管理的计划职能课件

1、第四章 管理的计划职能 故经之以五事，校之以计而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 -孙子兵法.计篇本章讲授内容计划概述计划工作的步骤与评价标准计划的方法战略性计划案例：花旗银行的自动柜员机计划1975年，花旗银行董事长李世同为了提升公司的业绩，斥资1亿美元，在纽约市构建了一个由400多个自动柜员机组成的庞大网络。当时，没人知道顾客是否愿意放弃传统的交易方式，而改用“冷冰冰的机器”，但李世同始终认为：“新技术能为银行业的发展带来巨大的机遇。”1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，所有的银行都关门了，自动柜员机的使用率迅速攀升。一句妙语也在当时流传开来：“花旗从来不睡眠。”198

2、1年，花旗银行在纽约所占的存款份额翻了一番，竞争对手这才意识到问题的严重性。他们不再嘲笑花旗银行的自动柜员机是“没有灵魂的机器”，而是纷纷效仿花旗的做法，在各处设置自动柜员机。思考：计划对组织的 重要性或者作用？花旗银行的自动柜员机计划4-1 计划概述计划是保证组织有效实现既定目标的首要职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。组织的计划能力决定了它适应未来技术发展和市场竞争的变化能力。4.1.1 计划的含义作为动词的“计划” 管理人员为组织确定、选择适当的目标，以及制定实现目标的行动的过程。作为名词的“计划” 组织内以文字和指标等形式表述的有关行动方向、内容和步骤

3、安排的具体文件。计划工作计划概念辨析之一：计划与决策 法约尔：计划包括预测未来以及对未来的行动加以安排。 西蒙：决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。4.1.1 计划的含义区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透、相互交织在一起的。4.1.1 计划的含义4.1.1 计划的含义概念辨析之二：计划与预测 计划是对未来行动的部署预测是对未来事件的陈述计划要说明使将来成为怎样预测要说明将来会怎样应当采取什么措施和行动要不要采取措施和行动4.1.1

4、计划的含义概念辨析之三：计划与控制计划计划的实施控制：将结果与计划比较没有不理想的偏差存在不理想的偏差纠正方案一个完整健全的计划应该规定任务的性质和目标通过计划的编制、执行和检查，合理利用组织的人力、物力和财力资源精心安排组织的各项管理活动，最终有效地实现组织目标4.1.2 计划工作的内容完整有效计划必须能回答以下问题：4.1.2 计划工作的内容Why-为什么要做原因和目的的定位What-做什么活动和内容的定位Who-谁去做人员安排的定位Where-在什么地方做空间定位When-在什么时候做时间定位How-怎样做手段和方法的定位5W1H问题目的性：组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成

5、组织的目标纲领性：计划直接影响且始终贯穿于组织、人事、领导和控制等管理活动中，是管理活动的基础4.1.3 计划工作的性质普遍性：任何管理者都要从事计划工作效率性：计划体现为提高组织运行效率前瞻性：计划是一个创造性的管理过程4.1.3 计划工作的性质4.1.4 计划的作用 孔茨指出：“计划工作就像一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。” 此岸彼岸计划明确组织发展方向和实现目标的途径，为组织稳定发展提供保证，为管理行动提供明确的指示和指导。计划明确组织成员行动的方向和方式，为组织成员的工作分工和协作配合提供基本依据，促进组织活动的落实和协调。4.1.4 计划的作用计

6、划通过事先全面的安排，为有效筹集和合理配置资源提供依据。计划通过提供客观标准和依据，为检查、考核和控制组织活动奠定基础。计划通过预测活动和对组织未来活动的筹划，是降低风险的手段。4.1.4 计划的作用按时间期限分类4.1.5 计划的类型注意：时间长短只是相对的概念！长期计划中期计划短期计划通常涉及企业长远目标和发展方向，以及实现目标的策略。赋予长期计划具体内容，又为短期计划指明方向。具体地规定了组织各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，应该从事何种活动，应达到何种要求。按计划层次分类4.1.5 计划的类型战略计划管理计划业务计划中层管理者高层管理者基层管理者实现目标的总体规划 实施战略计划

7、的步骤和方法具体任务和执行性计划注重效益和效率的结合。注重效率的充分提高。按计划职能分类4.1.5 计划的类型业务计划财务计划人事计划产品开发、物资采购、仓储物流、生产作业以及市场营销等资本的融资渠道和方式、资本的使用效率人力资源的发展、培养、开发、调配和保证按计划明确程度分类 4.1.5 计划的类型具体性计划指导性计划具有明确规定的目标规定一般的方针和行动原则易于执行考核控制具有灵活性和可预见性按计划的表现形态分类4.1.5 计划的类型 描述组织的价值观念、经营理念、管理哲学和组织存在原因等根本性的问题。 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 宝洁：提供名优产品

8、，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。4.1.5 计划的类型1、使命(宗旨)： 组织在未来一段时间内要实现的目的，表明一定时期内任何活动的预期结果。4.1.5 计划的类型2、目标(目的)： 为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，所制定的资源分配方针。（思想指南）中石油人才战略：中国石油集团正在全力打造一支素质优良、结构合理、数量充足的技能型、创新型、复合型的高层次人才梯队。4.1.5 计划的类型3、战略： 预先确定的用来指导或沟通决策过程中思想和行为的明文规定。（思想、行动指南） 二十一世纪初中国能源和石油天然气政策主要概括为：节能优先、效率为本，煤为基础、多元发展，优化结

9、构、保护环境，立足国内、对外开放。4.1.5 计划的类型4、政策： 为完成某一特定计划(重复发生、反复出现)而规定的一系列步骤。（行动指南）问题：政策和程序的关系？4.1.5 计划的类型5、程序： 指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的详细的规定。（行动指南） 规则没有酌情处理的余地。规则通常是最简单形式的计划。问题：规则和政策的区别？规则和程序的区别？4.1.5 计划的类型6、规则： 为实施某一既定方针而做的一个综合性计划，包括对目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源等内容的表述。4.1.5 计划的类型7、规划(方案)： 用数字表示预期结果的一份报表(“数字化”的计划)。

10、预算也是一种控制手段。4.1.5 计划的类型8、预算：正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标和具体的时间表上，因此可能会造成刚性。当今企业面临的环境存在着大量随机性和不可预见性因素，因此动态环境下计划如何制定？4.1.6 计划工作面临的挑战正式计划更强调程序、规则，但组织的成功又通常依赖于某些创新、远见、直觉，如何处理它们之间的关系？成功的正式计划会进一步强化信任，弱化改变和放弃，因此可能带来错误的安全感，从而导致失败。4.1.6 计划工作面临的挑战4-2 计划工作的步骤和评价标准虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理人员在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的

11、步骤和原则。4.2.1 计划工作的步骤一项计划的制定一般包括四个方面的工作计划环境的分析与预测制定和选择实现目标的行动方案计划方案的细化计划的执行1、估量机会 分析组织所处的外部环境以及组织的内部条件是计划工作的真正起点。 组织充分认识到自身的优势、劣势，分析将面临的机会和威胁，才能明确希望解决的问题以及期望得到的结果。 4.2.1 计划工作的步骤 确定整个组织的目标，以及每个下属部门的目标。 组织的目标从上到下可分为多个等级层次，要注意最上层的组织总体目标和最下层的成员个体目标的匹配。2、确定目标单一结果明确的可测量目标期限必须标准想要标准有难度但可以取得（现实性）参与性设定接受性与承诺计划

12、或目标的标准2、确定目标 计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，也就是计划实施时的预期环境。 既考虑对影响经营重要因素的抽象和概括，也考虑对组织未来的内外环境和所具备的条件进行分析和预测。3、拟定前提条件 将各种可行的备选方案尽量周全地列出，是制定一个好的计划方案的前提和基础。 最好的方案并不是显而易见的，只有在充分的比较后才有可能从中选出最佳方案。4、拟定可供选择的方案 根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价和选择。5、评价和选择方案评价和选择方案时的原则第一，着重评价关键制约因素第二，有形量化指标和无形因素结合第三，从系统和整体的观点来衡量第四，

13、定量和定性评价方法结合第五，遵循“满意”的决策原则第六，准备后备或应急方案5、评价和选择方案 在综合平衡的基础上，为各个部门编制各个时段的分计划和行动计划(派生计划)，最终落实到各项预算，并下达下去加以执行。6、编制并下达执行计划4.2.2 计划评价标准一、程序性分析 它评审和分析制定计划所遵循的步骤及区分成功计划与不成功计划的综合特征。 4.2.2 计划评价标准客观性是由对适当资料正确的观察、记录、分析和解释而产生的。结构化程度主要是分析和评价产生计划的计划工作过程。测定结构化程度时考虑的因素是全面性、时间幅度、职责任派和控制特性。机动性最有助于计划的稳定性和可能成功的特性是计划的机动性。一

14、丝不容改变的计划虽然比较稳定，但它不能适应条件变化的需要。4.2.2 计划评价标准二、经济性分析 用经济学中经济效果的概念可用来确定一个计划是否对企业目标做出了最大贡献。 1、有关资源的利用。借助于边际收益与边际成本来进行的。是否使其资源的有效利用处于最优。 2、成本效益分析。主要是从制定计划的成本和计划带来的效益角度来考虑，一般来说，扣除制定和实施计划的成本后，所得剩余就是计划的的贡献。这种贡献除用时间、金钱、生产衡量外，还包括个人和集体的满意度等方面。计划工作效率的高低和质量的好坏与采用的计划方法息息相关。现代计划方法包括目标管理、标杆管理、网络计划技术、线性规划法、滚动计划法、投入产出法

15、、甘特图、预算法等等。4-3 计划方法4.3.1 滚动计划法背景：计划工作中的预测难度很大；未来的不确定性很大。起因：机械、静态的执行原有计划，可能导致巨大的错误和损失。结果：产生了逐年调整和修订计划的滚动计划法。定义：滚动计划法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。作用：滚动计划法可以避免预测不准确性和未来不确定性带来的不良后果。方法：近细远粗。近期计划订得较具体，远期计划订得较概略。 4.3.1 滚动计划法编制方法 在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(滚动期、计划期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整和修订，并将

16、计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。4.3.1 滚动计划法具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2009 2010 2011 2012 2013绩效分析2009实际完成情况计划本身的原因5年计划调整的措施方案选择实际执行中的经验具体计划 比较具体计划 比较粗略计划2010 2011 2012 2013 2014加强或改进措施绩效分析2010实际执行情况滚动计划法的特点 1.近细远粗，符合实际：计划期分为若干个执行期，近期计划具有指令性；远期计划具有指导性。 2.定期调整、向前延伸：根据实际情况和客观条件的变化对计划内容进行适当的修改、调整，并向前延伸一个新的执行期。滚动计划法的评价

17、 1. 通过定期地对计划进行修订，使战略性计划的实施更加切合实际。 2. 通过逐期延伸使长期、中期与短期计划相互衔接、有机结合。 3.大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。对于规模大、环节多、建设周期很长的大型项目，合理安排各方资源，用最短的时间、最省的费用按质完成项目，是计划工作中重要的研究课题。4.3.2 网络计划技术网络计划技术，是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术，它是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。它包括各种以网络为基础制定计划的方法，一般而言，依其起源有关键路径法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。4.3.2 网络计划

18、技术关键路径法(Critical Path Method，CPM)是1957年美国兰德公司为杜邦公司制定的一套网络计划方法。借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系，研究工程费用与工期的相互关系，找出关键路线。4.3.2 网络计划技术计划评审技术(Program Evaluation and Review Technology，PERT) 是1958年美国海军武器部在研制“北极星”导弹时应用的网络分析方法与网络计划。1961年，美国国防部规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。4.3.2 网络计划技术CPM主要应用于工程项目，PERT更多地应用于研究与开发项目。1

19、965年华罗庚在中国首次开始推行网络计划技术，当时称为统筹方法。4.3.2 网络计划技术 网络计划技术把一项工作或项目分成各种作业，根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少资源耗费和最高的速度完成工作。 网络计划技术基本步骤网络图-网络计划技术的基础 网络图由工序、事项、路线构成。通过比较找出一条或几条关键路线。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。网络图 1.清晰地表明工程项目的时间顺序和相互关系，并确定了关键环节和路线。 2.可对工程时间进度与资源利用实施优化。 3.

20、可事先评价达到目标的可能性。 4.易于操作，便于组织与控制，具有广泛的应用范围。网络计划技术的评价起源： MBO (Management by objectives)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一种管理制度。提出：1954年德鲁克管理实践4.3.3 目标管理目标管理是以目标设置和分解、目标实施及完成情况检查、奖惩为手段，通过员工自我管理和自我控制来实现企业经营目的的管理方法。4.3.3 目标管理之概念篇企业的使命和任务必须转化为目标通过目标对下属进行管理业务(个人)目标必须同整个组织的目标一致根据为实现目标所做贡献大小来考核和奖励充分实行权力下放

21、和民主协商4.3.3 目标管理之基本思想篇目标的层次性目标网络目标的多样性目标的信息反馈目标的可考核性目标的可接受性目标的挑战性4.3.3 目标管理之目标性质篇上下级共同制定目标目标连锁体系各级目标融为一体客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩目标与成果相联系授权、分权和自我管理人人制定目标让员工自己从“要我干”变为“我要干” 4.3.3 目标管理之内容篇目标管理特别适合于对各级管理人员的管理，是“管理中的管理”目标的制定 建立一个以组织总目标为中心的目标体系。保证其先进性和可行性。保证目标制定的协商和沟通。 高层管理预定目标；重新审议组织结构和职责分工；确立下级的目标；上级和下级达成协议。目标的

22、分解 科学合理的确定和分解企业各个方面和各个层次的目标，并保证和总目标在时间上的协调和平衡。4.3.3 目标管理之过程篇目标的实施 实行充分授权，创造条件；实行自我管理和自我控制；实行经常的反馈、检查与控制。目标成果的评价 执行过程中建立检查、反馈、评价和纠正制度；对于最终实施结果，通过评价进行奖惩。并且开始新一轮的目标管理循环。4.3.3 目标管理之过程篇（1）目标管理的优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 目标管理启发自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。4.3.3 目标管理

23、之评价篇（2）目标管理的缺点目标难以制定。目标管理的哲学假设不一定都存在。 目标商定可能增加管理成本。 有时奖罚不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 4.3.3 目标管理之评价篇4-4 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略性计划的内容4-4 战略性计划之战略内容愿景陈述和使命陈述通过内外环境研究，进行战略定位通过战略选择，选择企业合适的发展途径制订一系列战术性计划将战略性计划付诸实施4-4 战

24、略性计划之战略过程确定或重申愿景与使命产生备选方案战略决策：评价备选方案，选择最佳方案战略实施：分解战略，建立机构，配置资源，制定制度，创造文化，克服阻力战略评价：检查情况，评价绩效，发现差距，纠正偏差。外部环境分析内部条件分析战略制定战略实施战略评价回答：我们想成为什么和我们的使命是什么? 要求：生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。包括：核心意识形态和远大的愿景。4.4.1 愿景和使命陈述vision & mission statement核心意识形态4.4.1 愿景和使命陈述核心价值观核心目标 组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一

25、谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。 核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。MERCK公司：诚实与正直；共同的社会责任；基于科学的创新，而不是模仿；公司各项工作的绝对优秀；利润应来自有意于人类的工作。Sony公司：弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。Disney公司：不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的美国文化；创新，梦想，想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持迪斯尼的神奇形象。4.4.1 愿景和使命陈述之核心价值观Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司：享受有益公

26、众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣Walt Disney公司：给千百万人带来快乐4.4.1 愿景和使命陈述之核心目标4.4.1 愿景和使命陈述之企业使命举例4.4.1 愿景和使命陈述之比较异同企业愿景企业使命区别我们想成为什么我们目前是什么着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向着重对外公布，便于社会了解和监督比较短期，企业阶段性期许，一段时间内企业所希望变成的状态。较为长期，企业终身努力的方向和在根本价值上的执着与坚持。较为具体较为抽象联系企业的使命是愿景的起点，愿景的确定必须从使命出发，使命成为愿景的一个组成部分。公司因为独特而发展，战略定位就是使你与众不同的核心手段。战略定位

27、是“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。4.4.2 战略定位战略定位在描述上应尽可能的简洁、易于理解，一般而言，再复杂的战略都可以用一页纸完整表达。准确的战略定位有赖于详细的环境分析，然后才能进行战略选择和战略实施。4.4.2 战略定位4.4.2 战略定位之PEST环境分析SWOT分析法是20世纪80年代初由韦里克提出，经麦肯锡咨询公司完善，现在经常被用于企业战略定位、竞争对手分析上。SWOT： 优势(Strength) 劣势(Weakness) 机会(Opportunity) 威胁(Threats)4.4.2 战略定位之SWOT环境分析SW分析：企业自身的实力

28、及其与竞争对手的比较OT分析：外部环境的变化及对企业的可能影响4.4.2 战略定位之SWOT环境分析优势S劣势W机会O组合1：SO发挥优势，利用机会组合2：WO利用机会，克服弱势威胁T组合3：ST利用优势，回避威胁组合4：WT减少弱势，回避威胁SWOT分析矩阵 外部环境机 会威 胁内部环境优势增长型战略多种经营战略劣势扭转型战略防御型战略SWOT战略定位明星产品(stars)：加大投资以支持其迅速发展现金牛产品(cash cow)：为企业提供资金支持问号产品(question marks)：市场机会大，前景好，但市场营销存在问题瘦狗产品(dogs)：处于保本或亏损状态4.4.2 战略定位之波士

29、顿矩阵法政策指导矩阵：英荷皇家/壳牌集团创立多因素投资组合矩阵：美国通用电气公司创立，又称GE法。4.4.2 战略定位之波士顿矩阵法波特五力分析模型是80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。该模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。4.4.2 战略定位之波特五力分析模型五力模型行业现有的竞争状况 供应商的议价能力客户的议价能力 新进入者的威胁替代产品或服务的威胁4.4.2 战略定位之波特五力分析模型对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒高(低)、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。4.4.2 战略定位之波特五力分析模型公司层次战略是关于组织为了实

30、现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所作的行动计划。主要战略包括：专业化战略；多元化战略；跨国发展；垂直一体化。4.4.3 战略选择之公司层次战略 专业化战略 集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务（在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务），通过专注于某一点带动公司成长。核心业务构成了公司的基本骨架，专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略。4.4.3 战略选择之公司层次战略 专业化战略 公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。 以核心业务为中心的专业化已经成为一种潮流和趋势。警惕有人蚕食

31、你核心地盘的企图，牢记在任何时候忽略核心业务都是危险的。 多元化战略 多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。 多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两种形式。4.4.3 战略选择之公司层次战略 相关多元化战略 相关多元化指公司进入与现在各项业务之间有明显关联关系的业务领域，如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等。非相关多元化战略 非相关多元化是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营，通过将经济资源分配于不同部门来增加收益或分散风险。4.4.3 战略选择之公司层次战略 多元化战略 多元化战略不是最终目的，它只