31绩效考核管理办法1

1、PAGE PAGE PAGE 39公司绩效管理考核方法总 则适用范围本方法适用于北京华夏聚龙自动化设备有限公司全部员工。考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公允、公正、公开。考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司总经理及各部门经理组成。其职责如下：负责制订考核细则；批阅公司员工的考核结果；最终处理员工考核申诉。公司行政管理部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为

2、各部门供应相关询问；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工季度/年度考核工作状况；对考核过程中不规范行为进行订正与惩罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等的依据。各部门考核管理负责人职责作为各部门考核工作具体组织执行者，主要负责：对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；对季度、年度考核工作状况进行通报；对考核中不规范行为进行订正与惩罚；协调、处理本部门考核申诉的具体工作；统计汇总本部门员工考核评分结果；为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培

3、训、嘉奖惩戒等的依据。各部门经理的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门主管考核指标；负责本部门的考核评分；负责对本部门的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进支配。考核方法考核周期考核为季度考核。考核关系考核关系分为干脆上级考核、干脆下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，全部可能的考核关系见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系高管人员干脆上级其他管理人员干脆上级、同级考核业务人员、职能人员干脆上级、同级考核生产工人干脆上级考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、看法维度、实力

4、维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见任务绩效指标。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录表1-2。看法：指被考核人员对待工作的看法。看法考核分为：主动性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录表1-3。实力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的素养

5、实力。任务绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必需为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一样；重要性：指标项不宜过多，留意于对公司业绩有干脆影响的关键指标，一般为36个；一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、将来发展预料、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：全部考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一样时，二者的共同上级具有最终确定权。任务绩效指标的设立考核期初干脆上级依据公司或部门的支配要求、被考

6、核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作支配；将工作支配和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从任务绩效指标中选取，依据实际状况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；工作支配和考核指标的更改需经被考核人及其干脆上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初，干脆上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方探讨认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核

7、内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量指标依据指标的计分规则干脆算出得分。定性指标均依据A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级ABCD考核得分120 101100 - 9089 - 7069 - 0定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期支配/目标或岗位职责/分工要求，取得特殊精彩的成果实际表现达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，取得比较精彩的成果实际表现基本达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

8、个人绩效考核结果分部门依据分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。部门考核系数=部门考核分数/100，考核等级见表4。图1绩效考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低表3个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例1%-5%10%-15% 其余10%-15%1%-5%表4部门业绩考核系数与评定等级对应表综合评定等级优良中基本合格不合格考核系数范围1.31.3 1.11.1 0.90.9 0.70.7季度业绩考核季度考核对象为正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期

9、满参与考核。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。各级主管表5 各级主管考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%干脆上级季度工作支配(重要任务)管理绩效工作任务管理30%人员管理业务人员和职能人员表6 业务、职能人员考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标完成状况80%干脆上级季度工作支配(重要任务)看法20%生产工人生产工人的工作量、工作质量、看法等考核纬度都以工时或折算为工时进行考核，具体方法见相关规定。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部考核管理负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作支配

10、确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），干脆上级依据公司经营支配和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同探讨填写绩效考核干脆上级评分表中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见任务绩效指标）中选择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作支配（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。支配执行过程中，考核双方刚好沟通。被考核人干脆上级须刚好驾驭支配执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大支配调整，须重新填写

11、相应的绩效考核干脆上级评分表。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门供应考核期间公司财务、经营等方面的具体数据资料。干脆上级依据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核干脆上级评分表中评分部分。考核管理绩效或看法干脆上级对被考核人的管理绩效或看法提出评价看法，填写绩效考核干脆上级评分表。统计汇总考核结果各部考核管理负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。审批考核结果各部门副职及二级部门的主要管理人员的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果

12、反馈干脆上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。干脆上级明确指出被考核人的成果、优点及需改进的地方，听取被考核人的看法并具体记录。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。季度考核结果的用途季度考核结果干脆影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬实施细则。季度部门考核周期：与个人季度考核相同。方式：由公司总经理或总经理指定相关人员分解公司年度经营支配，制定本季度各部门目标，经公司经理办公会探讨通过后执行。内容：将部门工作目标表达为任务绩效指标、重点工作和周边绩效指标，其中

13、任务绩效指标从任务绩效指标中选择，周边绩效的考核与个人绩效考核方式相同。指标权重：任务绩效和重点工作占80%，周边绩效占20%。年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司全部员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊缘由的员工，经公司批准可以不参与年度业绩考核，考核结果视为中。其中：董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员及各部门总经理的绩效考核依据业绩合同管理方法执行。个人年度业绩考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。各级主管表7A业务部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分90%周边绩效同级10

14、%表7B业务部门其他主管考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值20%季度考核平均值70%周边绩效同级10%表7C职能部门总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分80%周边绩效同级20%表7D职能部门主管考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%业务人员表7E高级技术、销售人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度考核干脆上级30%季度考核平均值60%周边绩效同级10%表7F一般技术、销售人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度考核干脆上级30%季度考核平均值70%高级技术人员包括项

15、目经理、高级工程师及以上人员，高级销售人员包括销售经理及以上人员。职能人员表7E职能人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值10%季度考核平均值70%周边绩效同级20%生产工人表7F生产工人考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重全年工时累计100%个人年度业绩考核流程每年元月110日，同级对被考核人周边绩效评分。各级人事行政责任人员在每年元月115日汇总被考核人的评分。每年元月20日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准执行。部门一般职员和工人的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做

16、出奖惩确定。干脆上级将考核结果与奖惩确定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训支配，制订具体改进措施。各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进支配的落实状况。各级主管的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。业务、职能人员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬实施细则。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩确定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的

17、后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工赐予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。年度奖金安排在年度奖金安排时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成果，公司供应不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度部

18、门考核周期：与个人年度考核相同。方式：与部门季度考核相同。部门考核结果的用途：部门考核结果确定不同部门年度奖金安排方案。具体参见薪酬实施细则。年度实力考核考核周期实力考核按年度进行。考核范围同年度绩效考核。实力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的素养实力。不同考核对象的考核主体、实力指标不同。实力考核分为：团队合作、团队发展、战略思索实力、分析和决策实力、支配和组织实力、解决问题实力、创新实力、影响实力、口头沟通实力、书面沟通实力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变实力、学问实力。指标定义详见附录一表1-4。考核目的年度实力考核是为了对员工的素养及发展潜力

19、进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金干脆挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。考核关系表8 考核关系表考核对象考核关系各级主管干脆上级、同级、下级考核一般职员干脆上级、部门同级考核考核流程与方法可参见年度业绩考核申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向所在部门人事行政责任人员申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理各部

20、考核管理负责人接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事务，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工干脆上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报考核管理委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应刚好上报考核委员会处理，并将进展状况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体流程见图1，申诉表格见表9及表

21、10。 图2 考核申诉流程图员工不满考核结果提交申述书所在部门考核管理负责人调查状况是否受理说明缘由否是能否进行协调协调解决是否人力资源部调查状况是否受理说明缘由否是能否进行协调协调解决是否上报考核管理委员会处理表9 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表10 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：附 则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果只由干脆上级反馈到被考

22、核人，不对其他人公布。本方法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人力资源部负责说明。本方法自颁布之日起实施。附录一：考核指标定义表附表1-1 管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作支配特别合理，工作完成特别精彩工作支配合理，绝大部分工作按时、按质完成工作支配不够合理，工作没有完全完成工作支配特别不合理，工作完成很差人员管理ABCD员工的工作与其实力特别匹配，特别擅长调动员工的主动性，对员工的评价、奖惩特别合理员工的工作与其实力比较匹配，擅长调动员工的主动性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其实力不匹配，有时不能调动员工的主动性，对员工

23、的评价、奖惩间或有不合理之处许多员工的工作与其实力不匹配，基本不能调动员工的主动性，对员工的评价、奖惩很不合理附表1-2 周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标帮助刚好性ABCD其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次刚好响应,解决问题远低于预期时间,帮助工作完成后，每次都刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数刚好响应,解决问题在预期时间内, 帮助工作完成后，多数能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数刚好响应,解决问题超出预期时间,帮助工作完成后，间或能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员其

24、它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不刚好响应,对于需帮助解决的问题根本不处理,帮助工作完成后，从来没有刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员服务质量ABCD其他部门对帮助工作结果特别满足其他部门对帮助工作结果比较满足其他部门对帮助工作结果不太满足其他部门对帮助工作结果很不满足附表1-3 一般员工看法指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并常常提出新思路和建议。主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；能提出个别

25、的新思路和建议基本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动帮助同事精彩的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作依据同事的恳求能够供应一般帮助不能主动响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有剧烈的责任心工作有较强的责任心工作有肯定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的状况不能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差附表1-4 员工实力指

26、标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往实力关系建立：ABCD易与他人建立可信任的主动发展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决冲突：ABCD奇妙地和建设性地解决不同冲突能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响解决冲突手法生硬，影响工作顺

27、当进行遇到冲突不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关切，简洁感知别人的想法，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行能关切他人，体谅他人，领悟他人的恳求，有时帮助想方法解决有时能关切他人，体会人的苦衷不太关切他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，主动促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调劝服力：ABCD能够表述自己的主见、论点及理由，比较简洁的劝服别人接受某一看法与看法能劝服下级、同事、上级接受某一看法与看法劝服别人比较困难无法劝服

28、别人，或盛气凌人，或躲避退让高目标低应变实力：ABCD待人处世很敏捷，擅长审时度势，很简洁适应岗位、职位或管理的改变所带来的冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较敏捷，能够依据公司要求，认可公司改变所带来的冲击，并能顺当的完成转变对公司的改变或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响实力：ABCD能主动影响他人的思维方式和发展方向能以自己主动的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导实力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他

29、人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD擅长了解下属须要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够依据实际状况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD擅长安排工作与权力，并能主动传授工作学问，引导部属完成任务能够顺当安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务欠缺安排工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，擅长引导下级主动主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高主动性，并使员工主动努力地工作有制度，能够利用嘉奖和表彰等方式提高员工主动性有肯定

30、的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工主动性不高工作主要靠吩咐与指示高目标低建立期望：ABCD擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和安排任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展刚好反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，留意过程管理，指导和帮助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和帮助放任自流沟通实力口头沟通：ABCD简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述看法，不太须要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时

31、需反复说明模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确的表达看法文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策实力战略思索：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关切，也不留意工作上可能出现的机会和挑战创新实力：ABCD工作中能不断提出新想

32、法、新措施，擅长学习，留意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的实力：ABCD能快速理解并把握困难的事物，发觉明确关键问题、找到解决方法问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，手足无措推断评估实力：ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有也许的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能特别可信对日常工作常常推断失误，耽搁工作进程决策实力：ABCD擅长确定决

33、策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理坚决得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见支配和执行实力精确性： ABCD能够依据支配严格执行，并确保在每个细微环节上削减差错能依据支配执行，比较留意细微环节，偶有差错发生并能快速改正能大致按支配执行，不太留意细微环节，偶有差错发生工作无支配，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，须要别人帮助

34、才能完成任务工作不分主次、效率低，常常完不成任务支配和组织：ABCD具有极强的制定支配的实力，能自如的指挥调度下属，通过有效的支配提高工作效率，以最佳的结果为目的能依据公司的要求，制定相应程序和支配，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定支配和组织实施有难度，须要别人帮助方能进行做事无支配，缺乏组织实力高目标低客户服务了解客户需求：ABCD擅长与解客户沟通，精确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能精确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能

35、很好的了解客户需求客户管理：ABCD通过完善的客户管理限制客户信用风险，引导双方关系，提高销售胜利率有较好的客户管理，能够引导客户期望，留意客户信用有简洁的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判实力：ABCD较高的谈判技巧，擅长把握对方风格，限制心情，引导谈判进程，胜利率高驾驭肯定的谈判技巧，主动促成谈判胜利谈判中表现努力，但不够敏捷耐性，有时因谈判技巧不足无法促成谈判胜利无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓实力：ABCD系统的分析市场状况，探讨潜在客户，擅长发觉新业务机会，不断总结市场开拓阅历，主动联络老客户发展新客户有市场开拓实

36、力，能够收集市场信息，竞争对手状况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不留意总结阅历，市场开拓方法的探讨和驾驭不足无市场开拓精神，不驾驭市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明公司高管及各部门总经理只进行年度考核考核维度包括任务绩效、管理绩效（见业绩合同管理方法）。考核时间：元月110日完成果效考核评分。元月115日完成数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：干脆上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见业绩合同管理方法。考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。各级主管分为季度考核和年度考

37、核，考核维度有所不同。季度考核考核维度：包括任务绩效、管理绩效。不考核看法维度。考核时间：季度考核在季度结束后10日内完成。考核主体：干脆上级对任务绩效、管理绩效进行考核。考核组织：人力资源部、各部门人事行政管理负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。考核表格附表2-2-1 各级主管任务绩效、管理绩效考核-干脆上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位绩效任务绩效70%序号指标权重目标实际得分ABCD1%2%3%4%5%6%7%8%管理绩效30%A=20B=15C=10D=5得分1工作任务管理15%2员工管理15%得分合计100%考核人签字：年 月 日年度考核业务部门总经

38、理考核维度：个人季度考核作为年终考核的一部分，以90%的权重进入年度考核中。考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。业务部门其他主管考核维度：部门效益指标以20%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以70%的权重进入年度考核中。考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。职能部门总经理考核维度：个人季度考核作为年终考核的一部分，以80%的权重进入年度考核中。考核周边绩效维度，以20%的权重进入年度考核中。业务部门其他主管考核维度：年终考核公司或部门效益指标，以10%的权重进入年度考核中。个人季度考核作为年终考核的一部分，以70%的权重进入年度考核中。考核周边绩效维度，以20%的权重进入年度考核中。考核周期：元月110日完成任务绩效、周边绩效考核。元月115日完成数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：干脆上级对任务绩效进行考核。同级对周边绩效进行考核。考核组织人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。附表2-2-2 主管周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10%序号指标部门一：部门二：。综合 岗 岗综合 岗 岗。1帮助刚好性5%2服务质量5%考核人签字：年 月 日备注:周边绩效考核