[最新]2195国开电大专科《人力资源管理》十年期末考试案例问答题库(考试珍藏版)

1、最新2195国开电大专科人力资源管理十年期末考试案例问答题库(考试珍藏版)说明：适用于国开电大专科期末纸质考试，请根据试题首字音序查找试题及答案。案例MBA等于高层管理者吗？在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其 是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定 位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？ 下一步如何发展？ 一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己 的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理

2、工作。于先生，36岁，2006年学成归 国，现在一家著名计算机公司做市场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影 响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识 较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定 目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计 划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29岁，2008年学成归国，现在一家著 名医药公司做部门副经理。齐先生性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题, 考虑

3、问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性 活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从 事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。问答题：用职业选择理论来看于先生和齐先生两个人对于高管职位存在着差异，那么帕尔森的“职业一人匹配论内涵是什么?答：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测 评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业 兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层

4、管理人员，而另一个不适合。这也说 明学了 MBA并不一定就能担任高管。帕尔森的理论的内涵是在清楚认识、了解个人主观条件和职业需求条件的基础上，将主客观条件与职业需求条件相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长相匹 配的职业。学了 MBA的个体应把自我的发展和组织的目标结合起来，在职业生涯的发展中组织和个体的共 同任务是什么？答：在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是：第一，建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明 确我能够提供什么样的工作和职位。第二，检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个

5、方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能? 第四，针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。案例波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机 系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动 化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对 零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。 例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇

6、员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计 算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互 依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件 部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运 行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想 做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系 统的雇员成为“以顾客为中心的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能

7、多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部 件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度 也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训 部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一 个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方 式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该 公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用

8、书面资料和录象资料组织研 讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实 际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客 为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不 能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：请用人力资源培训理论加以分析。 答：关于是自己培训还是请外部咨询公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。如果波音公司的培训部门在人力和经验上有一定的保证，还是应该自己组织培训。因为自己培训既 懂得本公司内部

9、的情况，又懂得自己专业、人员素质等内部的特点，培训起来可能会更有针对性。而请 外部咨询公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，第二，更重要的是，在培训的效果上能否更好地 结合本公司的实际情况进行培训，很难确定。相反，如果波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面 的经验，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心 的雇员”方面的概念（观念）培训 经验；而外部咨询公司又能迅速而有针对性地设计出适合本公司具体情况的培训方案，则应考虑聘请外 部咨询公司进行培训。亦可考虑请外部咨询公司设计总体培训方案，提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本 公司培训部门具体组织培训。确定培训对象。

10、明确培训目标。要对整个部门700名雇员实施全员培训。（1）培训新计算机系统的操作技术；（1）培训全体雇员“以顾客为中心”的观无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。 答：第一，第二，第三，要的观念与技术。第四， 相互配合，第五， 具/案方&确定培训时间。根据新计算机系统的安装进度，保证在新系统运行之初，使相关雇员掌握必确定培训机构。共同完成培训任务。确定培训方法。通过研讨班、录像教学、讲座、以及书面资料等方式进行综合培训。 根据实际情况，对选定的雇员进行分阶段的集中或在岗培训。.根据实际情况，或由本公司组织培训，或请外部咨询机构组织培训，或两者案例飞龙集团在

11、人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雌有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利 润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓 飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问 鼎世界，再铸辉煌o可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告一一飞龙集团进入休整， 然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什 么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何 采访，

12、完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨, 改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总 裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误” O没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严 格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员， 甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医 药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的

13、人才结构，竟没有一个完整地选择 和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场 化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能 力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现 弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由 于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个 公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才

14、 猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重 的学费。人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部 门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低。企业难以高质量运行的 错误。单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药 方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才 结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销

15、中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反 映出飞龙集团的一个普遍现象一一弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解 决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强 将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却 在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：请用人力资源规划和招聘理论加以分析。答：1.从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：用，在企业中形成一种独特的、以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集

16、团采用的“一套毛泽东式的行军作战的“市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决 策风格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、 人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节，缺乏企业所需要的人力资源战略规划、没有企业 所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企 业极大地提高企业所需要的人力成本，造成严重损失。由于企业采用“自我中心式、

17、非理性化家族管理”，而不是采用,以人为中心、理性化团队管 理”，选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都 是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相 当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题” o为了解决这一 “致命问题”，我们认为，企业在 选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析

18、、人员分析、 面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资 源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个 地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的 重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价 值达到最大=人的有效技能最大地发挥。通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也

19、就是最大地发挥人的主观能动性。培养全面发展的人。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我 们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了 “人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。对人力资源管理部门。人不仅是被管理的”客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的”主体”, 如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是 人力资源管理部门的课题。对一般管理者。任何管理者都不

20、可能是一个,万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引 导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建 立良好的团队组织等。对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观 念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发 挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信 现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。案例海尔的培训之道海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。在此前提下首先 是价值观的培训，

21、“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首 先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构海尔人 报进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文 化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文 艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来设释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质 低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！ ”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职 责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长

22、都必须为提高部下素质而搭建培 训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或 接受海尔大学培训部的培训安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员 的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据 此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔将培训工 作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人 的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。(1)海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重

23、点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、 到现场进行的“即时培训模式来进行。具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最 劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下工作集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对 案例中反映出的向题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学 到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理 人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号 的例会、每天

24、的日清会、专业例会等各种形式进行培训。(2)海尔职业生涯规划相适应的培训海尔集团自创建以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层 领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯规划设计了个性化的培训计划，为员工职业 发展提供了个性化的培训计划，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发理念是“人人是人 才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工提供了三种职业生涯发展通道：一种针对管理人员，一种针 对专业技术人员，一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳人后备 人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁，是海尔培训的一大特 色。海豚是

25、海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。例如，一个员工进厂以后工作 表现比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统；如果想让他当一个市场事业部 的部长，由于他比较缺乏运作市场系统的经验，就需要到最基层的市场工作岗位上锻炼，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗做市场部部长，如果干不上来，则就地免职。有的经 理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去锻炼；有的各方面经验都有了，但综 合协调的能力较低，也要派他到基层工作岗位上锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了 干部。“届满要轮岗，是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人

26、长久地干一种工作，久而久之形成 了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是不利的。目前海尔已制定 明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。实战方式也是海尔培训的一大特点。比如，海尔集团常 务副总裁柴永林，是在20世纪80年代中期企业发展急需人才的时候入厂的。进厂时企业根本没有给他 出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。他一上岗，在他的肩上就压上了重担，从纯国产化机构、 到引进办，后来又到进出口公司的一把手，岗位工作压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但 领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理 的课，到一线去

27、锻炼(派他到检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较 短的时间内他成熟了，能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重 任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较多、与市场差距较大。他不畏 困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头羊, 也因此成为海尔吃“休克鱼”的经典案例，被美国哈佛大学收人其工商管理案例库。之后他不停地创造 奇迹，被海尔人誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。问答题：(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过

28、程?答：培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、 技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。培训管理有五个过程：分析培训需求；制定培训技术；设计培训课程；实施培训；评估 培训效果。(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则?答：培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的 培训方法称作新型培训方法。培训方法的选择原则是：决定培训目标；比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度；计算培 训成本；进行收益一一成本评估；根据经济实力选择最佳培训方法。

29、案例贾厂长的管人模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该 厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，巳是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求， 调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一 个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有 个堂而皇

30、之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈， 家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全 市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨.雪.大雾, 尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功， 女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次 扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我

31、厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公.不服，气不顺，就影响到工 作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并 说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己, 理应重罚；所以凡未到点而提前洗手.洗澡.吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾 厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂

32、长断 然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂 长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？ ”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说: “你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？ ”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长 老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴 喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多

33、久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理 的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不 就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之， 行不？贾厂长皱起了眉头。问题：请用人力资源人本管理理论加以分析。答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂 纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题 上贾厂长尊重职工，关心他

34、们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。 但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出 了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的 倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出 现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商 的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女 澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。案例昆腾（Quantum）公司的人力

35、资源管理战略昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机生产商和终端用户计算机的硬盘 供应商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年代行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。由于其目前仍然保持稳健成长，因此被视为行业中的领先者。昆腾公司有透明而灵活的企业文化，它的规章制度很简单，层级也较少。公司所设定的 战略目标包括：（1）持续地增加公司的价值。（2）持续地增加市场份额。（3）创造一家公司，使之具有不 同一般的工作环境，包括：获取长期的商业成功；确保昆腾公司的员工感到受重视；确保公司员工的自 豪感；逐步灌输一种友情的观念

36、；确保每位员工都有可能实现在个人或职业方面的最高目标；创造一种 令人振奋、充满乐趣的氛围。为此，公司提出了一系列的人力资源管理战略，包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。其中典型的做法有：员工绩效管理的“九条原则，基于行为的结构化人员甄选模式，构建起灵活的任务团队，基于业绩和工作态度的红利及奖金制度，创造高度轻松的工作环境以吸引保留员工，建立任务导向和开放性的公司文化等。 问答题：昆腾公司设定的战略目标是什么？根据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？答：昆腾公司设定的战略目标包括：持续的增加公司的价值。持续的增加市场份额。创造一家公 司，使之具有不同一般的工作环境。昆腾公司根据公司战

37、略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括：人员保留战略；人员开发战 略；扁平化战略等。人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节给予解释。答：人力资源管理战略的制定主要包括：战略分析；战略选择与战略衡量三大环节。SiIIII战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综 合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。战略选择是指在基于战略分析的基础上，对提出的人力资源战略的各种构想进行深一步的分类分析IIII和选择，从而提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。战略衡量是指在制定和选

38、择战略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与 评价的指标体系、方法和工具。案例刘先生与网络公司的薪酬纠纷前年，刘先生被一家网络公司聘为部门经理。转正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了 3100元，这让他无法接受。他与单位发生了争执，又过了一个月，单位以“工作不负责任、消极怠工” 为由通知他待岗，待岗工资是600元，刘先生愤而辞职。很快这起纠纷闹到了玄武区法院。“我们根据 生产经营的需要调整了他的工作岗位，相应地降低了他的工资标准，而并非克扣他的工资。”单位负责 人在法庭上解释说。法院依据劳动合同法等法律判决如下：法院审理后发现，单位虽然说工资变化的原因是岗位变动，

39、但出具的岗位变动通知单上，却没有时 间和公章，不算是有效的证据。法院还认为，单位以刘先生“工作不负责任、消极怠工为由让他待岗，降低了他的收入与地位， 但没有举证证明其调整岗位所依据的事实及调整岗位的合理性。据此法院判决单位补齐刘先生的工资并 赔偿2万多元。问答题：根据上述案例，分析类似薪酬纠纷的劳动争议产生的主要原因？答：单位对员工的岗位作出调整，没有事先与员工协商；而公司没有同员工商量就擅自作出岗位的重大 调整，并且当员工提出异议后直接解除合同，做法不妥。案例中该公司如何遵守并认真贯彻执行劳动合同法，使管理走上“法制化”轨道，并进一步 提升和改进企业人力资源管理水平？答：认真贯彻劳动合同法，

40、进一步提升和改进企业人力资源管理水平；劳动合同法中对员工的岗位 有了规定，其中就有：劳动合同的变更必须双方都同意，协商一致，也就是说，如果双方协商不一致， 比如劳动者不同意，就不能改变已经签订好的劳动合同。因此单位要求员工变动岗位时，必须征得员工 同意，否则单位的擅自变更无效。案例某电子公司薪酬发放方案案例某电子公司的绩效考核与薪酬管理原则：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作, 促使公司和所有员工共同进步、发展。依据:根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。特点:强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人

41、命运与公司命运一体 化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相 互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人 治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、 科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。方法：根据对各工作岗位的职责分析和员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资十岗位工资X公司系数错部门系数错个人绩效系数问答题：结合案例，请问基

42、本工资制度的设计包括哪些程序或步骤？ 答：基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成：第一步，组织付酬原则与政策的制定；第二步，工作设计与工作分析；第三步，工作评估；第四步，工资结构设计；第五步，工资状况调查及数据收集；第六步，工资分级与定薪；第七步，工资制度的执行控锄与调整。案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进 步。发放薪酬必须遵守劳动合同法，那么如何认真贯彻执行这一法律，并进一步提升和改进企业人 力资源管理水平？答：认真贯彻劳动合同法，进一步提升和改进企业人力资源管理水平。第一，及时订立具有约束力的劳动合同，避免企业因此付出高额的违法成本。根据劳动

43、合同 法第八十二条的规定，“用人单位彦用工之匿超超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的, 应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自 应当订立无固定裳限劳动合同之随起向劳动者每月支付二倍的工资/第二，用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行 劳动义务。根据调解仲裁法的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报 酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉 后果。因此，必须要有确凿的事实和依据。第三，在决定有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福

44、利、职工培训等赢接涉及劳动者切身利益的 规章制度，应当与职工代表或工会平等协商确定。第四，政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究鳏决有关劳动关系的重大问题。我们认为，在实施劳动合同法的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机， 进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。案例苏澳玻璃公司的人力资源规划苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司 最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、 市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的

45、需求情况以及劳动力市场的供给 情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力 资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施 行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的 部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门某员工的工作轮换到市场与销售部的 方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。 职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部

46、门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏 澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定 详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了 50%,跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内 部选选拔工作任职者人选的时间也减少了 50%,并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低， 使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项 业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得 利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管

47、理人员会同人事咨询专家共同对上述四名 人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14 个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选 人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工 作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、 他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下 季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职 能

48、部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动 方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。问答题：ill!根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？答：人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在 制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息 并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤： 第一，预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数

49、目和类型在作这 种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的第二，类型。供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。 制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人第三， 第四， 力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。第五，评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性， 为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项

50、业务 得到改进，节约了人力成本。那么公司在制定员工培训规划时,一般依据什么原则来选择有效适用的培 训方法?答：案例提到苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项 业务得到改进，节约了人力成本，显示了人力资源规划的重要作用。那么公司在制定员工培训规划时， 选择有效适用的培训方法一般依据的原则是：决定培训目标；比较不同培训方法对学习与成果转化的有 利程度；计算培训成本；进行收益一成本评估；根据经济实力选择最佳培训方法。苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务 得到改进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共

51、同任务是什么?答：第一，建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明 确我能够提供什么样的工作和职位。第二，检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创 立新的生活、朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能？ 第三，针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。案例天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向 一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中.西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的

52、厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订 计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视， 他收获不少，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长 干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们 搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指 点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理

53、了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里 请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也 要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的 人没有一人是这样的。由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地 区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老 马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考

54、 绩表总体评分是10级制，10分是最优；7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分合格.中等；3-4 分是较差；12分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为 光火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟 手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过 几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己 干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而 自豪，觉得这副经理

55、就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生， 病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考 虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。问题：（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？答：罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟 老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考 评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自

56、己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？答：我认为不合理，罗芸给老马打的分数明显偏低了。首先印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入 个人情感，由一点推及其余。其次因为老马有特突出的优点，：他成绩斐然，工作绩效不错。而且很善 于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的 对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。这些优 点对公司的总体以理来说是有好处的。当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体不好，一年要请3个月 的病假；好打电话，表现自己，不过向经

57、理汇报工作也是应该的。这些问题对公司总体利益影响并不是 很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。我认为作为一个领导应该以公司的利益出发， 不能单凭一个人的印象偏见就给员工打分。不可否认老马这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？答：天龙公司的考绩制度需要改进的地方：由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实 现目标过程中进行控制的一种重要机制。考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、 工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：（1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方C9面分别评价

58、衡量；（2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。（3）提拔干部要竞争上岗，条 件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。（4）干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公 平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。.案例一家百货公司的工资制度我国某百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一 部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给 商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、

59、安全保卫等作为否定指标 考核。采取2级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。 公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资一公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中, 柜组销售额工资=柜组实际完成销售额X提取比例；经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的 70%,经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营 利润额X提取比例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30%,经营一般商品的柜组的利润工 资占全部利润工资的50%。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1%减人 均工资的1%；

60、超额完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工资，超额完成0%以上的每超1%增 1.5%的人均工资。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资一柜组对营业员 其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额X提取比例；营业员必须完成当 月销售指标的70%,如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则 解除合同。问题：(1)该百货公司实行什么类型的工资制度？答:该百货公司采用的是绩效工资制度。即根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬。百货公司把员工工资与柜组以及个人的绩效直接挂钩。答:(2)分析该百货公司工资制度的特点和作用。