能：企业存续的关键在于为顾客创造价值的才能，这种才能可以称之为核心才能。标竿管理有助于企业去强化自身的资根底，开展本

8、身的核心才能。原因就在于标竿管理的重点不仅在于理解标竿企业到底消费或提供了什幺What比我们还要好的产品或效劳，更重要的是去理解这项产品或效劳是如何(How)被设计、制造或提供的。假如一个企业可以彻底的分析p 这样一个最正确作业方式所提供的信息，并且经过内化internalization吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，开展出一套独特的作法与技术know-how，就可以塑造出本身的核心才能，为企业创造竞争性优势。这样的考虑逻辑可以用以下的示意图来表示。示意图说明传统的竞争者分析p 只注重竞争对手到底消费或提供了什幺What比我们还要好的产品或效劳，而标竿管理的重点更进

9、一步深化去理解这项产品或效劳是如何(How)被设计、制造或提供的。假如一个组织可以成功的转换(不同于抄袭模拟)最正确作业典范到本身的工作流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织开展出核心才能，创造竞争性优势。3、 来，学习性组织learning organization的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。原因就在于企业的学习才能将是将来环境发生不连续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标竿管理所提倡的到外界看看别人的作法还有

10、助于激发企业经营的创意，给予企业考虑不同经营方式的时机。另外，对于那些将标竿管理视为全体员工日常工作的一部份的企业(如:_ero_)而言，由员工自行决定主题来主动进展标竿管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标竿管理可以帮助企业强化本身的学习才能，甚至引领企业开展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标竿标竿管理来作为企业最应立即实行的管理工具。第二部份何谓标竿管理一般企业在运作的过程中最常问的问题莫过于我们做的如何？，而接下来所必须问的另一个问题便是要跟谁比拟？。在此有两个方向可以提供这个问题的答案。一个方向是与这个企业

11、过去的绩效相比拟:“今年的利润是否比去年高？”;“这个月的产量是否比上个月高？”等等诸如此类的比拟。但是，这样的答复往往无法令人满意，因为光与自己过去的绩效相比犹如画地自限、井底之蛙，无法给予这个问题完好而全貌的答复。唯有从另一个方向考虑，也就是与其它拥有类似作业方式且表现出色的组织比拟，分析p 彼此间展现出的成果差异，才有方法真正深化这个问题的核心。而这正是标竿管理。何谓标竿？所谓的标竿benchmark最早指的是地理研究中用来测量相对间隔 前所必须先决定的某个参考点。在品质改善辞典中，标竿指的是同侪中最好(best-in-class)的成就(achievement)。这样的成就会成为其它拥

12、有相似作业流程的企业作为参考学习的典范。何谓标竿管理流程？标竿管理是一项透过衡量比拟来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势。根据美国消费力与品质中心APQC对标竿管理的定义如下：标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比拟，以获得协助改善营运绩效的信息。由以上的定义我们可以知道，所谓的标竿管理就是先决定出某些企业功能领域例如消费、行销、财务、效劳等等的绩效衡量标准，然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有成的其它组织，比拟企业本身与这些标竿组织之间的绩效差距，并透过分析p 转换其作业流程的作法来到

13、达改善绩效，缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最正确作业典范，并将其作为学习对象，汲取对方精华的过程。目的在使企业可以藉此过程有效的提升营运绩效，以祈与最正确作业典范并驾齐驱，甚至凌驾其上。第三部份为何要进展标竿管理一般说来，企业会进展标竿管理的原因通常是为理解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的时机。无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立

14、优势。一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进展效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进展学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也可以到达同样的境界，成为其它企业学习模拟的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的卓越，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不管任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。假如某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或答应以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进展比拟，分析p 是否有哪些

15、作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程process予以再造。乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析p 。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或效劳方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析p 而非标竿管理。在这两者间一项重要的差异就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理那么是着重在去分析p 制造产品或提供效劳的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，标竿管理讨论的范畴远较竞争者分析p 来的深化。它

16、强调的是追本溯，去深度考虑在作业流程中终究是哪一个组件的差异会造成产品或效劳品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比拟重心放置在提供产品或效劳背后的作业方式或是工作流程而非产品或效劳本身。将焦点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析p ，更可以帮助企业达成打破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。三、持续改善所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标竿管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标竿管理特别强调持续改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标竿管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标竿管理不是一个短期的活动，也不是

17、一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标竿管理的企业假如只将它视为一个工程或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标竿管理活动中得到的获益也仅是有限的改良。绝对远远不及那些已将标竿学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。追求完美的过程是永无止境的，这是任何一个想要藉由标竿管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。假如我们可以将标竿管理的对象视为一个挪动的标靶，那我们就可以体会到为何标竿管理睬是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进展完一次标竿管理工程后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。假如这间公司就心满意足的到此告一段

18、落，那它的进步也就到此完毕了。但是，假如这间公司可以再选择其它的学习主题、对象继续进展一次标竿管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对可以更上一层楼。我们必须理解到顾客是越来越挑剔的。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着进步。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。除此之外，持续进展最正确作业典范的调查还有助于企业理解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。四、创造优势标竿管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于以下几点：1.帮助进展策略性定位：企业想要建立竞争优势首先必须进展策略规划。进展策略规划的根底在于理解竞争情势，然而必须先搜集充分的信息

19、才能帮助企业做好竞争分析p 。标竿管理本身即为一种搜集信息的过程，不管是本身或是竞争者的信息都是标竿管理着重的焦点。假设进展标竿管理计画的对象是本身所处行业内的佼佼者的话，那么搜集到的信息的除了自己与标竿企业的作业方式外，自然也会包括目前的产业内竞争形势的优优势分析p 。企业透过标竿管理可以更明了本身与产业中其它竞争对手之间的绩效差距。因此，标竿管理可以协助企业进展本身的策略性定位。2.塑造本身的核心才能：企业存续的关键在于为顾客创造价值的才能，这种才能可以称之为核心才能。标竿管理有助于企业去强化自身的资根底，开展本身的核心才能。原因就在于标竿管理的重点不仅在于理解标竿企业到底消费或提供了什幺

20、What比我们还要好的产品或效劳，更重要的是去理解这项产品或效劳是如何(How)被设计、制造或提供的。假如一个企业可以彻底的分析p 这样一个最正确作业方式所提供的信息，并且经过内化internalization吸收(assimilate)，成功的转换应用到自己的组织内，开展出一套独特的作法与技术know-how，就可以塑造出本身的核心才能，为企业创造竞争性优势。这样的考虑逻辑可以用以下的示意图来表示。示意图说明传统的竞争者分析p 只注重竞争对手到底消费或提供了什幺What比我们还要好的产品或效劳，而标竿管理的重点更进一步深化去理解这项产品或效劳是如何(How)被设计、制造或提供的。假如一个组织

21、可以成功的转换(不同于抄袭模拟)最正确作业典范到本身的工作流程内，就等于是强化了组织的内隐技术，便可以为组织开展出核心才能，创造竞争性优势。3.近年来，学习性组织learning organization的观念一直被强调，并被视为企业创造竞争性优势的重要因素。原因就在于企业的学习才能将是将来环境发生不连续变动时的生存关键。学习性组织有一个很重要的观念就是要组织跳出内部的藩篱，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革。这与标竿管理的观念可以说是完全吻合的。除此之外，标竿管理所提倡的到外界看看别人的作法还有助于激发企业经营的创意，给予企业考虑不同经营方式的时机。另外，对于那些将标竿

22、管理视为全体员工日常工作的一部份的企业(如:_ero_)而言，由员工自行决定主题来主动进展标竿管理的方式便如同企业无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，标竿管理可以帮助企业强化本身的学习才能，甚至引领企业开展成学习性组织，使企业更能掌握环境的脉动。基于标竿标竿管理具有以上众多的优点，因此我们特别推荐标竿标竿管理来作为企业最应立即实行的管理工具。第四部份标杆学习的类型跳脱框框的思维形式上面的图形可以说明标竿管理在选取学习对象时的考虑架构。它表现出来的正是跳脱框框之外考虑的态度。先从企业内部的自我检视开场，进而去理解竞争对手或是产业领导者的作法乃至于对不同产业领域中的佼佼者去照顾学习，最后甚至寻求世

23、界级的作业典范来整合最正确实务到自身的流程之中。如此攀越一座又一座的山峰以期超越颠峰到达登峰造极的境界。然而，对一般的企业而言，当然不必刻意直接去追寻最顶尖的目的。比拟实际的作法是，只要任何比目前本身的还要好的作业方式就可以作为典范来学习，相信它们都可以提供企业具参考价值的信息。一般来说，根据学习目的goals或标的target的不同，可以将标竿管理分为以下三种类型。一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking)大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些组织便可以由进展内部作业方式的

24、比拟来开场他们的标竿管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现最正确作业典范。但这却比拟容易作为一个起点，跨出进展改善的第一步。企业进展内部性标竿研究的目的在于发现组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利才能或是满足顾客需求才能的不同点。另外，除了比拟这些企业经营的关键成功因素外，也可以进一步去分析p 将来可能需要与外部企业进展比拟的作业工程。因此，内部性标竿研究可以帮助企业去定义外部标竿管理的明确范围与主题。内部性标竿管理是假设组织内某部门的工作流程比其它部门更具绩效，可以将这个部门的作法当作其它部门的规臬。至于这个最具绩效的部门可以由组织内部的绩效指针的衡量结果来寻求。内部性标竿管理

25、的最大优点在于所需的资料和信息易于获得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟data gaps的问题。此外也不需考虑涉及企业机密的费事。另外，在分化程度过高的企业内，内部标竿管理还可以促进事业单位或部门间的沟通。但是内部标竿管理的缺点那么是视野狭隘，不易找到最正确作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的打破。另外假设是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心请教。二、竞争性标竿管理Competitive Benchmarking)竞争性标竿管理主要在将直接竞争对手的产品、效劳以及最重要的工作流程与自己本身做比拟。通常企业进展竞争

26、标竿管理活动的主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，所谓：知己知彼，百战不殆。尽管竞争对手的作业方式并不见得是行业内的最正确作业典范，但透过竞争性标竿管理活动所获得的信息却很珍贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目的市场。因此竞争标竿信息对于企业在进展策略分析p 及市场定位有很大的帮助。除此之外，竞争性标竿管理比起传统的竞争商情搜集更能让企业有系统的去分析p 竞争对手与产业环境。因此，在美国的企业界中，对直接竞争者进展标竿研究是最普遍的一种标竿管理方式。对许多将标竿管理当成是一种竞争策略工具的企业而言，任何与营运有关的重要工程只要是可以与竞争对手比拟的都会去进展标竿研究。三、功能/通用性标竿

27、管理Functional/Generic Benchmarking)除了专注在直接竞争对手的作法外，企业还可以将目光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领导者的作业方式，分析p 它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最正确作业典范到自身的流程内。事实上，只专注在竞争者作业方式的排外性标竿研究反而会对组织本身追求最正确作业典范带来障碍。假如可以广泛的对于那些产业领导者或是在某些领域内表现出色的企业进展学习，不管其处于何种产业中，那会对组织更大的助益。所谓的功能性标竿管理就是如同上述的观念，寻求在某些领域表现出色卓越的企业作为学习的模范，不管其处于何种产业。这些

28、领域可以是所有的企业功能甚至任何的企业活动。换句话说，学习对象的选择完全以标竿企业在发挥企业功能时的绩效表现为唯一的考量，不在乎其所处产业、企业规模或是营业额等等其它因素。这也是为什幺用功能这个词来代表这种形式的标竿管理。另外也有一些专家会以通用generic这个术语代替功能这个名词来描绘这类的标竿管理活动。它代表的涵义是专注焦点在学习优秀的作业流程而不管其存在于哪个行业或哪个产业之中。例如全录公司向宾恩邮购公司L.L.Bean学习其订单处理与仓储作业流程就是一种通用性标竿管理。功能性标竿管理最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种跳脱框框的打破性考虑方式对许多观念封闭的企业来

29、说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。一个企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变得安逸而自满。唯有来自于本身产业外的刺激，才能改变这些企业的组织习性甚至重新塑造组织文化。功能性标竿管理的另外一个优点是容易寻求到真正的最正确作业典范。毕竟人外有人，天外有天，当你将视野将自身产业拓展到全台湾甚至全世界的所有顶尖企业时，你或许会发现自己本来以为脚下踩的那座高山，在别人看来不过是个小丘罢了。因此，改善的过程是永无止境的。只

30、要可以以这样积极的态度来进展标竿管理，我相信进步的空间是相当宽广的。另外，功能性标竿管理还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，透过持续性的标竿调查活动，企业可以确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，甚至藉由如此持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标竿企业，成为别人学习效法的最正确作业典范。功能性标竿管理的缺点那么是在资料的搜集上可能受限于间隔 遥远对方在不同的国家，必须投入较多的资来进展初级资料的搜集或是参加付费的企管参谋数据库，否那么就只能透过次级资料来分析p 。当然除非本钱消耗太高，较细节的详细流程还是建议最好安排当面参访以确保信息的信度、效度及时效性。另外，由于双方所处产业可能迥

31、然不同，假如要学习其它产业的作法，可能要花上较大的心力在流程的比拟以及典范的移转上。虽然如此，由于功能性标竿管理可以激发组织进展创新性的打破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。第五部份学习流程如同前述所言，标竿学习是一项非常正式化且透过一贯根本步骤来追求卓越的过程具有完好架构且持续不断的学习过程。因此很合理的，这个过程一定有某些既定的步骤或是流程模型来引导整个方案的实行。由于标竿学习这项管理工具在国外已有十多年的历史了，自然已开展出各种不同的流程模型，例如全录的十步骤流程、ATT的十二步骤流程、IBM的十四步骤流程。但是根本上，尽管这些流程模型都不尽一样，但它们的精神与原

32、那么都是不变的。在此我们参考各种的流程模型而自行开展出一套通用的流程模型，以提供欲实际进展标竿学习的企业有个行动的根据。企业还可根据本身实际的情形来调整这个流程模型来作为实行的蓝图。我们所提供的流程模型包括了八个阶段：特别值得注意的是，由于标竿学习并不只是单一的事件，它强调的是一个持续的流程。因此，此流程模型是成一个环状，由第一阶段进展到第八阶段时会再一次循环到第一阶段由此不断的循环再生。这个循环的本质涵义是在提醒所有实行标竿学习的企业：追求卓越的过程是没有止境的。唯有在不断的看看别人，反省自己的过程中企业才能精益求精，超越颠峰。一、决定标竿学习主题。标竿学习流程的第一个阶段是确认标竿学习信息

33、的使用者以及他们的需求，从而界定标竿学习明确的主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素critical success factors,CSF，这样企业在投入资来从事标竿学习才有意义。而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的理解，并且已有各局部的绩效衡量指针可作为检讨的根据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进展学习。为了帮助标竿学习团队(特别是新团队)将标竿学习的主题和重要的经营成果相连结，全录公司列出以下的十个问题来让标竿学习团队自我询问以确定焦点。1.什幺是影响组织成功

34、与否的最关键因素例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现2.什幺因素造成最大困扰例如，绩效未达预期？3.我们提供应顾客什幺产品或效劳？4.哪些因素决定顾客的满意度？5.我们已经认定哪些明确的组织问题营运方面的？6.组织的哪些局部感受到竞争压力？7.组织里的主要本钱或本钱驱动因子是什幺？8.哪些功能所占的本钱百分比最高？9.哪些功能最有改善的空间？10.要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最正确或最具潜力？另外，学习的范围也不能太过笼统，应该要明确界定学习的内容。例如，假设学习的主题为人力资管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该要继续决定终究是人力资管理这个大主题内的哪个子议题

35、，例如福利制度或是人员的训练方式等等较特定而明确的议题。另外，学习的子题数目不能太多，一次标竿学习计画通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目的会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能到达学习的效果。二、组成标竿学习团队在确定标竿学习的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标竿学习团队的成员应该要如何组成。最根本原那么是必需要有在这主题领域内具有专业知识的员工来参与。除此之外由于规划、推动一个标竿学习计画是需要相当的时间和心力的投入。因此还必须考虑团队成员在时间的安排上要能有某种程度以上的配合。另外还必须多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性，以求将来在实际推动计画遭遇到困难时，都能透

36、过团队成员的集思广益来解决问题。除了以上的条件外，成员还必须具备其它不可或缺的人格特质，例如：行动力十足，乐意参与标竿学习调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。另外，在标竿学习团队中也应该有分析p 规划才能较强的人员来协助统筹整个工程的进展以及运用类似管理计画评核图PERT或甘特图Gantt charts等等的工程企画工具来标准工程的进度。在企业决定实行标竿学习之后，就必须安排外界的标竿学习专家来训练公司内的全体员工，使他们都能理解根本的标竿学习流程。日后在实际实行时，才能让全体员工理解标竿学习团队在做些什幺，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的气氛。另外在标竿学习团队正式成立后，企业

37、也必须安排标竿学习专家来对团队成员进展较深化的标竿学习课程。协助团队成员理解标竿学习的实行方法、步骤，以及成员的角色和责任等等。三、检讨现行的作业流程标竿学习一个很根本而重要的原那么，就是在理解另一个组织的作业方式、产品、效劳等等的信息之前，先彻底的理解自己本身。所谓知己方能知彼。在这一个阶段中企业必须搜集分析p 自己的内部作业信息，理解目前的作业方式，并且进展检讨，找出需要改良的局部。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己可以改善的程度。况且，假如不曾进展过一次完好的内局部析p ，可能会错过一些重要的内部标竿学习的时机，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来及可以获得的协助。另外，企业日后在其它组织开场进展搜集信息的活动时，他们也有可能会问到你的组织在同一个领域的活动。在这个阶段的充分准备可以帮助你侃侃而谈，给对方一个好印象。在企业进展任何外部的标竿学习活动之前，都应该确实的以书面记录下自己组织的经营作业。有很多的标竿学习团队常常太急