Chapter5加强协调和控制(跨国公司管理)ppt课件

1、Chapter 5: 加强协调和控制来自组织的挑战.回想什么是组织？人员明确的目的精细的构造.组织的层次普通员工高层管理者中层管理者一线管理者 Prentice Hall, 20021-3.回想组织构造六要素任务专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化.地理专门化销售总监,西部销售总监,南部销售总监，东部副总裁销售销售,中西部 Prentice Hall, 200210-5.过程部门化切锯部门经理刨和打磨部门经理组装部门经理涂漆和磨砂部门经理修饰部门经理 工厂总管 Prentice Hall, 200210-6审核和船运部门经理.顾客部门化经理,零售帐户总监经理,政府帐户经理,零售帐户 Pr

2、entice Hall, 200210-7.组织设计决策机械组织刚性，严厉控制的构造试图消除不同的人力特征的影响大多数大型组织都有机械组织的特征有机组织高度顺应和灵敏的构造允许组织根据需求实施变革员工得到充分的培训和授权，可以处置多元化的任务活动取消正式规那么，很少进展直接监视 Prentice Hall, 200210-8.机械 和 有机 组织 高度专门化 严厉部门化 明晰的指挥链 窄的控制幅度 集权 高度正规化 跨层级的团队 信息的自在流动 宽控制幅度 分权 低度正规化机械有机 Prentice Hall, 200210-9.组织设计权变要素战略环境不确定性技术规模组织构造.来自组织的挑战

3、构造不顺应对大多数公司而言，新的挑战不仅意味着根本战略的重新定位，也意味着组织才干的艰苦变化。平衡产品部门和职能部门相当困难在产品、职能和地域三者之间寻求组织才干平衡难度就更大了组织的运作被时间和空间所阻隔组织的主要成员因文化和言语的妨碍而分别.来自组织的挑战构造不顺应跨国公司的根本组织构造对其管理过程影响极大，普适“正式构造努力追求的目的John Stoford 的阶段模型国际销售的产品数出口产品多样性国际销售对公司的重要性国外销售额占总销售额的百分比.国际化构造阶段模型Adapted from John Stopford & Louis Wells, Strategy & Structur

4、e of the MNE (New York: Basic Books, 1972)4-2国际部门地域部门全球产品部门国外产品多样化Foreign Product Diversity国外销售占总销售的比例全球矩阵两种开展道路.来自组织的挑战矩阵构造一家航空企业的矩阵组织.来自组织的挑战矩阵构造的失败很多公司都在20世纪70年代阅历过矩阵构造在国家和业务中不同的需求被放大、冲突加剧双重报告导致混乱和信息阻塞结果：很慢的决策制定在20世纪80乃年代大多数公司都放弃了正式的矩阵构造。道氏化学公司Dow chemical 花旗银行 Citibank 4-3. Prentice Hall, 200210

5、-16会计.来自组织的挑战构建组织才干矩阵管理的症结在于它仅仅集中于将正式构造作为组织设计的一个工具但是有效管理一个复杂的组织，管理层需求一系列更广泛的工具行政管理系统沟通渠道人际关系同时需求对组织管理传统深化的了解4-4.来自组织的挑战管理传统“Where to is influenced by “where from一个企业组织的构成，不仅受当前的外在义务要求的影响，而且受历史的内在管理偏好的制约每个公司都遭到其过去的生长道路、价值观、企业规范和管理实际文化的影响管理传统管理传统即是企业竞争力的根本来源，也是一个很繁重的负债。4-5.来自组织的挑战管理传统面临的挑战是在维护现存的优势的同时

6、构建新的才干；基于不同管理传统的战略和组织方式分散结合体协调结合体集中管理4-5. 战前欧洲帝国:多国模型主导分散结合体Decentralized Federation Organization. 国家呼应战略在一个高度国际壁垒的时期进展海外扩张；优先进入外国主权市场按照国内公司的方式进展组织设计基于对国内市场的了解和反响制定战略4-6主要是资金流资金流出、股息流入松散而简单的控制战略决策分散化.战后美国扩张：国际模型主导 知识转移战略协调结合体Coordinated Federation Organization.在经济重建时期进展海外扩张：大型、高级的国内市场作为知识资源组织建立在基于技术

7、转移同母公司建立强联络：专业管理的传统、系统控制战略基于母公司在技术、营销和其他技巧指点才干的转移4-7主要是知识流技术产品、过程、体系正式的系统控制方案、预算、反复母公司的管理体系.近代日本的挑战：全球方式主导集中管理Centralized Hub Organization. 全球效率战略在贸易壁垒衰减时进展海外扩张：以新增才干和政府产业政策作为资产组织构造为由中央紧紧控制的附属海外分部：文化传统依赖于由群体过程主导的管理实际战略在于捕获全球规模经济4-8主要是物流严密而简单的控制集中决议重要的战略决策.现代：跨国的挑战单单是效率、反响力或学习才干不再是胜利的关键才干，需求企业同时具备三种才

8、干才干坚持其竞争优势.四种组织方式的特征特征多国公司全球公司国际公司跨国公司资产和能力配置Configuration of assets and capabilities分散化和全国自给自足Decentralized and nationally self-sufficient中央集权和全球规模Centralized and globally scaled核心能力集中、其他分散Core competencies centralized, others decentralized散布的，相互依赖和专门的Dispersed, interdependent and specializedRole o

9、f overseas operation海外运营的角色把握和开发当地机会Sensing and exploiting local opportunities执行母公司战略Implementing parent company strategy采用和发挥母公司能力Adapting and leveraging parent company competencies国家单元到综合世界范围运营的贡献区分Differentiated contributions by national units to integrated worldwide operations知识开发和扩散Development

10、and diffusion of knowledge在每个单元内知识开发和保持Knowledge developed and retained within each unit在中央知识开发和保持Knowledge developed and retained at the center知识开发在中央传递到海外每个单元Knowledge developed at the center and transferred to overseas units知识联合开发和世界范围内共享Knowledge developed jointly and shared worldwide.Administra

11、tive Heritage Meets Industry Characteristics管理传统遭遇产业特征 Telecom Switching松下MatsushitaGEPhilipsNECEricssonITTKao花王P&G结合利华Unilever全球一体化的力量国家呼应力量ConsumerElectronicsBrandedPackage Goods4-10.Building and Managing the Transnational跨国组织的构建和管理跨国组织尝试处理三种组织原型的内在限制三个关键特征多维度的管理思想；分散却相互依存的才干；强大而又灵敏的整合流程4-11.三个关键特

12、征多维度的管理思想需求有效的地方分公司管理感知和表达当地消费者不断变化的需求以及来自东道国政府不但添加的压力；需求有效的全球业务管理去追踪全球竞争对手的战略，并在适当的时候能予以回应并进展协调；需求有效的职能部门管理去聚集公司的知识、信息和专业技术，并将它们传送到各个组织部门.三个关键特征多维度的管理思想问题：在许多公司中，权益常集中在曾经执行过最重要战略义务的特定管理团体手中多国公司：主要决策常由分散在各国管理部门做出全球公司：世界各地产品部门的经理通常是最有影响力的国际公司：职能经理团体自以为他们的位置非常重要处理思绪跨国公司：培育居于次要位置的管理团体的才干、信誉和影响力 保证主导团体的

13、士气和才干建立多维度组织职能部门全球业务部地方分公司.跨国的特征Characteristics of the Transnational全球效率国家呼应世界范围的创新和学习4-12.三个关键特征分散却相互依存的才干当面对多种时机和需求时，必需能在其中做出选择和决策。分散资产和责任的一个主要结果是全球各子公司间的相互依存度不断提高简单的组织构造缺乏以完成跨国公司所面临的义务“整合网络应运而生.分散结合体Decentralized Federation整合网络模型The Integrated Network协调结合体Coordinated Federation集中管理Centralized Hub

14、4-13三个关键特征分散却相互依存的才干.整合网络模型分散的专业资源和才干在共同决策环境中协调和协作的复杂过程零部件、产品、资源、人员和信息在相互依存的各个单位之间的大规模流动4-13遍及世界各地的子公司或运营单位是有利于整个组织开展新的思想、技艺、才干、知识高效率的地方工厂可转变为国际化的消费中心具有创新力的各国或各地域实验室，能够成为“杰出中心具有发明性的子公司营销部门，能够会在指定某个产品或业务的全球营销中发扬重要作用.三个关键特征强大而又灵敏的整合流程跨国公司需求一个能处理利益和观念差别性并整合各种不同责任的管理流程责任集中VS.分散研发、制造 VS. 销售和效力管理流程因产品、国家、

15、决策不同而相应变化决策机制既能提供支持又能构成制约的流程，让高层管理者直接干涉某些重要决策；建立个体角色和支持体系的架构，以便经过规范化来影响特定的关键决策；自我规范才干，建立一个宽容的组织文化和一套为分权提供相应别及国内的组织关系.构建跨国组织跨国组织 创建一种满足企业关键义务需求的发明和决策流程多国组织、国际组织、全球组织产品构造 or 地域构造集中决策or 分散决策发现和配置一种理想构造4-15跨国组织生理学模型骨 架资产、资源和责任组成的正式构造生理机制组织的体系和决策制定过程心思机制组织的文化和管理.构造一个新的组织类型构造组织的骨架重新分配资产和责任建立组织的生理机制重新定义信息流和组织关系开展组织的心思机制重新调整价值观和共享理念对公司使命和目的明晰一致的了解高层指点公开的举止和行为存在于公司人事政策、实际和体系中4-16.管理变革过程: 传统模型