超市商品采购内控管理综述

1、超市商品采购内控管理综述由于商品竞争的加剧和信息技术的发展，20世纪产生了一种新的零售行业超市。广义的超市包括大卖场、标准超市、便利店等多种形式。当一家超市达到一定规模，需要占领更广阔的市场时，同一超市在不同区域开设分店，以扩大规模、降低成本，从而形成了连锁超市。连锁超市又分直营连锁与特许连锁，它具有统一品牌、总部统一管理、统一采购、统一配送、统一信息管理的特点。本文围绕“合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”这一内部控制目标，对直营连锁下商品采购的内部控制管理进行探讨。一、采购环节的主要内部控制点商品采购环节是商品流通中

2、重要、关键的环节。采购环节的商品控制目标是：合理保证采购商品的适销性和优秀的性价比，并防范采购环节的风险发生，使采购工作健康、高效地运转。采购环节的内部控制是企业内控管理的重点和难点。因此，应就以下控制点加强内部控制：商品定位。商品定位即确定超市需要采购什么样的商品。门店位置、地区的购买力不同，商品定位也不同：市中心的购物中心，商品以齐全为主；社区便利店，则以日配品为主；乡镇农村店，以日配、百货以及服务农村市场的商品为主。为此，超市在开业前应进行详细的市场调研，确定目标顾客群，选择适合销售的商品。连锁超市具有统一采购、统一配送的优点，但不同门店商品千篇一律，将造成一些门店“水土不服”。因此商品

3、的定位是采购环节控制的基础。供应商选择。根据商品的需求，寻找并选择供应商。一是应积极主动地寻找适合本超市销售的商品，变“坐商”为“行商”，而不能消极地等待供应商新品的进入。二是超市应根据公司的实力，选择合适的供应商。供应商主要分为厂家直供与代理商供应两种方式。前者因减少了中间环节，成本上明显占有优势，但如果连锁超市没有相当的销售量，品牌厂家一般不会采用直供方式。与代理商合作则比较灵活，但成本高、没有价格优势，而代理商资金的薄弱，也是制约超市发展的因素。因此，应根据超市自身的规模选择合适的供应商。但为了提高竞争优势，与厂家合作是必然的趋势。因此，连锁超市总是不断扩大自身规模，提高谈判的实力，争取

4、源头供应商。价格谈判。为了提高商品毛利及市场竞争力，要求在与供应商进行商品价格谈判时，争取最低供价。这就要求价格谈判者应掌握丰富的商品知识，了解该商品的生产环节及生产成本，以及市场售价及销售前景等，这是谈判的基础。同时，还要求谈判者有熟练的谈判技巧和良好的职业操守。合同签订。选择供应商和价格谈判后的程序是签订合同。签订合同不仅要考虑供应商的信价比，还需考虑商品质量、送货条件、售后服务、营销支持、付款方式、各种折扣以及其他赞助支持等因素。要货与订货。为了控制商品的库存量，超市一般要求供应商凭订单送货。因此，超市向供应商所下的商品订单至关重要，这将直接影响企业的资金及库存量。合适的订货量必须保持门

5、店的正常销售，不能缺货、断货，也不能使库存积压而占用资金及场地资源。订货量一般与商品在一段时期内的销售量成正比。大型连锁超市商品订货数量可由计算机根据设置自动生成，但还需考虑如团购、季节及其他因素的影响。计算机自动生成的依据是按不同商品设置的最低、最高库存量及期间的销售。根据超市规模的不同，订货的形式也不尽相同。有些门店直接订货，有些则由采购部订货。笔者认为，合理的订货形式应是门店要货和采购部订货的形式。这样，既可考虑门店的实际情况，又可考虑市场等其他因素，并做到相互牵制。二、加强采购环节的内部控制措施从上可见，商品采购是一个繁杂的过程，而采购环节也是超市各项工作环节中最容易滋生腐败的环节。因

6、此，采购环节的内部控制尤为重要。超市应通过以下措施来加强采购环节的内部控制。合理设置岗位，实行不相容岗位分离。合理的岗位分工设置，是采购环节控制的基础，是实现内控目标的有效方式。主要包括：商品的引进与淘汰相分离；合同的谈判与审核相分离；商品的采购与付款相分离等。此外，岗位轮换也是控制风险的有效方式。加强各环节的审核工作。采购部应成立审核组，负责新品引进、价格、费用合同等的审核工作。审核组实行岗位分离，不参与和供应商的谈判。审核组应进行商品的不定期采价，了解相关信息。只有经过审核的商品才能进入超市。除了商品引进的审核外，还包括商品淘汰、价格变动的审核等。因此，审核组的工作应贯穿于供应商进、出超市

7、的全过程。发挥预算功能，加强采购指标考核。预算是用货币表示的企业未来计划。执行预算的目的是为了实现企业的目标。绩效考评是企业控制系统的重要组成部分，能促进采购人员积极主动地实现公司的各项目标。考核采购的指标一般有：销售额指标是考核采购的重要指标，又可细分为大、中、小类销售指标、店指标。商品结构指标。按企业自身的需要，考核重点商品、自有品牌商品、其他商品的比重。目的是为了实现企业的采购战略与毛利率，提升单位的竞争力与盈利能力。毛利率指标。考核毛利率其实是考核销售的质量。首先应确定综合毛利率指标。其次通过提高单品毛利率、不同毛利率商品的结构占比，以及与供应商谈判提高折扣率来实现综合毛利率指标。存货

8、周转率指标。超市属于低附加值的行业，加快商品周转是提升企业效益的重要手段。提高库存周转指标可以通过挖掘适销对路商品、及时淘汰滞销品、合理订货量和控制合理库存来实现。加快库存周转可以提高资金利用率及场地利用率，提高资产的投资报酬。缺货率指标。缺货率主要考核两个方面，即现有商品供应商供应不及时造成的卖场缺货，以及采购部不能及时引进丰富产品造成场地的空置。对于防止供应商缺货，可在供销合同中加以约束，平时加强考核。而解决商品不够丰富的问题，还需门店对采购部及时提出意见，加大采购部商品引进的压力，从而不断更新商品。新品引进与淘汰率指标。为了提升超市的竞争力，必须不断更新优化商品结构，淘汰滞销商品，引进新

9、产品。加强新品引进的考核，应制定年指标，并分配至月指标。而一般商品的淘汰率应比新品引进指标低10%左右，这样才能保持卖场的新鲜度和丰满度。以上各项指标的执行难度在于准确、合理地计算考核指标值。公司在确定年销售结构、毛利率指标后，库存周转率、缺货率、新品引进及淘汰率指标能促进前几项考核指标的实现。因此，这些指标可与采购部经理共同测算。三、充分利用信息自动化信息自动化是连锁超市的一大特色。让计算机控制代替人工控制，具有及时性、准确性和减少人为因素等优势。强大的计算机信息系统支持是连锁超市能够正常、高效运行的保证。从商品信息到商品进、销、调、存等各环节，通过计算机系统联网操作，既简便又快捷。在采购环节的控制和管理中，计算机信息系统也发挥着重要作用：根据采购合同录入形成强大的供应商信息网，以方便对供应商及商品的信息管理，并通过与供应商终端的联网，做好与供应商的信息共享，让供应商也一起参与超市的商品管理。通过信