B5公司战略(本科-5)

1、第三篇 战略评价及选择1 本章学习内容1 开展型战略 单一经营开展战略 一体化战略 多样化战略 自我扩张战略 合并战略 合资经营战略2 稳定型战略3 紧缩型战略4 小型企业战略5 国际化经营战略2公司战略的根本类型按战略态势分类：开展型战略稳定型战略紧缩型战略按企业规模分类：小型（中小型）企业战略大型企业战略按战略空间分类：国内经营战略国际化经营战略3开展型战略单一经营开展战略企业集中生产单一或极少几种产品或效劳,面向单一的市场；或采用单一的技术,根本不开发或很少开发新产品或新效劳。主要靠市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场占有率来实现产销规模的扩大,称其战略为单一经营开展战略。4单一经营开

2、展战略的制定依据 其依据来自对未实现市场的调查分析,主要是查明未实现市场的产生的原因。这些原因有： -生产能力缺乏,产品数量不够； -销售系统缺少或不健全； -销售范围太小； -未向竞争对手市场渗透或无竞争力量。 企业应针对未实现市场的产生的原因,对症下药地制定战略。5单一经营开展战略的优缺点 -优点：经营目标集中,有利于集中使用资源,实现生产专业化,获得规模效益,并且企业组织简单,管理方便。 -缺点：环境适应性差,经营风险大。因为其产品、事业过于单一,长此下去,必然冒市场波动和衰退的风险。6一体化战略含义：从原有生产经营范围向产品销售或原材料供给方向扩展,把这两个方向上的企业原来没有经营过的

3、业务与原来经营的业务结合为一体的战略。也称为纵向一体化战略或纵向整合战略（有论著把与同行业内竞争对手的合并称为横向一体化）。它是单一经营的企业在实力日益强大、规模日益扩大、产品的市场占有率相当高时,为了进一步开展所采用的一种战略。7一体化战略的分类前向一体化战略：即沿着生产经营链向产品销售方向扩展。如组建自行销售和效劳网点,或将产品深加工,提高其技术含量和和附加值后在销售。后向一体化战略：即沿着生产经营链向材料供给方向扩展。如自行生产所需原材料、零部件、元器件、能源等。8一体化战略的优缺点优点：可以扩大企业规模,获得规模经济效益；可以对供给商和经销商进行控制；可以把原来供给商和经销商应获取的利

4、润转化为本企业的利润；可以跨行业经营以分散风险。缺点：因进入新的经营领域影响企业效益；因企业规模扩大了降低经营的灵活性；增加了管理的难度。9采用一体化战略的条件要把握好实施一体化战略的时机要认真考虑本企业现有的资源、 能力要控制好一体化经营的扩展范围10多样化战略含义：又称为多种经营战略或多元化经营战略。一般是指企业从事两种以上产品或效劳的生产经营活动。同类产品的界定：一是产品的主要用途相同,如食品行业；二是产品使用的原材料相同,如橡胶行业；三是工艺过程性质相同,如冶金工业。当企业在行业内扩展时,其产品肯定是属于同类的；当企业跨行业扩展时,其产品肯定不是同类的。所以多样化经常被称为跨行业经营。

5、11促使企业采用多样化战略的原因原产品需求增长停滞,必须从事多种经营以分散企业风险原所在行业集中程度高,必须避开实力雄厚的竞争对手对于那些资源丰富和由于开展不平衡而有多余资源的企业,必须开拓新的经营领域以充分发挥企业内部潜力企业追求开展、扩大规模的本能反映12多样化战略的类型（两类）同心多样化战略：指企业以现有条件为根底,开展与现有产品、市场有某种相关性但确实是新产品的战略。优点：利用了企业原有事业的研究开发能力和生产技术,以及资源根底和营销能力,可获得协同效用,风险小,易成功。缺点：强调了相关性,有可能失去虽不相关但开展前途好的时机。13复合多样化战略：这是一种从与企业现有事业没有明显相关性

6、的产品市场中,寻找开展时机的战略。优点：可充分利用各种开展时机,甚至使主业发生转移；通过调整不同事业的开展力度,增强企业适应能力和稳定性；可发挥综合优势,加强协同作用。缺点：由于相关性差,导致组织膨胀和加大管理难度；由于企业资源和能力过于分散,可能在各类市场都不占领先地位。14多样化战略应注意的问题规模较小的企业,假设其产品和市场都处于增长时期,不宜采用多样化战略在必须进行多样化经营时,应首先选择同心多样化战略要使企业的多样化程度与管理水平、控制能力相适应既要发挥企业多样化经营的综合优势,又要发挥企业所属经营单位的专业化优势15自我扩张战略含义：是指依靠自我积累来谋求开展的战略,特别是指通过研

7、究开发,依靠提高自身的技术资源和能力来谋求开展的战略主要不是靠吸收其他企业的资源和能力,而是靠企业自身逐步积累的资源和能力扩张的前提条件或制约因素是技术因素作为企业扩张的一种途径,它适用与企业的各种开展战略16采用自我扩张战略的根底企业建成后或经过大的变化后,应尽快得到稳固,进入稳定运行。否则无法积累资源和能力。企业在运行中确实积累了一定的资源并提高了能力,从而具有能够扩张的根底根据企业扩张的需要,在技术的研究与开发上,取得了能够使其进一步扩张的成果17自我扩张战略的主要类型内部创业：自我扩张战略分为两类,一类是靠自己强化、扩大原营事业,一类是自己创办新的事业。内部创业就是属于后一类战略。内部

8、创业是企业实行一体化经营和多样化经营的一种途径,也是企业进入新产业的匹配条件。18合并战略含义：是企业通过（所有权、经营权同时转移交易）取得其他企业经营资源来谋求开展的战略。在这种战略实施过程中,参与企业之间资产、要素、经营的合并。它也是企业实施单一经营开展、一体化经营、多样化经营等战略时经常采用的有效方式。19合并战略的类型合并统一型：即A公司和B公司合并成C公司, A公司和B公司都不再存在。收购或兼并型：即A公司购置B公司的资产,或者A公司购置B公司的全部股票,继承B公司的资产和负债,A公司继续经营,B公司不再存在。控股型：即A公司购置B公司的大局部股票或向B公司注入大量资金,到达控股程度

9、,A、B公司均继续经营,A公司为母公司,B公司是子公司。20从合并双方的实力组合来看,合并战略还有以下两种类型强弱合并型：即强企业收购、兼并弱企业,或控制弱企业。强强合并型：即两个以上的实力强大的公司,其资源、要素、经营合并在一起（不管所有权、经营权发生什么样的转移）,组成一个更大的公司。21合并的原则-罗克威尔国际公司前董事长威拉德.F.罗克威尔（Willard F.Rockwell）列举出成功实施合并的十项指导原则1、精确确定并详细说明合并的目的；2、明确阐述合并给双方股东带来的利益；3、保证被合并的管理部门能够胜任其工作,或经过训练后能够变得胜任；4、努力保证合并公司与目标公司的资源相互

10、适应匹配,以到达协同的效果；225、让合并公司与目标公司双方的主要业务领导都参加合并的全过程；6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）；7、明确合并公司与目标公司各自优势、弱点和其它影响企业的关键因素；8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种互相信任的气氛；9、谨慎行事,防止不顺利的开端、轻率的举动和粗心的感情疏漏；10、对合并过来的公司实行较少控制,以同化之,维持并且在可能条件下改善新合并公司管理队伍的地位。23合资经营战略含义：合资经营是企业扩张的一种形式,是企业进入国际市场和组建战略联盟的方式。它是两个或两个以上的企业共同出资组建一个具有法人地位的新企业,该企业为出资企业联合所有

11、。其特点是投资方共同管理,共负盈亏,共担风险,而不是由持股比重大的任何一方完全控制。合资经营可以发生于国内公司之间、不同国家的公司之间、赢利组织之间、赢利组织与非赢利组织之间。24合资经营的主要动因便于公司进入外国市场便于公司得到外国的资源便于公司利用外国的人才和销售渠道便于公司分散经营风险使小型企业可以在规模经济上与其竞争对手抗衡25合资经营的类型合资生产某种产品：产品直销市场合资生产原材料和零部件：产品返销各方母公司或一方母公司合资从事科学研究：成果提供各方母公司合资从事营销活动：可以使合资的这一方利用那一方的资金、产品,那一方利用这一方的市场营销经验和渠道网络26合资经营的难点合资伙伴的

12、选择。合资双方或多方的动机、目的、条件、实力有所不同,应遵循目标利益共同结合,实力条件优势互补,管理原则求同存异合资企业的控制。控制权之争：合资比例、职位安排；处理方法：围绕目标依法办事合资企业的组织管理。管理理念、目标选择、管理模式等不同,应分析文化差异,求大同,存小异27稳定型战略稳定型战略的含义稳定型战略是一种维持现状、稳定开展,或等待时机、再图开展,或逐步收缩的一种战略,也是一种风险相对较低、绩效增长平稳的战略。稳定型战略最适合以下情况： 281、企业对过去的经营业绩比较满意,愿意继续追求同样或相似的战略目标。2、企业所在行业正处于平稳开展时期,未来环境变化对企业经营活动影响不大。3、

13、企业受自己实力的限制,无力追求大的开展,只能追求小幅度增长。4、受企业产品市场的制约或资源的限制,只能按大致相同的低速度增长。5、企业外部环境恶化,而一时又找不到新的开展时机,只能暂时稳住企业,逐步收缩,或者下一步再求开展。29稳定型战略的类型按照企业增长来划分： 1、无增长战略。即企业一切工作按照原有方针办,各项指标维持原有水平不变。 2、微增长战略。即企业在保持稳定的根底上略有增长,或生产能力有所提高,产量有所增长；或销售力量有所强化,销售量有所增长；或管理水平有所改善,盈利有所提高。30按照对资金运用的方向来划分： 1、抽资战略。暂时维持现状,不再追加投资,而是将企业的资金积累起来,等待

14、时机再图开展。 2、增资战略。在企业受到外部冲击时,不仅不能增长,连维持现状也有困难。为了力争维持现状,只好从外部谋取资金来保护企业度过难关。31按照对待竞争的状态来划分： 1、主动式防御战略。在外部即将对企业构成威胁之前,企业主动采取措施稳固已有阵地,设法降低挑战者来犯的可能性,把其进攻引向威胁更小的方向,或降低其进攻强度。 2、反响式防御战略。当竞争对手实施进攻时,针对其性质、方向和特点,采取相应对策,使其进攻失效或弱化,使企业不受损失或少受损失,保护企业维持现状。32紧缩型战略紧缩型战略的含义紧缩型战略同开展型战略刚好对应,是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采取的向后退却的

15、总体战略。33企业采取紧缩型战略的原因国内外市场需求下降,企业面临行业结构调整,竞争行为剧变,企业经营不稳定国际国内经济衰退,银根收紧,企业面临日益增大的通胀压力,处境困难企业产品处于衰退期,市场竞争过度,产品不盈利甚至亏损生产能力发挥缺乏,固定本钱负担过重；创新与研发失败；决策出现重大失误；财务上遇到严重困难等34紧缩型战略的类型转变型：通过压缩规模、改变政策来维持企业生存的战略。常采用削减费用和人员、加强本钱与库存控制、压低产量、局部停产、催收应收款、拍卖某些资产等措施放弃型：企业买掉所属局部子公司、事业部、生产部门、生产线,撤除一些市场,将资源集中到主导产品与核心市场上,保存业务实力,伺

16、机东山再起35依附型：对于小型企业而言,当企业处于困境又想维持自身生存时,可以争取成为最大用户的依附者,借此生存下去破产清算型：企业在采用其他战略都无法挽救自己时,采用出卖资产、停止全部经营业务来结束企业生命的战略。因为当企业恢复经营毫无希望时,及早清算比被迫破产更为有利36战略组合实践中常常把开展型战略、稳定型战略和紧缩型战略组合起来使用,其方式有以下几种：同时组合。企业的某几个局部分别同时采用开展型战略、稳定型战略和紧缩型战略顺次组合。企业在不同时期采用不同的战略。37小型企业战略小型企业的特点资本少,筹资能力弱规模小,技术和管理缺乏优势抗风险能力低更容易接近顾客组织简单,易于管理灵活性高

17、38小型企业制定战略的原则正确选择企业主攻方向的原则1、大企业不愿经营的产品或效劳；2、别的企业没有注意到的产品 或效劳；3、满足消费者特殊要求、 特殊效劳的产品；4、专利产品。39正确确定战略目标的原则 1、在市场目标方面,要尽量扩大销售量,提高市场占有率。为此,要设法稳固和扩大现有市场,并大力开拓新的市场。 2、在财务目标方面,要在做好营销的根底上,通过增加销售额、降低本钱,加强管理,加速资金运转等措施,来以有限的投入取得更高的利润。40小型企业战略的类型“小而专,小而精战略：小型企业实力较弱,很难经营多种产品以分散风险,但是可以集中力量与能发挥自身优势的特定产品和细分市场,从事专业化经营

18、。小型企业的这一战略是以专补缺、以精取胜、以小补大的良性开展之路。其关键是选准产品和目标市场,努力提高产品质量,降低产品本钱,搞好市场营销。41“钻空隙战略：小型企业实力薄弱,应避开与大型企业正面竞争,寻找市场空隙,凭借自己反响灵活的优势,钻进空隙市场而取得成功。这种战略可以使小型企业进退自如：进可以向集中化、专业化开展；退可以在别人跟进后,迅速撤离,再寻找新的空隙。其关键是选择工艺简单、周期短、投资少、企业有相应营销能力的产品；选择其他企业无视的市场；建立高效的信息系统；及时开发新产品。42特色经营战略：小型企业可以在分散性行业中,针对当地或特定顾客群的特殊需要,经营具有特色的产品和效劳来吸

19、引消费者。这种战略具有很强的竞争优势。因为它能满足别的企业不能满足的顾客需求,博得用户的信任和忠诚。其关键是要深入调查顾客的特殊需求,下大力气创立经营特色,处理好特色与本钱的关系,以免因本钱过高而影响特色优势。43技术创新战略：指依靠掌握高科技知识的少数人才组建的小型企业,利用其知识密集、机制灵活、技术诀窍和产品开发等方面的独特优势来开展的战略。其关键是有无高新技术人才、技术与产品的研发能力,从而取得技术诀窍和高新技术产品。这种战略因技术难度大,不确定因素多,风险比较大。因此要求有一定资金保证,要注意利用知识产权制度开保护企业科技成果。44联合竞争战略：小型企业实力薄弱,无法与大企业抗衡。但可

20、以多个小型企业联合起来,互相取长补短,共同占领市场和开发市场,携手与大企业竞争,求的生存与开展。这种战略的关键是联合。联合是在平等互利的根底上实现的,联合的程度视客观条件和需要以及联合者的意愿来确定。其方式包括生产或销售协作、专业化分工、互相调剂余缺、建立统一的销售网络、互相持股等。45承包经营战略：指小型企业依附大型企业,接受大企业长期稳定的定货,成为大企业的加工、承包单位。其好处是有了稳定开展的保障,减少了经营风险。但对大企业依赖性强,经营上比较被动,利润也较低,给小型企业的长远开展带来不利。因此必须在合同中明确规定产品规格、质量、价格、数量、交货期、货款支付方法等承包条件；同时考虑如何摆

21、脱被动和长远开展,一旦条件成熟,及时实行战略转移。46国际化经营战略国际化经营的目的从战略角度来看,企业进行跨国经营可以提高企业的竞争力。其表现是：转移核心竞争力获得区位经济优势形成最正确经验曲线47国际化经营应具备的条件思想条件：国际化的商品观念；国际化的市场观念；国际化的竞争观念；国际化的比较效益观念。经营机制条件：加强企业内部的方案性和适应性,提高企业决策的准确性和效果；不断进行技术创新,开发新产品和新市场；提高产品质量,降低产品本钱；根据国际市场变化,及时调整产品结构和产业结构。48产品条件：在产品结构上,应由初级产品、低档次产品为主转为深加工、高档次产品为主,产品要跟上国际市场潮流,

22、善于创新,有较强的适应性。人才条件：除了应具备一般经营者需要的素质外,还应具备以下特殊条件：外语能力；对不同国家文化的适应能力；具备国际贸易、财务、金融知识；熟悉东道国的根本情况；熟悉本公司的产品和效劳等。49国际化经营战略的类型国际战略：指将其在母国开发出来的具有差异化的产品,通过转移到国外市场来创造价值。其特点是由国内的公司总部严格控制产品与市场战略的决策,在东道国对总部开发的产品进行制造和市场营销。此战略适合于在国外竞争中已具备优势的企业,在市场上降低本钱压力不大的情况下采用。不利是在国外建立多个生产基地,加大了经营本钱。50多国外乡化战略：指为了满足东道国的市场需求,根据不同国家的不同

23、市场,提供能满足当地市场需求的产品和效劳。虽然产品开发仍由总部负责,但开发的要求变了,开发要能满足不同所在国需要的各具特点的产品；虽然还是在东道国对产品进行制造和营销,但制造和营销的产品不同,它必须适合当地的具体需要。此战略适合在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和效劳,并能降低本钱的情况下采用。不利是生产设施的重复建设提高了本钱。51全球化战略：指在较有利的国家集中生产标准化的产品,再向全世界的市场推销。采取这种战略是为了形成经验曲线和规模经济效应,占据本钱领先地位,获得高额利润。这种战略适合于当地特殊要求少而本钱压力大的情况,不适合在要求提供当地特色产品的市场上采用。52 进入国际市场的

24、方式间接出口间接出口的含义：将自己的产品买给或委托国内的中间商,由他们负责产品的出口业务。其特点是企业一切活动完全局限于国内,产品依靠别人打入国际市场。间接出口的途径：通过外国公司驻本国机构出口；通过国际贸易公司出口；通过出口管理公司出口；搭配出口；合作出口。53间接出口的优点：可利用别人的销售渠道和经验,迅速将产品销往国外；可以解脱在交易中的资金负担,不必承担外汇风险和信贷风险；不必设立专门的出口机构和人员；灵活性大,合同期满可更换出口方式。间接出口的缺点：不能直接掌握海外市场信息；对国外市场控制程度低；无法直接获得国际化经营的经验；很难在国际市场建立公司自己的声誉。54直接出口直接出口的含

25、义：指企业通过国际营销活动,把产品直接卖给国外的中间商或最终用户。其特点是企业自己独立完成出口业务,包括国外市场调研、与外国客户谈判、产品分销、出口产品定价、办理出口单证。直接出口的形式：直接将产品卖给国外最终用户；利用国外代理商；利用国外经销商；设立驻外办事处；建立国外销售子公司。55直接出口的优点：参与国际营销,积累更多的经验；直接接触顾客,能深入了解国际市场的需求和动向；独立完成各项出口业务,能提高对国外营销的控制能力。直接出口的缺点：占用资源多、承担费用大；要求有懂外语、外贸、国际法律方面的人才；承担的风险比间接出口大。56技术授权技术授权的含义：指企业通过签订合同,向外国企业提供所需

26、专利、商标或专有技术的使用权,以及产品的制造权和销售权。其特点是不以物质产品的方式进入外国市场,而是用技术及其相关权利的方式进入外国市场。57技术授权的类型：技术授权的类型是由双方所具有权利的不同形成的,除外国企业必须具有在规定地区的产品制造和销售权外,所涉及的权利有三项：外国企业在规定地区内有无技术的再转让权；本企业在当地有无保存产品生产权和销售权；本企业在当地有无保存技术的再转让权。根据这三项权利的组合,可形成以下技术授权类型：58技术授权类型 类 型 权 利 12345678外国企业在规定地区内有无技术的再转让权无无无无有有有有本企业在当地有无保留产品生产权和销售权无有无有无有无有本企业

27、在当地有无保留技术的再转让权无无有有无无有有59 表中常用的类型有：第一种类型称为独占许可；第二种类型称为排他许可；第四种类型称为普通许可；第五种类型称为局部许可。 另外还有一种类型称为交叉许可,即交易双方以各自拥有的技术进行互惠的交换,双方的权利可以是独占也可以是非独占。60技术授权的优点：要求企业参与程度和资源投入都较低,不需要参与管理,主要是帮助对方掌握技术、组织初始生产、选购设备和原材料、安装调试、设计工艺流程。技术授权的缺点：如果在国外无法严格控制对方的生产经营活动,则可能难以形成规模经济和地区效益,还有丢掉技术诀窍的风险。61特许经营这是效劳性企业适宜采用的进入国际市场的方式。其特

28、点是企业把有限的权利卖给外国企业,如允许其使用商标品牌等,并向其收取一次性付清的费用和被特许经营的局部利润。其优点是不需要承担开发本钱和翻开国外市场的风险,但要花大力气控制其质量。62合资经营已在前面的“合资经营战略做过详细介绍。其优点是潜在利润更高,对国外生产经营控制的更严,能更快的获得当地的市场信息,更直接地获得国际经营经验。其缺点是需要投入更多的资金和管理资源,风险较大。63国外独资经营国外独资经营的含义：指企业在国外建立能进行产品生产的独资子公司。这是涉足国际经营最深的进入国际市场的方式,意味着企业在国外单独利用自己所控制的企业从事生产经营活动。国外独资经营的类型：自我建设型；收购或兼

29、并当地公司型；收买原合资对方股份型。64国外独资经营的优点：利润独享,可获得更多的国际经营经验,有更多的市场接触时机,可按照全球性营运观念将独资子公司纳入总公司经营系统。国外独资经营的缺点：投资多,风险大,要受当地政府的各种限制,要聘请当地人员参与企业的生产经营活动。65战略联盟战略联盟的含义战略联盟是两个或两个以上经营实体,在各自独立的前提下,为了到达某种战略目标而在资源、能力方面建立的一种合作关系。其特点是：实体之间的关系是合作,而不是合并或兼并；各自的战略目标不一定相同；各方所获得的利益不完全对等；联盟的业务内容可以是合作伙伴的局部或全部业务；联盟可以是纵向、横向和网状的。66建立战略联盟的动机从总体看,企业之所以参加战略联盟,是为了在